Archivio mensile:marzo 2011

iDog. Prodotto

In questo post, inizio ad avanzare una serie di ipotesi di lavoro per iDog: si tratta ancora di idee molto grossolane e incomplete, anche perché non abbiamo ancora affrontato alcuni degli aspetti della questione. Per esempio, non ci siamo ancora posti il problema dei tempi di realizzazione né abbiamo mai preso in considerazione l’analisi delle dipendenze. Queste ipotesi, quindi, dovranno essere completamente riviste quando il team di founder e human microseeder di iDog si metterà al lavoro.

Caratteristiche
Man mano che acquisivamo nuove informazioni, abbiamo iniziato a fare una serie di ipotesi di lavoro sulle funzionalità che avremmo potuto implementare nell’applicazione. Un buon modo per visualizzare le idee è utilizzare delle mappe mentali, come quella nell’immagine seguente (io ne faccio di continuo sulla lavagna, nel quadernone o su iPad):

Sulla base di questi schermi alla fine, abbiamo individuato una serie di possibilità:

  • Proprietario e cane. Diversamente dagli altri social network, iDog prevede che l’utente censisca se stesso come proprietario e i propri animali (con la possibilità di collegare il profilo del cane su iDog all’eventuale profilo già attivato su Facebook).
  • Condivisione. Immaginiamo che l’utente condivida status e immagini (per le immagini è possibile fornire l’uso di filtri come instagr.am). Lo stream degli oggetti condivisi potrebbe funzionare come Friendfeed o i gruppi di Facebook in modo che i thread che sviluppano conversazioni rimangano in alto rispetto agli altri. Analogamente a FF, si potrebbero mostrare nel flusso anche gli oggetti commentati dagli amici in modo da agevolare la tessitura del grafo sociale. Infine, l’utente potrebbe effettuare la syndication sia sul suo profilo Facebook che sul profilo Facebook del cane.
  • Luoghi. Nel contesto di un social network verticale dove tutti i partecipanti sono appassionati di cani, ha senso inserire una funzionalità di check-in & tips attraverso cui le persone segnalano luoghi pubblici dove i cani sono ben accetti, posti dove portarli a scorrazzare (per i Paesi in cui non si possono lasciare liberi nei parchi) e via dicendo. Tutto completamente user generated. La sezione dovrebbe funzionare come Foursquare rappresentando il nucleo di un servizio di coupon e acquisti di gruppo per esercizi commerciali amichevoli verso i cani (dai negozi ai ristoranti agli alberghi e via di seguito).
  • Scuola. Se è vero che la maggior parte delle persone educa il cane acquistando libri, allora un corso di autoapprendimento dovrebbe essere desiderabile. Il corso dovrebbe essere costruito in modo tale che quando l’animale ha imparato l’esercizio, l’utente gli faccia un video e lo condivida. Il modello di riferimento sono le app di Jamie Oliver che mixano molto bene testo e video.
  • Training e benessere. Un cane sano è anche un cane che si muove, fa esercizio e via dicendo. Si potrebbe quindi immaginare di fare qualcosa di analogo a quello che sta facendo RunKeeper con le Fitness Classes: l’utente iscrive il cane a un corso e lo fa insieme con altre persone in giro per il mondo così si può confrontare ed eventualmente competere. Sempre in termini di aiuto alla cura del cane, potrebbe aver senso fornire dei tool che permettano di rilevare indicatori del benessere e delle performance dell’animale. Se il cane deve sottoporsi a dei regimi alimentari, potrebbe aver senso proporre un sistema tipo ShapeUp.
  • Badges. Tutte le attività all’interno dell’app dovrebbero produrre punti per acquisire badges che vengono condivisi sul wall dell’app e altrove. I badge riguardano sia il proprietario che il cane (per esempio, se la foto di un cane viene molto apprezzata, il cane guadagna il badge di photogenic dog).
  • Giochini. Piccoli quiz e test potrebbero essere un buon modo per sollecitare l’utente ad aprire l’applicazione, soprattutto se vanno a comporre un mosaico (come fossero dei livelli di un casual game). Per alimentare una dinamica di gioco, si potrebbero usare i badge in tutta l’applicazione ancorandoli alle diverse azioni. In questo senso, badge più giochini, ti farebbero salire nella graduatoria della community.

