Startup Storytelling – Parte 2 di 4

Per un imprenditore, saper creare e raccontare delle storie è un’abilità tanto importante quanto sottovalutata. Questa è la seconda puntata di una serie di quattro post sullo storytelling per le startup. La prima puntata è qui: Startup Storytelling – Parte 1 di 4

Company storytelling

La seconda dimensione dello storytelling che un imprenditore deve governare riguarda l’azienda e la strada che intende percorrere. Questa narrazione è rivolta essenzialmente agli investitori, ha una trama abbastanza standard e viene raccontata con dei formati molto precisi come il deck, il pitch e le proiezioni economico finanziarie (anche un foglio di calcolo racconta una storia).

Per capire come funziona il company storytelling, è utile fare un’analogia con le tecniche che guidano la scrittura di una sceneggiatura. Oggi, la maggior parte dei film di Hollywood adotta una struttura che è articolata in 6  fasi e ruota attorno a cinque turning point:

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Quando andiamo al cinema ormai ci aspettiamo, più o meno consapevolmente, che il film segua un ritmo del genere: si inizia con la presentazione dei personaggi e l’ambientazione, poi accade qualcosa che porta la storia in un’altra direzione. Lungo questa nuova direzione, ci sono altre svolte che conducono al punto in cui tutto si risolve (nel bene o nel male). Per esempio, in Matrix, Thomas Anderson è un programmatore che ha una doppia vita ed è conosciuto anche come Neo. Viene contattato da un Trinity che lo porta da Morpheus (stage I: set up). Durante il colloquio, Neo decide di sapere che cosa è Matrix e prende la pillola rossa (turning point: opportunity). E via di seguito: se avete voglia, potete divertirvi mappare la trama del film sulla struttura.

Allo stesso modo, quando un investitore analizza una startup, più o meno consapevolmente, cerca una trama e un ritmo che lo convincano che sta per investire in una grande storia il cui climax è una exit miliardaria.

Quali sono le fasi di una startup? Come in una sceneggiatura hollywoodiana sono sei e sono scandite dall’opportunità di ricorrere al capitale di ventura per finanziare la crescita dell’azienda:

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Step 1. Il team e l’idea

Tutte le aziende iniziano con dei fondatori e un’idea di business. O meglio con un team di persone che hanno competenze complementari, sono appassionate di un argomento e vogliono risolvere un problema creando un prodotto. Per esempio:

Nicola – consulente di comunicazione e marketing con molti anni di esperienza – incontra Giuliano – giovane e promettente ingegnere – e, insieme, decidono di creare una piattaforma software che renda più efficiente lo sviluppo di applicazioni per il marketing.

Sulla carta, ci sono alcuni degli ingredienti per creare una buona storia: due founder, con competenze ed esperienze complementari, che intendono risolvere un problema che esiste ed è documentato (il costo dello sviluppo software in uno specifico mercato). Riusciranno i nostri eroi? Difficile da dire in questa fase, ma si può certo andare alla ricerca di indizi: evidenze di precedenti successi, indizi sulla capacità di gestire critiche e difficoltà, abilità nel presentare e vendere l’idea e via di seguito. C’è anche chi, come il Founder Institute, sottopone i partecipanti ai suoi corsi al Big Five, un test psicometrico che misura cinque tratti della personalità.
I finanziatori vanno proprio alla ricerca di questi indizi. Inoltre, nel mondo delle startup digitali che vogliono finanziare la propria crescita tramite capitale di ventura, gioca un ruolo importante anche l’età. Non è un caso che la maggior parte dei founder siano sotto i quarant’anni: un giovane ha meno da perdere, è più incline al rischio, consuma molto poco e tende ad agire velocemente con un’ottica tattica di breve periodo. Avendo avviato la mia seconda startup dopo i quarant’anni, ho avuto modo di sperimentare questa sottile forma di razzismo anagrafico sulla mia pelle.
Insomma, se doveste pensare un film di azione alla Die Hard, chi immaginereste come attore protagonista? Pensateci e vi accorgerete che avete in testa uno stereotipo del personaggio. Adesso pensate a qual è lo stereotipo diventato popolare negli ultimi venti anni nel mondo delle startup digitali. Scommetto che state pensando a qualcuno che assomiglia a Mark Zuckerberg.

Turning Point 1. FFF and Business angels

In molte storie, i protagonisti che devono compiere un’impresa hanno spesso la fortuna di incontrare lungo la strada altri personaggi pronti a dare loro una mano. In Matrix, Morpheus è l’unico che all’inizio crede che Neo sia l’eletto ed è disposto a investire credibilità, nave ed equipaggio per portarlo nel mondo reale a combattere contro le macchine. Allo stesso modo, i primi passi di una startup sono per lo più resi possibili da chi investe sul team e sulla sua capacità di trasformare un’idea in un’azienda. Molte volte si tratta della famiglia e degli amici, di business angel oppure si acceleratori.

Step 2. Product Market Fit

Durante il periodo di addestramento, Morpheus sottopone Neo ad un prova che consiste nel saltare da un grattacielo all’altro: un’impresa impossibile se quello non fosse un mondo simulato. «Libera la mente», dice Morpheus e compie un salto prodigioso. «Libera la mente», ripete Neo e cade dal grattacielo.

Occorre guardare le cose da diversi punti di vista per trasformare un’idea in un prodotto che la gente è disposta ad acquistare. Un’idea non si tocca e non si usa, un prodotto ha caratteristiche specifiche e offre una determinata esperienza d’uso. Raccontare un’idea e ottenere consenso è molto facile, convincere qualcuno a provare sul serio un prodotto e a spendere dei soldi per acquistarlo è una cosa molto diversa.
Occorre liberare la mente ed essere disposti ad adottare il punto di vista del cliente, ascoltare quello che ha dire e capire che forma deve avere quello di cui ha bisogno. Questo processo può essere estremamente difficile e doloroso perché generalmente mette in crisi quello che sappiamo (o meglio, quello che pensiamo di sapere) e ci costringe a trovare soluzioni nuove. Come Neo, dobbiamo essere disposti a re-imparare quello che sappiamo. Altrimenti continueremo a cadere.

Turning Point 2. Business angel e Micro Seed

C’è grande aspettativa tra l’equipaggio della Nabucodonosor quando Neo salta per la prima volta. E la delusione è grande, quando fallisce. Mouse, impietrito, chiede: «Che cosa significa?». Gli risponde la bionda Switch: «Un bel niente». «Tutti quanti falliscono la prima volta», conclude Cypher.
Per chi sta avviando una nuova impresa, il problema non è cadere lungo il percorso. Quello che fa la differenza è la capacità di imparare velocemente, ripetendo il salto senza fallire nuovamente. Questa è la capacità più importante di cui vanno generalmente a caccia i fondi di micro-seed che aiutano la startup a testare un prodotto sul mercato. E questo è quello che dovete dimostrare di saper fare per conquistare l’attenzione di chi investe a questo stadio di sviluppo. Si tratta ancora di un rapporto molto personale, in cui si scommette sul team piuttosto che sul business.

Step 3. Go to market

Avete liberato la mente e avete imparato a saltare. Ma sarete in grado di affrontare sul campo il temibile Agente Smith? Non è così semplice. Una volta che avete capito che forma deve avere il vostro prodotto e come il vostro cliente lo vuole acquistare, il problema è capire se siete in grado di ingegnerizzare il processo in modo tale che il costo di acquisizione del cliente sia inferiore al valore di quello che acquisterà durante il rapporto con voi.
La scelta del canale di vendita è tutt’altro che banale e influenza in modo determinante la quantità di denaro che sarete in grado di di fare con il vostro prodotto. La stessa cosa, infatti, vale prezzi molto diversi in funzione di chi l’acquista e di come lo fa. Per esempio, è possibile spendere anche migliaia di euro per alcune marche di jeans il che dimostra che un prodotto è molto di più del materiale di cui è fatto. A parità di qualità o di tecnologia, la percezione del valore cambia moltissimo in funzione del canale di distribuzione e questo vale per l’abbigliamento come per il software.
Nel mondo delle startup digitali si tende a partire dal presupposto che la distribuzione debba essere online e in modalità self service. Questo è certamente vero per moltissimi servizi, ma a volte si rischia di lasciare i soldi sul tavolo.

