La settimana scorsa sono stato a Padova per avviare, insieme con dPixel, la selezione del progetti che concorreranno alla tappa di Working Capital che si svolgerà in questa città il 13 ottobre. Io e Alessandro Santo siamo stati ospiti del grande Massimo Marchiori e abbiamo illustrato l’iniziativa di Telecom Italia a docenti, ricercatori e studenti.
Poiché durante la presentazione abbiamo insistito molto sul fatto che per fare un’impresa è necessario un team, ovviamente qualcuno ci ha chiesto: «come faccio a trovare un socio?»
La risposta, ovviamente, non è semplice e non ci sono delle regole univoche. Tuttavia, chiacchierandone a pranzo con Massimo e Alessandro, abbiamo cercato di individuare alcuni fattori importanti e abbiamo inventato la regola delle 4C: competenza, carattere, comunione di intenti, consorte.

Competenza
Il socio deve essere innanzitutto competente nel ruolo che deve andare a ricoprire e quel ruolo deve essere complementare al vostro. Per esempio, io mi occupa di comunicazione e marketing, quindi se voglio sviluppare un servizio online ho bisogno di un socio che sia in grado di gestire tutta la componente tecnologica dell’iniziativa. E’ improbabile che mi serva un super programmatore espertissimo di un argomento molto specifico, mentre potrebbe risultare più adatta una persona in grado di destreggiarsi su molti argomenti, che abbia solide esperienze di project management e sia in grado di assumersi la responsabilità delle scelte tecniche fondamentali, delegando l’esecuzione.
E’ importante cercare di capire qual è la reputazione di cui gode il vostro futuro socio. Ci sono molti modi per farsi un’idea sia on che off line: guardare quello che fa online, frequentare il suo ambiente, osservarlo lavorare con i suoi pari e via dicendo. Tenete conto che il vostro socio farà un lavoro diverso dal vostro e quindi tendenzialmente voi non avete le competenze per giudicare nel merito il suo livello di abilità; quindi il giudizio dei suoi pari, dei suoi capi, dei suoi mentori e via dicendo vi può fornire una buona indicazione del suo livello di competenza tecnica.
Infine, è molto probabile che ci sia un periodo in cui entrambi state lavorando all’idea senza vicoli societari. In questo periodo, fategli fare delle promesse e vedete se le mantiene.

Carattere
Personalmente ho fatto due esperienze con soci che avevano un profilo tecnico e tutte e due non hanno avuto un esito particolarmente felice. In entrambi i casi ho voluto ignorare dei segnali che però erano evidenti e che riguardavano il carattere.
Innanzitutto va detto che non è necessario che il socio vi stia particolarmente simpatico, però non guasta. In fin dei conti, un’impresa è come un matrimonio e passerete insieme molto tempo, quindi è meglio avere a che fare con una persona piacevole e con la quale vi sentite in sintonia.
Tuttavia, questo è solo l’aspetto più superficiale della questione. Ci sono almeno altri tre punti che secondo me vanno considerati.
Il primo è strettamente collegato alla competenza; il vostro socio non deve essere solo competente, ma deve essere in grado di pianificare un risultato, valutarne le implicazioni in termini di impegno e risorse necessarie e – infine – raggiungerlo. Può sembrare un discorso ovvio, ma non è così. La competenza è una questione tecnica, la capacità di realizzare è una questione caratteriale.
In secondo luogo, dovete considerare che molte delle decisioni che riguardano il futuro della startup devono essere prese di comune accordo e sono il frutto di una negoziazione. Ci sono persone naturalmente portate a negoziare e a cercare un equilibrio che minimizza lo scontento di tutti e altre che, invece, tendono a essere dominanti oppure soccombenti. Se state cercando un socio alla pari, dovreste fare uno sforzo per capire se il vostro socio si “sente alla pari”.
Terzo, i fondatori di un’azienda ne determinano il clima e la cultura, quindi avete bisogno di una persona con la quale concordare in anticipo che tipo di organizzazione mettere in piedi. Le startup della Silicon Valley hanno reso molto popolare il modello organizzativo a clan, dove un gruppo di ragazzi lavora senza grandi confini tra la vita privata e quella professionale e senza alcuna formalità gerarchica. Se è questo il modello che volete mettere in campo, siate sicuri che il carattere di entrambi ve lo consenta.