Benefici
Il prodotto è una specializzazione delle app che vengono usate per accedere a social network generalisti come Facebook o Friendfeed. E’ difficile descrivere un beneficio in termini di utilità: se la user experience sarà ben costruita, le diverse operazioni potranno essere compiute in modo più efficiente di quanto possa avvenire con un app generalista. Allo stesso tempo, iDog conterrà una serie di materiali (come i corsi per l’educazione) dedicati ai cinofili, anticipando la pubblicazione di analoghi materiali in formato ebook.
Ma probabilmente, il valore reale dell’applicazione sta nel permettere di coltivare il senso di appartenenza a una comunità di persone che condividono la stessa passione. In questo senso la value proposition comunicata all’utente potrebbe essere sintetizzata così: «iDog. Share your happines. Take care of your friends».

Proprietà intellettuale
Non c’è nulla da brevettare: il capitale da accumulare non è intellettuale, ma sociale.

Analisi delle dipendenze
Questo aspetto non è stato affrontato, anche se allo stato attuale non sembra che vi siano delle dipendenze sostanziali.

Disponibilità
Questo aspetto non è stato affrontato, anche perché l’analisi condotta finora a coinvolto figure tecniche solo marginalmente.

Costo totale di adozione
Nell’ottica di provare a monetizzare l’applicazione da subito, vorremmo stabilire un prezzo di vendita (es. un paio di euro una tantum oppure come abbonamento annuale), anche se il lancio avverrà sicuramente in promozione e quindi i primi (50.000?) utenti la potranno scaricare gratuitamente.
Oltre al costo di acquisto, l’utente potrà acquistare i contenuti (corsi per il cane, training specializzato e via dicendo) all’interno dell’app.
Non ci sembra che vi siano altri costi che l’utente debba sostenere, salvo quelli che già sostiene per il possesso e l’uso dello smartphone.

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Customer discovery. Fase 1: prodotto

La fase 1 si svolge inside the building: il team avanza una serie di ipotesi di lavoro che riguardano il prodotto, i consumatori, la distribuzione, il prezzo, la creazione della domanda, il tipo di mercato e i concorrenti.

Caratteristiche
La lista delle caratteristiche del prodotto è un documento che ne descrive sinteticamente le principali funzionalità ed è redatto dal solution team. La sfida maggiore è definire quali saranno le priorità e in che ordine saranno sviluppate.

Benefici
Quali saranno i benefici offerti al consumatore? Il prodotto è qualcosa di completamente nuovo? Oppure offre una performance migliore di un prodotto esistente? Costa di meno? Non dimentichiamo che si tratta comunque di ipotesi, perché l’assunto di base di tutto il processo è che fin tanto che non si esce fuori dall’ufficio e si incontrano i potenziali clienti, il team non sa nulla di certo di loro, delle loro abitudini o dei loro bisogni.

Proprietà intellettuale
In molti settori, le prime fasi di una startup consistono anche nel capire cosa è brevettabile e se ha senso investire del denaro per proteggere la proprietà intellettuale di ciò che viene ideato. Nell’area delle Internet startup, invece, è assai difficile che sia possibile richiedere un brevetto ed è ancora più difficile che un investitore sia disposto a finanziare il costo delle pratiche.

Analisi delle dipendenze
Le dipendenze sono fattori che influenzano il successo di un prodotto e che non sono direttamente controllabili dalla startup. Tra queste ci possono essere vincoli tecnologici, cambio di abitudini dei consumatori, nuove leggi, cambiamenti economici e via di seguito. Per ogni fattore, l’analisi delle dipendenze dovrebbe specificare cosa è necessario che accada affinché esse non ostacolino il successo della startup.

Disponibilità
Durante la customer discovery, il problem team incontrerà i potenziali clienti con l’obiettivo di convincerli a comprare il prodotto unicamente sulla base delle specifiche e molto prima che sia effettivamente disponibile. Quindi è necessario fare delle ipotesi sui tempi di realizzazione, anche se è assai probabile che esse saranno riviste più volte.