Turning Point 3. Seed Round

Se avete capito come fare il go to market, allora dovreste avere anche traction. Questa parolina magica è il centro dello storytelling per gli investitori in questa fase di sviluppo della startup. È la Pietra Filosofale e il Sacro Graal: l’indicatore che siete riusciti a trasformare un’idea in un prodotto che la gente vuole comprare e che avete anche trovato un modo per distribuirlo.
La traction è ancora più importante se il vostro prodotto non è qualcosa di radicalmente nuovo. Se, per esempio, state cercando di risegmentare un mercato creando una nuova nicchia, è chiaro che la traction è l’indicatore che la vostra strategia di risegmentazione funziona.
Se cominciate a collezionare una serie di frasi del tipo «Non avete abbastanza traction» oppure «Molto interessante, ma tornate quando avrete più traction», allora dovete cominciare a farvi delle domande. Le risposte dei venture capitalist sono spesso irritanti per un imprenditore, anche se i venture capitalist hanno imparato a essere molto gentili e spesso vi danno consigli e suggerimenti. Rimane il fatto che loro stanno seduti in un bell’ufficio su una montagna di soldi non loro e voi, molto probabilmente, dovete rinunciare alle vacanze per realizzare il vostro progetto. Tuttavia, il fatto che un venture capitalist non sia disposto a prendersi certi rischi investendo nella vostra stratup è un campanello di allarme da valutare con attenzione. Potrebbe trattarsi di un eccesso di prudenza o dell’incapacità di abbracciare la vostra visione. Oppure, potrebbe esserci un problema strutturale nella vostra startup. Se la storia che state raccontando non vi aiuta a raccogliere soldi, o la state raccontando male e alle persone sbagliate o state raccontando una brutta storia.

Step 4. First acceleration

È il momento di andare dall’Oracolo e di affrontare la domanda: «Allora, tu che pensi? Pensi di essere l’eletto?»

Se siete riusciti a raccogliere i soldi del seed, allora potete cominciare a dimostrare che siete in grado di aggredire un grande mercato e, soprattutto, che riuscite a farlo molto velocemente. Nel mondo delle startup digitali che raccolgono capitali dai venture capitalist è necessario andare veloci, possibilmente più veloci di tutti gli altri. Crescere, crescere, crescere. Più crescete in fretta e più aumentate di valore. Badate bene: state accumulando soldi del Monopoli. Siete una promessa e non la valutazione di molti milioni di euro che siete riusciti a contrattare con il finanziatore è ancora solo una prospettiva: è necessario che sosteniate la storia, che sempre più persone siano disposte a scommettere su di voi.
Questo è vero soprattutto se è necessario aspettare del tempo prima di arrivare alla profittabilità. Per esempio, nei primi anni di vita, Twitter non produceva un fatturato sufficiente a giustificare la sua valutazione, ma cresceva vorticosamente e le star di Hollywood facevano a gara a raccogliere nuovi follower. Insomma, c’erano tutte le condizioni affinché diventasse qualcosa di grande e importante. Lo stesso è accaduto per molte altre piattaforme, prima che riuscissero a monetizzare. Non sempre, però, la storia è a lieto fine: basti pensare a Groupon e al vigoroso storytelling che ne ha sostenuto la fenomenale crescita e la quotazione in borsa. In quel caso, molto fumo e poco arrosto.

Turning Point 4. Round A
Step 5. Organization
Turning Point 5. Round B, C, D, E…
Step 6. Massive Scale

Da questo punto in poi la storia di una startup diventa quella della sua istituzionalizzazione e della ricerca del profitto. Si raccolgono soldi per continuare a crescere velocemente e per costruire l’organizzazione. Spesso e volentieri dei manager professionisti si affiancano ai fondatori per governare il processo. Gli investitori iniziare a pensare a come uscire. Il tutto si fa meno avventuroso.

Un’ultima nota riguarda i format da usare per raccontare la storia agli investitori: c’è molta letteratura su come preparare un deck o un executive summary. Personalmente, trovo che il la sintesi si Venture Hacks sia ottima. La potete scaricare gratuitamente.

Gli investitori si aspettano che seguiate questi format perché rende molto più efficiente la comprensione del progetto e la sua valutazione. D’altro canto le domande a cui dovete rispondere sono sempre le stesse: chi siete, cosa state facendo, chi lo compra e perché, come lo vendete. Preoccupatevi prima di avere delle risposte convincenti, ma non dimenticate di raccontare la vostra storia nel modo giusto. Se volete qualche buon esempio di deck, date un’occhiata a Pitchenvy e in particolare alle presentazioni di Mint, SeoMoz e di AirBnB.

Startup Storytelling – Parte 1 di 4

Per un imprenditore, saper creare e raccontare delle storie è un’abilità tanto importante quanto sottovalutata. Il motivo è molto semplice: come esseri umani siamo fatti di storie e le storie danno un senso alle cose che facciamo e che progettiamo di fare. Quando si avvia una nuova azienda, essere un bravo storyteller aiuta a posizionare il prodotto e a raccontarlo ai clienti, a comunicare gli obiettivi che vogliamo raggiungere come azienda e a trasferirli efficacemente agli stakeholder.

Quando parliamo di storytelling e di startup, ci sono quattro dimensioni che dobbiamo prendere in considerazione: il prodotto, la startup, l’industria, l’imprenditore. Le ho messe in ordine di ovvietà.

Product storytelling

Lo storytelling più ovvio è quello attorno al prodotto ed è rivolto ai clienti. Questa dimensione dipende dal posizionamento che avete scelto, ossia dallo spazio mentale nella testa del potenziale consumatore che avete individuato e che avete deciso di occupare. Il posizionamento è la promessa di valore che la vostra azienda crea per il cliente e determina le funzionalità che differenziano il vostro prodotto dalla concorrenza, come progettate l’esperienza d’uso, come interagite con i vostri clienti e via dicendo. Si tratta di un’attività strategica che viene prima di qualsiasi altra cosa. Su queste fondamenta costruirete tutto il resto: si tratta di una parte essenziale del percorso che trasforma un’idea di business in qualcosa che un consumatore desidera ed è disposto a pagare. Per esempio:

For World Wide Web users who enjoy books, Amazon.com is a retail bookseller that provides instant access to over 1.1 million books. Unlike traditional book retailers, Amazon.com provides a combination of extraordinary convenience, low prices, and comprehensive selection. (Growth Factors)

In questa frase è evidente qual è il beneficio che Amazon offriva (comodità, prezzo e scelta… oltre un milione di titoli) quando è stata fondata e a chi (gli utenti del Web, che all’epoca non erano così tanti come oggi). Per avere maggiori informazioni su come si colloca la strategia di posizionamento nell’ambito per processo di startup, potete leggere l’introduzione Product Market Fit Lifecycle di Carlos Espinal.

Se siete riusciti a trovare una casella nella mente del potenziale cliente, allora potete cominciare a costruire la storia del prodotto. Nel marketing, questo processo si chiama branding e consiste nel progettare e gestire quell’insieme di storie, nomi, segni, simboli ed esperienze che contribuisce a farvi entrare nella testa di un consumatore e a fare in modo che si ricordi di voi al momento giusto. Una delle cose più affascinanti della comunicazione è che si tratta sempre di un processo negoziato: si mette in comune un pezzo di informazione in un contesto che rende più o meno predicibile il risultati finale. Ma non sempre è così, come mostra questo post su dieci cose che gli americani non si rendono conto essere offensive per un inglese.

Analogamente, il risultato del processo di branding non dipende solamente da quello che progettate, perché il vostro cliente costruisce nella propria mente un’immagine del vostro brand attraverso i vari touchpoint con cui viene in contatto: il prodotto stesso, il sito web, il personale di assistenza e via di seguito. Voi state solo facendo uno sforzo per sfruttare, generare, influenzare e controllare quest’immagine e quindi aiutare il vostro business a ottenere migliori performance. Ma, non potete controllare con esattezza il risultato finale.

Sul branding c’è una letteratura infinita, generalmente scritta da consulenti per convincere le aziende che il proprio modello e il proprio set di slide preconfezionato è più efficace di quello dei concorrenti. Occorre fare attenzione perché la maggior parte di questa letteratura propone tecniche di management che si applicano molto bene alle grandi organizzazioni, ma che rischiano di essere troppo articolate per una startup. In strutture complesse e distribuite, infatti, non c’è solamente il problema di progettare il brand, ma anche di fare in modo che la sua declinazione sia omogenea e che l’esperienza che il cliente fa ogni volta che tocca l’azienda sia il più possibile coerente.