Comunione di intenti
Ammesso che abbiate individuato un persona competente e di “buon” carattere, dovete essere certi di condividere le stesse mete, stabilendo insieme un percorso. Siete sicuri che intendete la stessa cosa e avete la stessa voglia?
Anche questo passaggio è tutt’altro che banale e scontato e i temi da affrontare secondo me sono due: l’estensione dell’impegno del tempo; quanti soldi ci vogliono.
Sul primo fronte, è facile suscitare l’entusiasmo delle persone; meno facile ottenere un impegno costante e duraturo. Per esempio, in questo video, Giacomo Guilizzoni ha raccontato come ha messo in piedi balsamiq e ha sottolineato che nei primi sei mesi – quando stava sviluppando la prima versione di Mockups – lavorava in modo sistematico tutte le sere per quattro ore e aveva concordato con la moglie di impiegare anche una mattina del week end. La costanza è un elemento fondamentale per avviare una startup, soprattutto nel momento in cui le cose non vanno come sono state pianificate ed è facile scoraggiarsi.
Per quanto riguarda i soldi, occorre considerare che la maggior parte delle persone ha poca o nessuna propensione al rischio: non ama rischiare i propri soldi e non ama esporsi all’ipotesi di un insuccesso. Un imprenditore, invece, fa esattamente il contrario: usa le proprie risorse economiche e accetta di esporsi all’insuccesso anche se – ovviamente – mette in campo tutti gli accorgimenti per evitarlo. Difficilmente una startup si fa solamente con il lavoro dei soci: è inevitabile che a un certo punto sia necessario mettere la mano nella tasca per un acquistare le competenze che mancano al gruppo dei fondatori. Nelle mie esperienze, è sempre capitato che i miei futuribili soci mi dicessero che non avevano soldi e che però ci mettevano il proprio lavoro; a posteriori mi accorgo che questa è una premessa molto rischiosa, perché crea un’asimmetria di aspettative di ritorno sull’investimento. Da un lato c’è un socio che può perdere dei soldi; dall’altro un socio che al massimo rischia di perdere tempo. Non funziona: chi ci mette solo il lavoro fa il lavoratore.

Consorte
A meno che il vostro futuro socio non sia un eremita, è molto probabile che le sue decisioni sia influenzate in modo più o meno determinante dalle persone che fanno parte del suo nucleo familiare (moglie, marito, figli, genitori e via dicendo). A questo proposito, mi sembra che ci siano due cose da prendere in considerazione.
Innanzitutto, avere accesso al nucleo familiare di una persona è a volte molto istruttivo e aiuta a capire molto del suo carattere e del suo background culturale ed emotivo. Un imprenditore (e più in generale un buon capo), oltre ad avere una buona conoscenza di se stesso, dovrebbe allenarsi a individuare i punti di forza e debolezza delle persone con cui lavora. Non è certo un lavoro facile, perché richiede molta onestà intellettuale unita alla disponibilità a mettersi continuamente in discussione: qualità difficili da coltivare. Ad ogni modo, conoscere l’ambiente familiare del vostro futuro socio vi può dare una seria mano a capirne il carattere.
In secondo luogo, la famiglia del vostro socio avrà un impatto diretto sulle sue decisioni. Le variabili possono essere moltissime: la composizione del reddito familiare, la presenza di figli e la loro età, il ruolo dei familiari nell’assumere le scelte fondamentali e via dicendo. Il nucleo familiare rappresenta comunque un vincolo e un costo opportunità; anche il vostro ovviamente. Pensate, per esempio, a questo scenario. La vostra startup ha iniziato a svilupparsi velocemente e state valutando di trasferirla nella Silicon Valley. Se siete dei single ventenni e non avete particolari esigenze, potete tranquillamente partire all’avventura perché vi basta poco per sopravvivere; ma se avete una famiglia con dei figli, il discorso è molto diverso perché entrano in campo molte altre variabili.

Il mestiere di imprenditore si impara per tentativi ed errori: nella mia breve carriera in quest’area, posso dire di aver sbagliato molto e di ritenere di dover imparare ancora parecchie cose. Le 4c mi sembrano una buona approssimazione delle variabili che condizionano la scelta di un socio, ma mi rendo conto che le riflessioni che ho proposto sono in gran parte del tutto personali e legate alla mia esperienza. La vostra, invece, che cosa vi ha insegnato?