Costo totale di adozione
Spesso il costo di un prodotto per un consumatore non si limita al prezzo di acquisto. Per esempio, può essere necessario acquistare altri prodotti o servizi per farlo funzionare: se compro una macchina, devo pagare il bollo, l’assicurazione e il carburante per circolare. Oppure potrebbe essere necessario dell’addestramento o la dismissione di un prodotto esistente e via di seguito.

Una volta che queste sei ipotesi saranno state descritte, il gruppo di lavoro avrà un’idea più chiara di quello che sta cercando di fare.

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Customer discovery. Fase 0: il team

L’attività di creazione di un nuovo prodotto seguendo il metodo di Steve Blank richiede la costituzione di due gruppi di lavoro dedicati rispettivamente al customer development e al product development. Eric Ries, declinando il modello per le Internet startup, li chiama rispettivamente problem team e solution team.

Le caratteristiche che deve avere il problem team sono:

  • la capacità di ascoltare le obiezioni dei consumatori e di comprendere se si tratta di problemi che riguardano il prodotto, il modo in cui viene presentato, il prezzo o qualcos’altro;
  • l’esperienza nel muoversi tra il consumatore e i tecnici che si stanno occupando del product development;
  • l’abilità di abbracciare il cambiamento;
  • la capacità di mettersi nei panni dei propri consumatori, capire come lavorano e che problemi hanno.

Nella fase 0 della customer discovery occorre mettere in piedi i due team e assicurare che abbiano sufficienti risorse per iterare due o tre volte rispetto alle ipotesi iniziali: durante il processo, infatti, non bisogna aver paura di scoprire, imparare e fallire.

In entrambi i team dovrebbero essere distinti due ruoli, uno orientato alla visione e l’altro all’esecuzione (spesso una stessa persona svolge più ruoli contemporaneamente, ma non è consigliabile lavorare da soli perché si rischia di non avere confronto e contraddittorio). I founder dovrebbero essere in grado di costruire la vision della startup lavorando in armonia con il resto del team: anche se le decisioni dovrebbero essere prese il più possibilmente in modo collegiale con tutto il gruppo di lavoro, qualsiasi gruppo organizzato non può prescindere da uno o più leader.

Secondo Running Lean è necessario che i founder della startup esprimano le seguenti competenze:

  • sviluppo. E’ ovvio che se l’obiettivo è costruire una web application, è necessario che siano presenti competenze di sviluppo software e un forte expertise sulle tecnologie impiegate;
  • design. La user experience è un elemento determinante per il successo di un prodotto. E’ più facile che un consumatore usi un prodotto con minori funzionalità e una migliore interfaccia che non viceversa;
  • marketing e comunicazione. Le scelte di marketing determina in gran parte la percezione che i consumatori hanno di un prodotto e non può fare a meno di un know consolidato nelle attività di comunicazione.

La costituzione del gruppo di lavoro include, infine, la definizione di alcuni core value, ossia i valori che guidano l’attività. Non si tratta della mission dell’azienda, ma di quello che – per esempio – in Johnson & Johnson chiamano credo.

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iDog. Introduzione

iDog è un’idea che nasce un po’ per caso in una riunione in Elastic, durante la quale ci chiedevamo come potevamo testare il metodo del customer development. Avevamo bisogno di una traccia su cui lavorare. Mentre ci esercitavamo a chi la sparava più grossa, è venuta fuori l’dea che un’app per iPhone avrebbe potuto soddisfare uno o più bisogni sentiti proprietari di cani, anche se non avevamo la più pallida idea di quali fossero questi bisogni.
Allora, abbiamo iniziato a fare delle indagini, lavorando a 360 gradi: ricerche su Internet, questionari, analisi dei prodotti, frequentazione di social network dedicati ai cani, forum, gruppi su Facebook e via dicendo. L’obiettivo era farsi un’idea generale, capire le caratteristiche dei cinofili e i problemi che affrontano quotidianamente.

Come prima cosa abbiamo creato un progetto con Basecamp (che usiamo come soluzione per la nostra Intranet) e invitato un po’ di persone a partecipare sia attivamente che come osservatori. Quindi abbiamo avviato una serie di tracce di lavoro e ci siamo assegnati le attività con l’obiettivo di costruire un background comune sul mondo dei cani e dei loro padroni. Cerco di sintetizzare quello che abbiamo scoperto.