In una startup, un team di poche persone si occupa di tutto e, infatti, nella maggior parte dei casi l’immagine del prodotto si intreccia in modo inestricabile con quella dell’azienda e con quella dei fondatori. Potrei citare molti esempi, ma credo che la storia di Twitter, da questo punto di vista, sia emblematica. Nei suoi primi anni di vita, parlare di Twitter significava parlare di Jack Dorsey ed Evan Williams, che avevano una diversa visione del prodotto e anche un diverso modo di raccontarlo. Per Dorsey si trattava di un servizio per dire agli amici «what are you doing» ed è così che nacque il servizio, con persone che raccontavano ai propri amici cosa stavano facendo attraverso brevissimi aggiornamenti di 140 caratteri. Quando Williams prese il posto di CEO, cambiò il posizionamento di Twitter e sostituì «what are you doing» con «what’s happening». Nei primi anni di vita, il brand Twitter è stato fortemente influenzato dalla Dorsey e Williams: poco importava la forma dell’uccellino, acquistato per pochi dollari su un sito di crowdsourcing, il font utilizzato per il logo o i colori. Importava la capacità di Dorsey e Williams di essere portavoce del servizio e di cavalcare in modo efficace l’entusiasmo di tante star per l’uccellino azzurro: ricordate la gara tra Ashton Kutcher e CNN per il primo account a superare la soglia di un milione di follower?
Oggi, a distanza di 8 anni dalla fondazione e con oltre 3.000 dipendenti, Twitter è diventata un’organizzazione complessa, si è riposizionata ancora con un approccio molto simile a Facebook, ha ridisegnato il logo e la Intranet aziendale conterrà certamente un manuale di brand identity. Allo stesso tempo, scommetto che molti che ricordano i nomi di Dorsey e Williams non saprebbero dire che l’attuale CEO si chiama Dick Costolo.

Progettare un brand nelle condizioni di incertezza che caratterizzano una startup e con un budget che nella maggior parte dei casi si approssima allo zero rischia di essere uno sforzo che non produce un risultato utile per il successo dell’impresa. Quindi, dimenticate modelli complessi come il brand identity prism, e concentratevi solo su una cosa: la vostra startup ha bisogno di storie brevi e memorabili che spiegano perché usare il prodotto, come farlo, quali benefici otterranno i vostri clienti.

Un racconto ha cinque elementi importanti: personaggi, ambientazione, trama, conflitto e tema. Nel nostro contesto questo significa, un cliente in un determinato contesto deve raggiungere un risultato, ma ha un problema che voi potete risolvere. Gli ingredienti che mettete in questo racconto di fatto rappresentano il vostro brand. Per esempio, quando Apple lanciò il Mac a metà degli anni Ottanta, usò una serie di annunci come questo:

mac2

Il Mac era il computer «for the rest of us», per quelli intimiditi e confusi dai Pc di IBM. Questi erano gli eroi di Apple: a loro avevano messo davanti un computer per aumentare la produttività, ma questa macchina grigia con uno schermo nero pieno di caratteri verde fosforescente era difficile da usare. Era una soluzione, ma creava nuovi problemi: IBM diventava automaticamente il cattivo della storia e il lieto fine era un computer che potevi usare con un dito. Tutta la comunicazione di Apple di quegli anni si muove in questa direzione: il Mac è il principe azzurro che vi salverà dai computer cattivi di IBM. Una classica trama da favola.

Per tornare ai giorni nostri, Transferwise sta seguendo un approccio molto simile: è il principe azzurro che combatte accanto a voi contro le banche che rubano i vostri soldi.

TransferWise_Ad

Più chiaro di così? L’eroe è il cliente che vuole mandare dei soldi da un Paese all’altro e che deve combattere contro la banca cattiva che ruberà parte di questi soldi. Fortunatamente arriva il principe azzurro nelle vesti di Transferwise. Notate che questo storytelling è così intrinsecamente forte che fa passare totalmente in secondo piano il fatto che gli elementi visuali della brand identity dell’azienda sono brutti e artigianali: probabilmente il logo è stato disegnato dagli stessi fondatori usando delle clipart e il sito è stato realizzato con un tema già pronto.

I brand sportivi sono probabilmente i più bravi di tutti a costruire questo tipo di storie. Pensate a Nike con il suo «Just do it». Tre parole che racchiudono un universo: il tuo nemico è dentro di te, dipende solo da te se non riesci a raggiungere i tuoi risultati, ma noi siamo al tuo fianco. Con un paio di scarpe. Esatto, con un paio di scarpe che hanno dei poteri magici diventi un supereroe e puoi essere come loro:

Inutile dire che i poteri magici sono nella vostra testa. Vero?

[TO BE CONTINUED]

InnovactionLab 2014

InnovAction Lab is an association founded in 2011 that introduces Italian university students to the world of entrepreneurship and innovative startups. Laboratories are aimed at students with multidisciplinary academic backgrounds who, through a series of seminars and webinars, learn to evaluate the economic potential of an idea and present it effectively to private investors.

InnovAction Lab is in its fourth year of operation and has already played a total of 8 editions and 3 summer schools in 5 Italian regions (Lazio, Apulia, Emilia Romagna, Trentino and Sardinia) involving 530 students. Alumni have already developed more than 30 innovative startups and business projects that have collected a total of over € 4.5 million in funding from various investors.

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If you want to know more, there are two events you can attend in Milan:

  • Press Conference – 19 February 2014 (11:00-12:30) at Hogan Lovells in Via Santa Maria alla Porta, 2
  • Innovaction Lab Lombardia presentation – 24 February 2014 (16:30-20:00) at Talent Garden (register here).

Stamplay wins Hy! Berlin and opens a public beta

It’s not every day that you go to an event that takes place inside a pool. Literally! But I guess that in Berlin is not so strange to be in places that once served another scope. So, why not use pools to organize events? Just keep them dry ;-)

Everyone in the pool for Hy! Berlin, the most significant German event dedicated to startups, that this weekend showcased 8 accelerators and 24 startups from all around Europe, including Seedcamp and Stamplay. With a novelty: this time accelerators had to make a pitch like the startups.

It was great. Stamplay won the event, while Seedcamp finished second behind Hub:Raum, that was playing at home.


Foto di Dan Taylor/Heisenberg Media (cc/by)

Giuliano dominated the stage as usual:

This week we have also opened the public beta. Now it is time to start a new phase to observe, study and understand how our users will use Stamplay, what applications they will create, what will ask. It will be exciting and fun :-)

Stamplay vince Hy! Berlin e apre la beta al pubblico

Non capita tutti i giorni di andare a un evento che si svolge dentro una piscina. Letteralmente. Ma forse a Berlino non è così strano trovarsi in posti che una volta servivano ad altro e quindi perché non prendere una piscina e usare le vasche per organizzare eventi? Basta tenerle asciutte ;-)

Quindi tutti in piscina per Hy! Berlin, probabilmente l’evento tedesco più significativo dedicato alle startup che in questo week end ha visto come protagonisti 8 acceleratori europei e 24 startup, tra cui Seedcamp e Stamplay. Con una novità: questa volta a fare un pitch non erano solo le startup ma anche gli acceleratori.

È andata bene, anzi benissimo. Stamplay si è piazzata prima, mentre Seedcamp è arrivato secondo alle spalle di Hub:Raum che giocava in casa.


Foto di Dan Taylor/Heisenberg Media (cc/by)

Giuliano ha dominato il palco come al solito:

Questa settimana abbiamo anche aperto la beta. Adesso per noi inizia una fase divertente: osservare, studiare e capire come i nostri utenti useranno Stamplay, quali applicazioni svilupperanno, cosa vorranno che aggiungiamo. Sinceramente, non vedo l’ora :-)

Playing with Lego Mindstorms

This Christmas I asked my father to give me the Lego Mindstorms EV3, because I wanted to play a little ‘;-) Here are my first impressions.

1.
In the pack there is a huge number of small pieces (601) divided into various envelopes. It would have been much better if they put a container inside the box with dividers to neatly store everything. From what I see from the site of Lego, these containers are provided for educational versions, but not in the retail (and the educational version of Lego is cheaper!)

2.
Build a robot takes time. I started with Everstorm and it took me several hours spread over two days. Yesterday, together with my daughters (8 and 6 years) we disassembled Everstorm and built the robot called Reptar. Even younger children have fun if you involve them in a small assembly line in which there are different tasks. Building Reptar took about three hours amd a lot of fun.