Cinofili
Ovviamente è impossibile caratterizzare i cinofili in modo univoco. Tuttavia, c’è un tratto che accomuna le persone con cui abbiamo parlato: tutti considerano il cane un membro della famiglia e coltivano un rapporto affettivo fatto di mille sfumature e che dipende in gran parte dalla personalità del padrone. Abbiamo trovato vari tentativi di classificazione dei proprietari di cani; il più articolato e completo ci è sembrato quello contenuto in Fidologia di Vicki Croke e Sarah-Wilson. Il libro non ha nessuna pretesa di scientificità, ma racconta in modo anche divertente nove profili caratteriali e come i vari tipi di proprietari sviluppano il rapporto con i propri amici a quattro zampe.
L’indicazione generale che abbiamo ricavato è che la dimensione emotiva del rapporto padrone-cane debba essere inserita come elemento caratterizzante dell’applicazione.

L’intervista
Abbiamo confezionato un’intervista e l’abbiamo distribuita online partendo da Friendfeed e Facebook: il nostro obiettivo non era individuare un campione rappresentativo di proprietari di cani, ma di trovare un primo gruppo di entusiasti che ci aiutassero a capire i loro bisogni e a coinvolgere altri utenti. Abbiamo ricevuto 39 risposte, dalle quali abbiamo ricavato alcune indicazioni preziose:

  • molti hanno sottolineato una dimensione etica nella scelta del cane avendo privilegiato l’adozione di cani meticci presi al canile rispetto all’acquisto di animali con pedigree. Abbiamo anche ricevuto una proposta di accordo da un’associazione disposta a promuovere iDog con un meccanismo di revenue sharing. E’ un’ipotesi di lavoro interessante perché permetterebbe di sviluppare concretamente una visione socialmente responsabile della startup;
  • tutti hanno un rapporto stabile con il veterinario che hanno scelto come si sceglierebbe un pediatra. Nessuno, tra quelli che hanno risposto, considera un problema la gestione delle vaccinazioni (sia quelle obbligatorie che quelle facoltative);
  • la maggior parte degli intervistati, non porta il cane con sé in vacanza, ma fa i turni, lo lascia ad amici o in pensioni fidate. Gli spostamenti rappresentano un problema soprattutto per chi ha cani di taglia grande. Negli Stati Uniti sembra in crescita servizi di pet care. Di recente anche in Italia, è stato aperto PetPro. L’app potrebbe cercare di affrontare questo tipo di bisogni e rappresentare un canale di vendita per i servizi di care;
  • la stragrande maggioranza degli intervistati alimenta il proprio animale con le crocchette e seguendo le indicazioni del veterinario se il cane ha delle esigenze particolari (allergie, intolleranze e via di seguito). Mantenere un cane è comunque costoso: in termini generali, sistemi che aiutino a risparmiare sull’acquisto di cibo (programmi di fidelizzazione piuttosto che acquisti di gruppo) potrebbero essere appetibili (ci sono già esperimenti in questo senso, come Pawsley);
  • tutti hanno educato il cane in proprio magari utilizzando dei libri (i più geek, anche degli ebook). L’enfasi comunque è sull’educazione invece che sull’addestramento e le scuole sono considerate necessarie solo se il cane ha dei problemi caratteriali;
  • tutti le persone che hanno risposte frequentano i social network e condividono fotografie dei propri amici a quattro zampe; qualcuno ha creato un profilo su Facebook oppure un blog. A questo proposito, abbiamo anche trovato un sondaggio americano, secondo il quale il 14% dei proprietari di cani che usano Facebook ha anche aperto un profilo per il proprio amico a quattro zampe.

Cosa fanno i cinofili online
Abbiamo fatto una ricerca sui vari social network dedicati ai cinofili, soffermandoci su Dogster (Usa), Cani.net e Inseparabile (Italia) e Pet Forums (Uk). Gli argomenti trattati non cambiano molto da paese a paese, salvo alcune specificità:

  • Adozione. Molte discussioni si sviluppano attorno all’adozione, alla scelta della razza più adatta e al nome con cui battezzare l’animale;
  • Educazione e addestramento. Fa molto discutere la trasmissione Dog Whisperer in onda in Italia su National Geographic;
  • Alimentazione. Nel mondo anglosassone, si discute molto di raw food;
  • Salute. Si cercano conferme sui sintomi e sulle terapie, su come riconoscere i casi di avvelenamento e via di seguito;
  • Polemiche. I forum italiani sono anche caratterizzati da varie polemiche, dal costo dei cuccioli con pedigree ai padroni cafoni.