3.
Lego is very good with plastic. At the beginning, you have the impression that all these small pieces are rather fragile, but you soon realize that all components are robust and child-proof. When the robot is assembled is robust and stable and can be handled with ease.

4.
Although EV3 is the latest generation, the overall impression is that the electronic components are outdated and not open at all. Everything is managed from a central unit equipped with a monochrome monitor and powered by 6 common AA batteries. The central body ha connections for engines (the box contains two large and one medium) and sensors (provided there are an infrared sensor – the one that looks like eyes – a pressure sensor and a sensor that detects the colors). Sensors and motors are connected with cables (which seem to have proprietary plugs).
The EV3 brick connects to other devices via bluetooth and wi-fi, but for the wi-fi you need to buy separate accessories. From this point of view, the toy is rather disappointing. In 2014, I would have expected something that would almost automatically connect via wi-fi and it was visible on the web seamlessly (do you remember the Nabaztag).

5.
Once assembled, the result is a remote-controlled toy that can be controlled with an iPhone or an Android. The app is very simple and straightforward and for a child is fun. With what’s in the box you can build many different things: the basic models are five in addition to those of the community (some of which are truly remarkable).

6.
I have the impression that the next step, which is to provide the Mindstorms some form of intelligence, will be much harder to do. I need to free up some disk space to download the editor that is done with Silverlight (sic!) and weighs 500Mb. It is really an anachronistic choice if you think that Scratch, the visual language invented by MIT from which it is derived, is freely available on the Web and has a very active community of enthusiasts who create remixes and small applications. And everything happens on the Web, without downloading anything!

7.
The impression so far is that the Mindstorms has great potential unexplored. If, on the one hand, it is very simple to build a remote-controlled toy, the step to play with something more elaborate seems to be very long. I can not say for sure, but from what I could find online, my idea is that the market for this game system is divided into three segments: those who assemble radio controlled toys following the instructions, those who use it for teaching (area developed mainly in the U.S.) and hobbyists who achieved amazing things like this:

The know-how of Lego with the plastic makes the gaming experience enjoyable and rewarding. I think that with the software it will be exactly the opposite. We’ll see.

What an amazing year for Stamplay!

It’s been almost a year since we started working on the current version of Stamplay. At the beginning of 2012, we were working on a catalog of applications for online marketing and loyalty programs. One day we asked ourselves: what if, instead of developing many different apps, we invent a tool to create these apps? A real visual programming language that everyone can use to create any web applications?

At first, it was a drawing on the blackboard in the office, then became a mock-up (the one in the video), then I convinced my father to put some money in the adventure, then I convinced Lorenzo Barbantini to invest, then we decided that we had to go abroad and convinced Seedcamp to invest, then we convinced our first customers to work with us. And now we are ready to open the beta to the public.

It seemed a crazy idea, one of those ideas that inspire reactions like: «you can not do, it’s too hard, you’re a fool, it’s too risky». And, when we told people that we were going to do it with a handful of graduates, they looked at us with an air of pity, like we were embarking on a desperate mission.

Yeah! It is technologically difficult, but after almost a year of work, we can testify that it could be done and that we did. And that all thanks to the ambition and to the boldness of Giuliano Iacobelli, the determination and talent of Alessandro Oliveri, Cristian Roselli, Mirko Di Serafino, Claudio Petrini, my madness and the support of many people starting from our investors who have given us the resources to work, our advisor (Carlo Fornaro and Alessandro Santo) and not forgetting who is ready to sustain a brave entrepreneur in times of discouragement (like my spouse Patrizia).

Now that we have proved that we were able to do it and that we are able to sell it, our challenge for 2014 is to make it big project exploring all the opportunities. Stamplay is not only what you see in this video, but much more: it is a platform for creating web applications without knowing how to code. Any type of web application: to do marketing campaigns, automate business activities, for home automation, for personal life and – perhaps – even for entertainment.

The «software is eating the world», says Marc Andreessen and this means that we will increasingly need software to do anything. But we do not need to become programmers. Instead, we need a new Basic designed for the web: a simple language that can be used with minimal training, yet powerful enough to enable complex and useful applications.

The mission of Stamplay will be this: to become for the Web what Basic has been for personal computing. I, Giuliano and the guys who work with us know how to do it and we will do it. Obviously, we will continue to arouse the skepticism of many… But honestly, who cares :-D

Happy New Year to all, especially to those who think that things can be realized!

Stamplay wins the Facebook Hacknight in Rome

Last week, Stamplay won the hacknight organized by Facebook in collaboration with Ezecute and LUISS Enlabs in Rome. Among the mentors and the jury members: Luca Colombo, country manager in Italy, Daniele Bernardi, solution engineer, Andrea Lai, PMD program.

During the night, the engineering team Stamplay (Giuliano, Alessandro, Mirko, Cristian and Claudio) have developed two new modules for our platform by integrating the Facebook Insights API and Facebook Advertising API. Objective: to allow social media managers who produce content for Facebook pages to promote posts buying automatically advertising.

Our demo analyzes insights for a single status in real time, automatically creates a campaign and buys advertising dynamically based on the performance of the post. For example: «promote the post if the engagement falls below a certain percentage» or «stop promoting the post if the viral growth is higher than a certain percentage», and so on.

Here, there is a screenshot of the setting page:
screenshot_fb

The hack that we have developed in a few hours is a prototype that shows the potential of our platform: the integration implemented during the hacknight helps social media managers to improve the performance and life cycle of a status posted on a Facebook page and to collaborate with the advertising manager in the promotion of content produced by the brand. This is an activity that today is done manually or is not done because it is difficult to coordinate. Thanks to Stamplay, it is possible to eliminate frictions and to optimize the workflow.

Stamplay has entered Seedcamp in September: the first two months of the program have allowed us to make our business model more robust and ambitious. The substantial contributions of Carlos Eduardo Espinal and Philipp Moehring, the Seedcamp Academy with Saul Klein of Index Ventures have helped us to position our solution more effectively. In two months, in addition to going forward with the development of the software, we did a lot of testing with potential customers and revolutionized our communication. And we are ready to help marketing people to automate workflows, streamline processes, collaborate with other business functions and with suppliers, improve the return on investment in communication.

We are going online with our brand new website in the next days. Meanwhile, check this deck:

Quando si parla di startup, l’Italia ha molto poco in comune con Israele

Sull’emergente ecosistema italiano delle startup si dicono tante cose e spesso sono considerazioni superficiali quando non si tratta di vere e proprie sciocchezze. Una di queste è l’idea che l’Italia assomigli molto a Israele e che quindi anche noi possiamo diventare una startup nation.

Non ho un’esperienza diretta dell’ecosistema israeliano, ma ho letto con attenzione Startup Nation, che – a detta di molti esperti – lo descrive molto bene. Assumendo che la storia raccontata dagli autori interpreti efficacemente la realtà, ci sono almeno 2 motivi per cui la storia dell’industria tecnologica israeliana non può essere replicata in Italia. Lo riassume bene Wikipedia:

In their attempt to explain Israel’s success in this area, Senor and Singer discard “the argument from ethnic or religious exceptionalism, dismissing “unitary Jewishness” or even individual talent as major reasons for Israel’s high-tech success” and analyze two major factors that, in the authors’ opinion, contribute most to Israel’s economic growth. Those factors are mandatory military serviceand immigration.

The authors argue that a major factor for Israel’s economic growth can be found in the culture of the Israel Defense Forces, in which service is mandatory for most young Israelis. The authors believe that IDF service provides potential entrepreneurs with the opportunities to develop a wide array of skills and contacts. They also believe that IDF service provides experience exerting responsibility in a relatively unhierarchical environment where creativity and intelligence are highly valued. IDF soldiers “have minimal guidance from the top, and are expected to improvise, even if this means breaking some rules. If you’re a junior officer, you call your higher-ups by their first names, and if you see them doing something wrong, you say so.” Neither ranks nor ages matter much “when taxi drivers can command millionaires and 23-year-olds can train their uncles,” and “Israeli forces regularly vote to oust their unit leaders.”

The book also dwells at length on immigration and its role in Israel’s economics’s growth: “Immigrants are not averse to start from scratch. They are by definition risk-takers. A nation of immigrants is a nation of entrepreneurs. From survivors of the Holocaust to Soviet refuseniks through the Ethiopian Jews, the State of Israel never ceased to be a land of immigration: 9 out of 10 Jewish Israelis today are immigrants or descendants of immigrants the first or second generation. This specific demographic, causing fragmentation of community that still continues in the country, is nevertheless a great incentive to try their luck, to take risks because immigrants have nothing to lose.”

Additional factors cited by the authors include a sense of dissatisfaction with the current state of affairs, a culture where individuals frequently tinker with technology, and government policies friendly to start-ups.

Il servizio militare e l’immigrazione sono due fattori specifici di Israele che non possono essere replicati in nessun altro luogo del mondo e che hanno a che fare con la geografia dello Stato (gli israeliani sono in guerra perenne con tutti gli Stati confinanti) e con la storia del suo popolo (gli ebrei di tutto il mondo hanno diritto di cittadinanza in Israele).

La geografia, le circostanze storiche e la cultura del popolo sono i fattori che determinano le potenzialità di alimentare un ecosistema imprenditoriale. Tutto il resto si innesta sopra e può trovare terreno più o meno fertile.

McKinsey: «digital engagement of customers accelerates»

McKinsey&Company has published an interesting report about the acceleration of digital in enterprises and about commitment of CEO in shaping and driving digital strategies. From my point of view as founder of Stamplay, the most interesting data are these:

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Executives say each of the five digital trends we asked about is a strategic priority for their companies.3 Of these, the trend that ranks highest is customer engagement: 56 percent say digital engagement of customers is at least a top-ten company priority, and on the whole respondents report notable progress since 2012 in deploying practices related to this trend. Companies have made particularly big gains in their use of digital to position material consistently across channels and to make personalized or targeted offers available online.

Read the full report.

V2MOM: Vision, Values, Methods, Obstacles, Measures

V2MOM is a method invented by Marc Benioff, founder of Salesforce, to achieve a «high level of organizational alignment and communication while growing at breakneck speed». The acronym stands for vision, values, methods, obstacles and measures. The method is described in Salesforce story, Behind the Cloud.

The vision helped us define what we wanted to do. The values established what was more important about the vision; it sets the principles and beliefs that guided it (in priority). The methods illustrated how we would get the job done by outlining the actions and the steps that everyone needed to take. The obstacles identified the challenges, problems, and issues we would have to overcome to achieve our vision. Finally, the measures specified the actual result we aimed to achieve; often this was defined as a numerical outcome. Combined, V2MOM gave us a detailed map of where we were going as well as a complete compass to direct us there.
Essentially, V2MOM is an exercise in awareness in which the results is total alignment. In addition, having a clarified direction and focusing collective energy on the desired outcome eliminate the anxiety that is often present in times of change.

Salesforce.com First V2MOM, 4/12/1999

Vision
Rapidly create a world-class Internet company/site for Sales Force Automation.

Values
1. World-class organization
2. Time to market
3. Functional
4. Usability (Amazon quality)
5. Value-added partnership

Methods
1. Hire the team
2. Finalize product specification and technical architecture
3. Rapidly develop the product specification to beta and production stages
4. Build partnerships with big e-commerce, content, and hosting companies
5. Build launch plan
6. Develop exit strategy: IPO/acquisition

Obstacles
1. Developers
2. Product managers/business development person

Measure
1. Prototype in state-of-the-art
2. High-quality functional system
3. Partnership are online and integrated
4. Salesforce.com is regarded as leader and visionary
5. We are all rich

From the very beginning, we’ve had a V2MOM as Salesforce.com, and we’ve always kept it updated… I rewrite the V2MOM every six months, which helps me gain personal clarity as well as communicate with the company.
Immediately after I write the V2MOM, I share it with our top offices at our weekly meetings and ask for their feedback. Sometimes they love it and sometimes they hate it, but the exercise always ensures a worthy debate. Once everyone comes to an agreement, we bring the V2MOM to ore “Core”, which is how we refer to our top thirty officers, and we then incorporate their insights.
This process of constant iteration is critical to making the V2MOM accurate as well as to integrate there ideas into our corporate consciousness…
We now collaborate on the corporate V2MOM with all Salesforce.com employees through IdeaExchange, a social networking tool that employees use to contribute their ideas as well as promote and comment others’ ideas…
Although we use one corporate V2MOM to direct Salesforce.com, V2MOMs cascade throughout the entire organization. We’ve created a system whereby each executive builds his or her own V2MOM from the corporate V2MOM, and then his or her direct reports create their own V2MOM to guide him or her for the coming year. This is how we align individual and corporate goals and demonstrate how everyone fits into the organization.

Vision statements
1999. Rapidly create a world-class Internet company/site for Sales Force Automation.
2002. Global leadership in proving the software as a service model driven by an enthusiastic and wildly successful customer community, and energized by world-class employees.
2004. Dominate the software as a service market by doubling our enthusiastic and wildly successful global customer community through flawless execution of our proven model.
2006. Deliver trusted customer and partner success globally, and accelerate our growth as the unrivaled on-demand standard for The Business Web through efficient execution.
2009. Create wildly successful customers, secure every renewal, and grow our customer relationships through Service Cloud and Force.com. Increase the productivity of every employee and every department, to gain market share and dominate enterprise cloud computing.

Marc Benioff: «Build a Recruiting Machine»

I’m reading Behind the Cloud, the story of Salesforce. In the chapter about leadership, Marc Benioff underscore the importance to build a culture of recruiting and to carry on scouting every day, so to always have a list of potential candidates to hire.

Build a Recruiting Machine

  • Much like our sales team, the recruiting team uses every effort possible to generate leads.
    Don’t wait for resumes to come to you. Get the search party going. Erin Flynn, the head of worldwide recruiting, along with her staff, is always searching to identify the top 5 to 10 percent of talent at competing organizations. (Erin is on a constant talent quest, networking with everyone she hires, our board members, and people she meets at parties.)
  • Consider recruiting to be part of our jobs. I am personally on the hunt for talent all times, and still hold one meeting every day that I would consider a job interview – wether the candidate knows it or not. Whenever I meet someone interesting, I can’t help but wonder if he or she would be an appropriate fit for our company. I stay connected to these people and find that many of them turn out to be possible candidate leads. On average, I forward our HR department about five emails a day and ask them to follow up with these potential candidates. Most of these compelling individuals would have not contacted our HR department or blindly submitted a resume, yet this is how we have won some of the most talented people on our team.
  • Include employees in the talent quest. Employees are among the very best sources of top best talent. Talented people always know other talented people. We ask employee to assist us with connections, and we encourage everyone to refer a friend, former coworker, industry peer, or family member with whom they would want to work. As an incentive for their efforts, we offer a bonus ($2,000 to $10,000, depending on the position) in their referral is hired. It works: in 2008 alone, we hired 251 referred candidates and paid out more than half a million dollars in referral bonuses.
  • Add people to your leadership level first. This is the right strategy in the beginning of a company’s life cycle, and should remain the strategy as an organization grows. If we move into a new market or a new product, I want the most knowledgeable person – the guru – on our side. Once the guru articulates the strategy, he or she makes the necessary hires and invests the resources necessary to execute it.

Should a startup integrate philanthropy from the beginning? Benioff says yes!

One of the most important things I’ve learned in life is that you should always seek the advice of those who know more than you. And I discovered that there are two ways to do this: talk to people that you can reach and read the biographies of people you can not reach.
These days I am reading Behind the Cloud, the story of Salesforce told by its founder Marc Benioff. I think it should be compulsory reading for all entrepreneurs who, like me, are setting up a company that sells software as a service. So far, the part that I liked the most is Benioff’ approach to philanthropy. I quote a passage:

Parker, Dave and Frank, the salesforce.com cofounders, were receptive to the idea of building a business that simultaneously gave back to the community. We all shared the philosophy that the value of a corporation should be distributed not only to its leadership but also to the communities in which it operates and to the world. We discussed these ideas in our first day of work, and filed the Salesforce Foundation as a 501(c)(3) public charity at the same time that we incorporated salesforce.com [...]

From its inception, the Salesforce Foundation used a unique model of integrated philanthropy, one designed to grow with the company. Our 1-1-1 model disseminates a portion of the financial and intellectual wealth of the organization to those most in need:

  • 1 percent equity: using 1 percent of founding stock to offer grants and monetary assistance to those in need, especially to support youth and technology programs,
  • 1 percent time: finding meaningful activities for salesforce.com employees during their six paid days off a year devoted to volunteerism, and promoting culture of caring,
  • 1 percent product: facilitating the donation of salesforce.com subscriptions to no-profits, helping them increase their operating effectiveness and focus more resources on their core mission.