L’offerta
Ovviamente abbiamo scaricato le app dedicate ai cani: si tratta per lo più di utility che aiutano a tenere traccia di cose come le vaccinazioni, le visite veterinarie e via di seguito. Di questa categoria fanno parte Pet Notebook, The Pets Diary, Clarus e MiPets. Esiste poi un’app sociale, Dogbook, che vive sia su cellulare che come app di Facebook: è una sorta di social network specializzato dentro un social network generalista.
Ci saremmo aspettati di più, invece il panorama delle app per i proprietari di cani è piuttosto deludente: poche applicazioni e di qualità non particolarmente elevata. Inoltre, nessuno dei social network verticali come Dogster ha una versione mobile.
Abbiamo trovato una presentazione commerciale e le statistiche di Dogster, che ci aiuta a capire qual è la dimensione del leader di mercato.

Conclusioni
Siamo partiti a esplorare il mondo dei cinofili con l’obiettivo di capire se c’erano dei bisogni a cui potevamo dare una risposta con un app per iPhone: non volevamo fare un’indagine esaustiva e scientifica, ma avere un’idea generale del contesto.
I proprietari di cani che frequentano i social network condividono le proprie esperienze, a volte creano profili per i propri amici a quattro zampe perché li considerano a tutti gli effetti componenti della propria rete sociale. Alimentano forum, gruppi e page su Facebook per discutere di come accudire l’animale.
Ne abbiamo tratto la conclusione che c’è uno spazio da esplorare che è stato solo timidamente toccato finora: l’idea sarebbe quindi la realizzazione di un’app sociale. Spostare su mobile le attività che gli utenti già fanno online potrebbe rappresentare un vantaggio per almeno due motivi:

  • si eliminano le frizioni in quanto l’uso del servizio avviene quando serve (scatto la foto con il cellulare e la condivido, faccio check-in in un negozio per accedere a una promozione e via di seguito);
  • il rapporto con il cane si sviluppa nel tempo libero ed è più facile che l’utente usi il cellulare invece che il computer come device per rimanere connesso a Internet. D’altro canto, l’accesso ai social network in mobilità sta crescendo esponenzialmente.

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Customer discovery. Introduzione

Una startup inizia dalla visione di un nuovo prodotto o servizio, da una visione di come questo raggiungerà i suoi utilizzatori e, infine, da una visione di quante persone saranno disposte a comprarlo. Si tratta di ipotesi, che devono essere testate e verificate. Il processo di customer discrovery consiste proprio in questo: convertire le ipotesi dei fondatori in fatti. E poiché i fatti accadono fuori dall’ufficio, la principale attività da fare è uscire per strada e incontrare i potenziali clienti.

L’imprenditore non cercherà di capire i bisogni di tutti i clienti, né farà una lista di tutte le funzionalità che i clienti vogliono; tantomeno scriverà documenti di specifiche. Invece, si dedicherà a pensare un prodotto per la minoranza degli earlyvangelist e cercherà di “indovinare” le funzionalità essenziali invece di costruire una lista esaustiva sulla base delle indicazioni degli utenti.

Costruire per gli earlyvangelist
Gli earlyvangelist sono un razza speciale di consumatori: infatti, sono disposti ad assumersi il rischio di acquistare il prodotto di una startup perché intravedono il potenziale della soluzione. Sfortunatamente non sono molti.
Gli earlyvangelist possono essere descritti in base a cinque caratteristiche:

  • hanno un problema,
  • sono consapevoli di avere un problema,
  • stanno cercando attivamente una soluzione,
  • hanno messo insieme una soluzione casareccia per risolvere il problema,
  • hanno un budget a disposizione.

Tra gli earlyvangelist, quelli che stanno già cercando di risolvere il problema e hanno a disposizione delle risorse per farlo saranno i primi clienti della startup ed è assai probabile che siano disposti a collaborare con l’imprenditore per migliorare il prodotto e fare in modo che sia più aderente ai loro bisogni.

Avviare lo sviluppo basandosi sulla visione
Quando una startup parte, ha a disposizioni un numero molto limitato di input da parte dei consumatori: non sa ancora chi saranno i suoi clienti e cosa vorranno veramente. Durante la customer discovery, l’obiettivo non è fare una lista delle specifiche chiedendo ai consumatori (magari attraverso dei focus group e dei sondaggi), ma andare alla ricerca di potenziali acquirenti per il prodotto che è stato immaginato dall’imprenditore. C’è un totale cambio di prospettiva: si mette di fronte al consumatore un prototipo del prodotto e si cerca di capire se esso effettivamente risolve un suo problema come immaginato.
Il gruppo di lavoro dell’azienda è diviso in due team che si occupano rispettivamente del customer development e del product development. Man mano che il customer development team ottiene feedback da parte dei consumatori può fornire suggerimenti preziosi al product development team per migliorare il prototipo, fin quando non si arriva a una versione che un gruppo di clienti è disposto ad acquistare. La prima release del prodotto non è quella adatta al mass market, ma è disegnata per «essere sufficiente per il primo gruppo di clienti paganti».

Le fasi della customer discovery
La customer discovery è divisa in quattro fasi più una fase iniziale di addestramento del gruppo di lavoro:

  • fase 0. Si costituiscono i team e si allineano tutti i partecipanti;
  • fase 1. Si scrivono una serie di brief che catturano le ipotesi che fanno parte della visione della startup. Le ipotesi riguardano il prodotto, i clienti, il prezzo, la domanda, il mercato e i concorrenti;
  • fase 2. Si qualificano gli assunti testandoli di fronte ai potenziali clienti. L’obiettivo è comprendere i consumatori e i suoi problemi, approfondire la conoscenza dei suoi bisogni per ricavare indicazioni utili a perfezionare l’idea di partenza;
  • fase 3. Si ritorna davanti al consumatore per mostrargli il prodotto e testare il modello di business ipotizzato (canale di distribuzione, processo di vendita, ciclo di vita del prodotto e via di seguito);
  • fase 4. Ci si ferma e si rivede tutto con l’obiettivo di decidere se pianificare il passaggio alla customer validation oppure ritornare alla fase 1 della customer discovery. Se si decide andare avanti, si procede a pianificare il prodotto e il business (ossia, si scrive il famigerato business plan).

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Customer development. Il modello

Con questo post inizia la mia personale esplorazione del modello del customer development, che fornisce un metodo utile a costruire una startup partendo dall’idea e procedendo per passi fino alla creazione dell’azienda. Ho pianificato la pubblicazione di sedici articoli che mi serviranno a illustrare il metodo e ad applicarlo a un’idea concreta. Non ho l’ambizione di insegnare niente a nessuno se non a me stesso: più semplicemente metto a disposizione quello che sto imparando e inventando con l’obiettivo di approfondire gli argomenti e discuterli.

Il modello del customer development formalizzato da Steve Blank in The Four Steps to the Epiphany parte dalla considerazione che le pratiche di management che vengono usate dalle grandi aziende per ideare e lanciare nuovi prodotti (il product management) non sono applicabili a una startup.
Fare una startup, infatti, non significa sviluppare un nuovo prodotto, ma sviluppare un mercato per questo prodotto e trovare i clienti, partendo da quelli che per inclinazione sono portati a sperimentare le novità per primi (gli early adopter).

Il customer development è il processo che aiuta l’imprenditore a orientarsi nel percorso lungo il quale scopre e impara a conoscere i clienti della sua azienda e il mercato in cui si muovono. Lungo questo percorso, la startup deve provare che c’è un potenziale mercato, verificare che qualcuno è disposto a pagare per la soluzione che sta immaginando e, infine, creare effettivamente il mercato per il suo prodotto. Queste attività di scoperta, apprendimento e test sono ciò che rende una startup unica.

Il modello ideato da Steve Blank è diviso in quattro step: customer discovery, customer validation, customer creation e company building.