I totally agree with this approach and would love to adopt this philosophy for Stamplay, although I realize that is not easy to reconcile startup and philanthropy.

Fantastartup: il primo fantacalcio della startup parte questa settimana

Schermata 07-2456476 alle 12.07.25 Parte questa settimana Fantastartup, manifestazione pensata per avvicinare il mondo dei professionisti e degli imprenditori a quello delle startup. Lo schema è quello del Fantacalcio, ma in questo caso le startup prendono il posto dei calciatori.
Il progetto è realizzato dall’associazione Informale, associazione che si occupa di promozione della cultura d’impresa, con il contributo della Camera di Commercio di Roma. Il tutto è coordinato dall’instancabile Silvio Gulizia.

La manifestazione vedrà protagonisti professionisti, imprenditori, avvocati e manager che dovranno scegliere le proprie startup da un elenco di imprese innovative selezionate dalle principali realtà romane che si occupano di supportare le nuove imprese e l’ecosistema dell’innovazione: InnovAction Lab, Founder Institute, MentorCo, LUISSEnLabs, Telecom Working Capital, Wind Business Factor, Microsoft BizSpark, ITech, Sapienza Innovazione e Translated. Sono previste tre giornate di gare e una finale, a cui accederanno le startup che avranno raccolto più fantaeuro fra il pubblico durante i momenti di networking.

Venti delle 24 startup partecipanti sono state selezionate dagli incubatori e acceleratori romani. Le altre verranno selezionate fra tutti quelli che si sono candidate autonomamente tramite il sito della manifestazione. Per il Founder Institute parteciperanno Gastromama, Wetipp e Rollnext.

The Remixable Web: notes for a paradigm

There are trends that are widely anticipated, but they require time to become current and to produce their effects. This story starts with content and the Read Write Internet, as Lawrence Lessig wrote in Remix. It continues with the Web 2.0 and the programmable web, but – so far – the transition from content to applications has remained a matter for hackers and hobbyists because the implementation of a mashup requires technical expertise. What if building a mashups become a thing for everyone? Probably we should start talking about a new paradigm, the Remixable Web, and to ask what are the consequences. It is a fascinating field to explore: let me start with some basics.

What is a web application

A web application (webapp) is a client-server application that is accessed through a web browser. This type of applications have become increasingly popular due to the undoubted benefits they offer in terms of ease of deployment, the proliferation of online services and the growth of cloud computing.
Webapps are used in any context and in all industrial sectors and are becoming the standard for software that should be accessible by many people on different types of hardware. Obviously, a webapp can have a different levels of complexity, from simple online service to corporate intranets to large web platforms that provide services to hundreds of millions of users such as webmail, social networks and so on.
A webapp has two components, a server and a client, and can be realized using different technologies and application frameworks. In addition, it is now common practice that a webapp dialogues and exchanges data with other applications through the interfaces that are generically called APIs (Application Programming Interface): it happens, for example, when a website ask users to register via Facebook.

The use of the words web and app sometimes generates misunderstandings, because the first calls to mind a website, while the latter has become synonymous with mobile apps. A webapp is not a website: the latter is an editorial product that sometimes implements some features that allow users to interact with the content (for example, comment or share an article). A web app, however, generally has registered users, manages their data and provides complex interactions.
A webapp is not a mobile app: the latter is developed in the native language of the mobile platform, is downloaded and installed on the terminal; often, it does not have a server component and the data are stored on the user’s device.

The skills required for the realization of a webapp are very different. In general, we can group them into two large families concerning the creation of the client side and the server side.
For the server side we need software architects, programmers, system administrators and database administrators competent in the technologies that are used to develop and maintain software and databases. For the client side are needed experts in user experience design, designers and people who know the languages that are interpreted by the browser, ie HTML, CSS and javascript. Since these languages ​​are not very difficult to learn, it is not uncommon that a web designer is able to design user experience, develop and implement the graphical user interface in HTML itself.

Remixable Web

Over the past ten years, unless there is a technical constraint or another specific reason that makes this option impractical, most of the software is being developed as webapp and is used within a browser. In addition, with the growth of cloud computing, many solutions are sold as PaaS (platform as a service) and SaaS (software as a service): customers sign up and pay a subscription. It ‘a trend that affects both the consumer market that the business regardless of the size of the companies and the industry.

A second major trend that is emerging is the proliferation of API, a technology that allows software to interact with each other.
All companies, regardless of size or industry sector, use a large number of software to perform the operations, from sales to management of clients and projects, accounting and so on. In this scenario, it is increasingly important to connect and integrate information systems to create synergies, optimize costs and foster innovation.

Around APIs is emerging a real economy: in fact, they create opportunities that go beyond what the creators of a solution have imagined. Companies like Twitter and Facebook have created some robust ecosystems around their platforms, because they used the API to foster innovation from outside the company.

In the new API economy new types of specialized actors are emerging, alongside traditional vendors that sells integration solutions for enterprise systems. Among them:

  • API management platforms, such as Mashery, Apigee, Layer7, 3scale, which provide businesses with services to expose, manage and monetize the APIs;
  • API Hubs, as Mashape or ApiHub, which provide catalogues of APIs and help developers to discover APIs, to test them and to integrate them with their own software.
  • synchronization services, such as Zapier and IFTTT, which lets you copy data from one service to another.

The general trend is towards services that are simple to use, which are often accessible to non-technical and which are available at a very low cost. This trend is noticeable in particular in synchronization services that we have mentioned: they can be configured by the end user without any kind of technical knowledge. On the other hand, consumers also begin to feel the need to interact with the services they normally use transferring data from one to another.

The proliferation of solutions that will make it easier to integrate online services, will transform the Internet as we know it today: companies and users will not only use the software as a service, but will use the cloud to create new applications remixing existing services using APIs. Doing it will always be easier and affordable for all and the web will become to all intents and purposes a great development platform.

Welcome to the Remixable Web ;-)

Il Remixable Web: appunti per un paradigma

Ci sono trend che vengono largamente anticipati, ma che richiedono del tempo per diventare attuali e dispiegare i propri effetti. Il tutto inizia con i contenuti e la Read Write Internet di cui ha parlato Lawrence Lessig in Remix. Prosegue con il Web 2.0, il programmable web, ma il passaggio dai contenuti alle applicazioni è una faccenda per hacker e hobbisti perché la realizzazione di un mashup richiede competenze tecniche. E se costruire mashup diventasse una cosa alla portata di tutti? Probabilmente potremmo cominciare a parlare di Remixable Web e a chiederci quali saranno le conseguenze. Il discorso è lungo e articolato, per cui ho cominciato a prendere qualche appunto sull’argomento, partendo dall’ABC.

Che cosa è una web application

Una web application (webapp) è un’applicazione client-server che si usa tramite un browser web. Questo tipo di applicazioni sono diventate sempre più popolari grazie agli indubbi benefici che offrono in termini di semplicità di distribuzione, al proliferare dei servizi online e alla crescita del cloud computing.
Le webapp vengono usate in qualsiasi contesto e in tutti i settori industriali e di fatto stanno diventando lo standard per realizzare software che deve essere accessibile da molte persone su diversi tipi di hardware. Ovviamente possono essere di diversa complessità, dal semplice servizio online alle intranet aziendali fino alle grandi piattaforme web che erogano servizi a centinaia di milioni di utenti come le webmail, i social network e via dicendo.
Una webapp ha due componenti, un server e un client, e può essere realizzata utilizzando diverse tecnologie e framework applicativi. Inoltre, oggi è prassi comune che una webapp dialoghi e scambi dati con altre applicazioni attraverso delle interfacce che vengono genericamente chiamate api (application programming interface): accade, per esempio, in tutti i casi in cui la registrazione a un sito avviene tramite Facebook.

L’uso dei termini web e app genera a volte dei malintesi, perché il primo richiama alla mente un website, mentre per molti il secondo è diventato sinonimo di mobile app. Una webapp non è un website: quest’ultimo, infatti, è un prodotto editoriale che a volte implementa qualche funzionalità che permettono agli utenti di interagire con il contenuto (per esempio, commentare o condividere un articolo). Una web app, invece, prevede degli utenti registrati, la gestione dei loro dati e interazioni più complesse.
Una webapp non è una mobile app: quest’ultima è sviluppata nel linguaggio nativo della piattaforma mobile, viene scaricata e installata sul terminale. Spesso e volentieri non ha una componente server e i dati vengono conservati sul device dell’utente.

Le competenze che entrano in campo nella realizzazione di una webapp sono molto varie. In termini generali possiamo raggrupparle in due grandi famiglie legate alla creazione della parte client e della parte server.
Per il server sono necessari architetti del software, programmatori, sistemisti e data base administrator competenti nelle tecnologie che vengono utilizzate per sviluppare e mantenere software e data base. Per il client entrano in campo esperti di progettazione dell’esperienza utente, designer e persone che conoscono i linguaggi che vengono interpretati dal browser, ossia html, css e javascript. Poiché questi linguaggi non sono molto difficili da imparare, non è infrequente che un web designer sia in grado di progettare la user experience, sviluppare l’interfaccia grafica e implementarla in Html autonomamente.

Il Remixable Web

Negli ultimi dieci anni, se non c’è un vincolo tecnico o un altro motivo specifico che renda impraticabile questa strada, la maggior parte del software viene sviluppato come webapp e viene utilizzato all’interno di un browser. Inoltre, con la crescita del cloud computing, molte soluzioni vengono offerte in modalità PaaS (platform as a service) e SaaS (software as a service), ossia come servizi che vengono sottoscritti e utilizzati online a consumo o in abbonamento. E’ un trend trasversale che riguarda tanto il mercato consumer quanto quello business a prescindere dalla dimensione delle aziende e dal settore industriale.

Un secondo grande trend che si sta consolidando riguarda la diffusione delle api, una tecnologia che permette ai programmi software di interagire tra di loro.
Tutte le aziende, a prescindere dalla dimensione e dal settore merceologico, utilizzano diversi software per svolgere le attività correnti, dalle vendite, alla gestione di clienti e progetti, alla contabilità e via di seguito. Far dialogare i sistemi è sempre più importante per creare sinergie, ottimizzare i costi, favorire l’innovazione.

Attorno a questa tecnologia sta emergendo una vera e propria economia: le api, infatti, creano opportunità che vanno oltre ciò che i creatori di una soluzione hanno immaginato. Aziende come Twitter e Facebook hanno creato dei veri e propri ecosistemi attorno alle proprie piattaforme, proprio perché le hanno aperto tramite le api all’innovazione proveniente dall’esterno.

Nella api economy stanno emergendo nuove tipologie di attori specializzati, che si affiancano ai vendor tradizionali che hanno da tempo in portafoglio soluzioni per far dialogare i sistemi delle grandi aziende. Tra questi:

  • le api management platform, come Mashery, Apigee, Layer7, 3scale, che forniscono alle imprese servizi per esporre, gestire e monetizzare le api verso l’esterno;
  • gli api Hub, come Mashape o ApiHub, che catalogano e aiutano i developer a scoprire le api, a testarle e a integrarle con il proprio software;
  • i servizi di sincronizzazione, come Zapier e IFTTT, che permettono di trasferire dati da un servizio all’altro.

Il trend generale è verso servizi sempre più semplici da utilizzare, spesso accessibili anche ai non tecnici e dal costo molto contenuto. Questa tendenza è evidente in particolare nei servizi di sincronizzazione che abbiamo citato, che possono essere configurati dall’utente finale senza alcun tipo di conoscenza tecnica. D’altro canto, anche i consumatori iniziano a sentire l’esigenza di far interagire i servizi che usano normalmente trasferendo dati da uno all’altro.

Il proliferare di soluzioni che renderanno sempre più facile far interagire servizi tra di loro trasformerà Internet come la conosciamo oggi: aziende e utenti non si limiteranno a usare il software come un servizio, ma utilizzeranno la cloud per creare nuove applicazioni remixando i servizi esistenti tramite le api. Farlo sarà sempre più facile e alla portata di tutti e il web diventerà a tutti gli effetti una grande piattaforma di sviluppo.

Benvenuti nell’era del Remixable Web ;-)

Democrazia rappresentativa e esercizio del mandato elettorale ai tempi della trasformazione digitale

Ogni tanto mi riprende il virus della politica e mi capita di mettermi a scrivere qualche riflessione, che regolarmente lascio incompleta. Questo pezzo l’ho scritto subito dopo aver ascoltato il discorso di insediamento di Napolitano. Ci sarebbe ancora da dire molto, ma non credo che andrò mai avanti, quindi lo pubblico così com’è rimasto.

Il discorso di insediamento di Giorgio Napolitano contiene un passaggio veloce sul rapporto tra i social media e i partiti, che mi sembra utile sottolineare:

Apprezzo l’impegno con cui il movimento largamente premiato dal corpo elettorale come nuovo attore politico-parlamentare ha mostrato di volersi impegnare alla Camera e al Senato, guadagnandovi il peso e l’influenza che gli spetta: quella è la strada di una feconda, anche se aspra, dialettica democratica e non quella, avventurosa e deviante, della contrapposizione tra piazza e Parlamento. Non può, d’altronde, reggere e dare frutti neppure una contrapposizione tra Rete e forme di organizzazione politica quali storicamente sono da ben più di un secolo e ovunque i partiti.
La Rete fornisce accessi preziosi alla politica, inedite possibilità individuali di espressione e di intervento politico e anche stimoli all’aggregazione e manifestazione di consensi e di dissensi. Ma non c’è partecipazione realmente democratica, rappresentativa ed efficace alla formazione delle decisioni pubbliche senza il tramite di partiti capaci di rinnovarsi o di movimenti politici organizzati, tutti comunque da vincolare all’imperativo costituzionale del “metodo democratico”.

Napolitano si riferisce esplicitamente al Movimento 5 Stelle, ma il tema è generale e riguarda tutti i partiti. In questi ultimi tempi, infatti, è stata evidente la contrapposizione tra chi usa in modo sistematico i social media per dialogare con l’elettorato (nel Partito democratico, Pippo Civati è un esempio virtuosi su tutti), chi rimane ancorato a un modello in cui il confronto con l’elettore avviene quasi esclusivamente durante la campagna elettorale (la gran parte dei politici) e chi, infine, profetizza la democrazia diretta a botte di votazioni online (Grillo e Casaleggio). Chi ha ragione?

La democrazia rappresentativa si basa sul presupposto che il popolo esercita la sua sovranità attraverso il voto eleggendo dei rappresentati e conferendo loro una delega ad agire per proprio conto. Secondo la consuetudine seguita finora, i rappresentanti, una volta ricevuta questa delega, la esercitano fino alla successiva tornata elettorale secondo quello che a loro giudizio è l’interesse del Paese. Non è previsto un confronto in tempo reale con i rappresentati. Le elezioni sono eventi discontinui, fanno il computo delle opinioni, stabiliscono chi governerà, ma assai meno il contenuto del governare. Ovviamente i governanti ricorrono sempre a verifiche per capire come cambiano le opinioni rispetto alle attività legislativa ed esecutiva. Ma la prerogativa di prendere decisioni è di chi governa, non di chi è governato.

Perdonatemi la semplificazione, ma le democrazie rappresentative del novecento finora hanno funzionato così, con i media di massa che svolgevano un ruolo fondamentale nella formazione delle opinioni. Con la diffusione dei social media le cose cambiano. All’inizio è una questione che riguarda una élite, ma ci sono due date che accelerano radicalmente il processo: la prima è la nascita di Facebook nel 2004 (meno di dieci anni fa) e la seconda è la presentazione dell’iPhone 3GS nel 2008 (meno di cinque anni fa). Cito questi due prodotti perché amplificano e consolidano due trend fondamentali, ossia la trasformazione in senso digitale della vita privata (Facebook) e il passaggio all’ubiquitous computing (lo smartphone touch) e all’era post Pc.

Alla maggior parte dei politici di lungo corso (e non solo a loro, in realtà) sfugge che quello che è avvenuto in questi anni non è la digitalizzazione dei media, ma la trasformazione digitale della vita delle persone. Quindi non si tratta di capire quali sono i meccanismi che permettono di influenzare le opinioni e creare consenso attraverso la Rete, ma di capire quali sono metodi, strumenti, opportunità e rischi che emergono da questa trasformazione.

È ovvio che, cambiando il modo con cui le persone interagiscono tra di loro, si formano le opinioni su come convivere e su come debba funzionare la società in cui vivono, è destinato a cambiare anche il modo di partecipare alla vita democratica. Il modo in cui questo avverrà è ancora tutto da inventare, ma è possibile proporre qualche riflessione.

In primo luogo, i social media possono essere proficuamente utilizzati per aggregare movimenti di opinione, renderli visibili e coordinarli. È accaduto in diversi casi: le Smart Mobs descritte da Howard Rheingold qualche anno fa, la campagna elettorale che ha portato all’elezione di Barack Obama, la primavera araba, la campagna per le primarie di Matteo Renzi, il Movimento 5 Stelle e via di seguito. Le diverse meccaniche di aggregazione e coordinamento si innestano sulle peculiarità del singolo Paese e producono risultati assai diversi tra di loro.
Il passaggio da questi fenomeni alle forme di democrazia diretta profetizzate da Grillo e Casaleggio è tutto da dimostrare. Ammesso che sia possibile andare in questa direzione, il Movimento 5 Stelle sembra fin troppo orientato all’assemblearismo elettronico è ed ancora molto lontano da un modello accettabile. Basti pensare – ma è solo un esempio tra i tanti – ai fantomatici attacchi hacker per la scelta del candidato alla presidenza della Repubblica e al fatto che non siano state neanche rese note le preferenze. Per non dire della tanto sbandierata trasparenza. Che cosa abbia questo a che fare con la democrazia diretta, sinceramente mi sfugge.

In secondo luogo, la Rete sta diventando sempre di più un fattore di vantaggio competitivo di una generazione di politici che hanno capito come usare gli strumenti che mette a disposizione e ne hanno assimilato le prassi sociali. Questi politici, stigmatizzati da alcuni perché sempre attaccati al cellulare o al tablet a seguire ossessivamente quello che dicono gli elettori tweet per tweet, si pongono il problema di rimanere costantemente in contatto con i propri elettori, di ascoltarli e di dialogare con loro. Qualcuno potrebbe dire che è una questione tattica: non trovando adeguata accoglienza nei media di massa monopolizzati dai capi, si riversano in Rete per dire la propria. Anche se così fosse, la conseguenza più importante di questa scelta non è aver conquistato un po’ di attenzione, ma aver impostato in modo diverso il rapporto tra delegato e delegante. Lo spazio tra un’elezione e l’altra, infatti, viene riempito di contenuti e questo automaticamente cambia la dinamica del rapporto.

In questo passaggio da una democrazia intermittente (in cui l’infrastruttura di comunicazione è quella dei media dei messa) a una democrazia connessa (in cui i media di massa vengono progressivamente sostituiti dai media sociali) sta il vero laboratorio e la sfida da cogliere. Rimanendo in un contesto di democrazia rappresentativa, occorre capire come reinterpretare le meccaniche con viene esercitata la delega conferita dai cittadini ai rappresentanti.

I temi sono molti. A me ne vengono in mente tre che mi sembrano prioritari. Innanzitutto, occorre ripensare le tecniche di ascolto, perché – se è vero che fare un sondaggio di opinione di tanto in tanto non è più sufficiente – allo stesso tempo non si può pensare che sia un manipolo di manifestanti in piazza oppure qualche decina di migliaia di iscritti a un sito web siano rappresentativi di un intero popolo. I cittadini lasciano molte tracce digitali delle proprie opinioni in Rete, è ancora difficile raccoglierle e interpretarle, ma occorre cominciare a farlo in modo sistematico imparando dalle aziende, che si sono già attrezzate in questa direzione.

In secondo luogo, è necessario lavorare alla trasparenza e all’accountability delle attività di governo. Non si tratta di rendicontare gli scontrini dei caffè dei parlamentari, come pensano ingenuamente alcuni, ma di rendere conoscibili gli obiettivi, i soldi allocati, i processi e i risultati. In questo senso, le amministrazioni dovrebbero essere obbligate a pubblicare in formato open tutti i propri dati, come hanno cominciato a fare timidamente alcuni enti virtuosi. Magari andando oltre i dati “innocui” (qualche statistica, dati geografici, serie storiche) e mettendo online i dati dai quali è possibile capire l’efficacia e l’efficienza dell’azione di governo.

In terzo luogo, occorre ripensare i partiti passando da strutture verticistiche e burocratiche a organizzazioni reticolari che facciano largo affidamento al crowdsourcing come strumento che crea occasioni di partecipazione accessibili a tutti. Le feste animate dai volontari che grigliano le salsicce sono importanti, ma la voglia di partecipare può essere meglio indirizzata e valorizzata.

[to be continued?]

Think big, you are at Seedcamp

Last week, me and Giuliano have participated in the Seedcamp Week in Berlin: our goal was to win the selection and be enrolled in the acceleration program that starts today (May 20) in London. Things did not go as we expected.

Let’s start from the beginning. We arrive in Berlin on Saturday morning, go to the apartment rented through AirBnB, connect the computer to Wi-Fi and begin to review all the materials, from pitch to captable. We make only a few changes to the pitch, deciding to use the version that we used at mini-Seedcamp in Kiev.

We continue to work until the next day. Sunday afternoon we have a review of the pitch: the Seedcamp team suggests us to clarify that we are a platform to build web applications, not websites. Actually, it is a very common mistake, especially among non-technical people, so we add a slide to emphasize this point.

On Monday, we meet the investment committee of Seedcamp at 13:00 at the Bertelsmann’s headquarters. We do our 3 minutes pitch and spend the next 7 minutes answering questions. In these contexts, you can never tell wether you have activated the right triggers in the head of who is listening to you or not. Unfortunately, we do not know exactly who we are facing, their names, skills and history and had no possibility to do a specific research on them. Investors are not all the same, they have their professional background, specialization and attitudes.

We say goodbye and go to lunch. After an hour we receive a message that tells us that we must return to make another pitch. We take a taxi and go back in a hurry. The second pitch is like the first one, but with a different audience. We answer diligently: after some working on this project, we think we are prepared. And we wrote a long list of questions and answers to be more confident.

While we wait, other five startups arrive. We understand that we are in a short list and that we are the subject of further study. One of the partners of Seedcamp tells us that not everyone is convinced and that we are under discussion. He asks us to prepare a small documentation on the fly and to talk with their entrepreneur in residence. We discuss at length with Turi Munthe and talk on the phone with some people. So we are called to a third pitch: this time it is a group of entrepreneurs who are completing the program. The questions are more or less the same.

In the evening, we talk again with the partner of Seedcamp and he tells us that there is not a decision jet and that we have to do our best with the mentors. The reasons for the concern begin to emerge: someone thinks that the market that we have decided to address is not scalable.

On Tuesday, the day begins with the pitch of all the startups in front of an audience of about sixty mentor. We continue with a master class by Andy Budd (Clearleft), we have lunch and then we prepare for the afternoon with the mentors. We have studied carefully, checking in advance all the profiles and identifying the people with whom we want to talk. In a few hours, we talk to fifteen people, with very different backgrounds. The quality is very heterogeneous, but some of them give us extremely interesting feedback. We diligently take note of all the comments.

At the end, the partner of Seedcamp tells us that they have decided not to enroll us immediately, but to give us a second chance. We’re a little disappointed, but the main feeling is curiosity. We want to put together the puzzle to understand what are the warning signs that turned on in the heads of our stakeholders. It’s obvious that there is a problem: is it structural (our project sucks) or is it a matter of communication (we are telling something wrong)?

In the evening, during the barbeque, we chat at length with the partner of Seedcamp. He gives us a summary of all the opinions gathered about Stamplay. Finally, we understand what the problem is: «you do not think big enough».

Stamplay is the result of a work begun some months ago. In this period, we have gradually expanded the vision of the product, but the process is not complete. Today we have a product that can do many things, and that has enormous potential, but we continue to think that it can only be used by a group of people to do one thing. It is as if we had invented the automobile, but we decided to sell it only to parents and only to take the kids to school.

On the last day, the four selected startups present their projects to an audience of European investors. The quality of the pitch has improved a lot since Saturday: they are all more confident, they changed the slides and made them more beautiful and precise. Together with the new entrants, there is a group of startups that are completing the program. Some of the projects are very interesting; I like CrowdProcess. The evening ends with a cocktail on the roof of the building with musical accompaniment by Lino Modica (not bat at all).

Things did not go as we expected. In many ways they went much better :-)