Customer discovery
L’obiettivo della customer discovery è individuare i clienti e capire se il problema che la startup vuole risolvere è effettivamente importante per loro. Per farlo, è necessario confrontarsi con la realtà “uscendo fuori dall’ufficio” per apprendere direttamente dai potenziali clienti; quello che si scoprirà permetterà non solo di capire quali sono le funzionalità veramente importanti per loro, ma anche di mettere a fuoco il modo con cui presentare il prodotto.
L’obiettivo di questa fase non è organizzare una serie di focus group e raccogliere indicazioni per elaborare una lista di funzionalità desiderabili. In una startup, le caratteristiche del prodotto sono definite dai fondatori: quello che dobbiamo capire è se esistono i clienti e un mercato.

Customer validation
L’obiettivo della customer validation è mettere a punto un processo di vendita ripetibile e testato sul campo, dimostrando quindi che la startup ha effettivamente trovato dei clienti e un mercato.
Se questo accade, possiamo dire che la startup ha costruito un modello di business ed è stata in grado di testare una serie di ipotesi, individuando un prezzo di vendita, i canali di distribuzione e via di seguito. Se, e solo se, questo processo è ripetibile, allora possiamo passare alla fase successiva, scalando e quindi costruendo l’azienda vera e propria.

Customer creation
La fase di customer creation prende le mosse dai primi successi di vendita e il suo obiettivo è sostenere la domanda del prodotto. Il processo varia molto in funzione delle caratteristiche del mercato: alcune startup entrano in mercati esistenti, altre creano dei mercati ex novo, altre ancora cercano di risegmentare mercati esistenti puntando sul prezzo oppure su una nicchia.
Ognuno di questi mercati richiede delle strategie diverse. Per esempio, investire molti soldi in advertising ha senso se si entra in un mercato esistente perché i clienti sanno già qual è prodotto che si sta vendendo. Viceversa, potrebbero essere soldi completamente sprecati entrando in un nuovo mercato, perché i potenziali clienti non sanno neanche di cosa state parlando, visto che non hanno termini di paragone.

Company building
La fase di company building rappresenta il passaggio da un’organizzazione informale, basata sull’apprendimento e la scoperta, a una struttura formale con dipartimenti e vicepresidenti delle vendite, del marketing e via dicendo.
E’ una fase molto delicata perché si rischia di anticipare i tempi, mettendo in piedi un’azienda che non è ancora in grado di sostenersi sulle proprie gambe e in cui i volumi di vendita non riescono a coprire i costi dell’organizzazione.

iDog
Sintetizzato in quattro punti, il modello del customer development sembra quasi banale. Ovviamente non è così e come tutti i metodi nasconde un tranello: sapere come si fa non basta, occorre fare per imparare davvero. Provare, sbagliare, fallire e riprovare sono ingredienti che fanno parte del processo di apprendimento. Probabilmente ne sono la parte più importante.
Nei prossimi post, quindi, non mi limiterò a illustrare il percorso, ma lo applicherò alla startup che ho in mente. Si tratta di un’app per iPhone destinata ai proprietari di cani, che chiamerò iDog (anche se non sarà sicuramente questo il nome finale).

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Voglia di startup. Human microseed 2/2

Abbiamo detto che gli ingredienti fondamentali di un acceleratore sono i soldi, l’apprendimento e le relazioni. Nel precedente post, ho proposto un modo per sostituire i soldi con risorse molto più pregiate, ossia intelligenze che sono disposte a dedicare le proprie competenze a favore della startup a titolo di investimento.
 
Per quanto riguarda l’apprendimento e le relazioni, dobbiamo tenere conto che l’obiettivo non è creare un acceleratore, ma fare una startup, quindi non dobbiamo porci nell’ottica di avere un programma di formazione da mettere a disposizione degli imprenditori. Piuttosto, dobbiamo fare un modo che che tutti i partecipanti all’impresa (fondatori e human microseeder) condividano un metodo di lavoro, il cui obiettivo è massimizzare le probabilità di successo della startup.
 
Il metodo di riferimento per chi si occupa di startup è senza dubbio quello del customer development, descritto da Steve Blank in The Four Steps to the Epiphany. Per le Internet startup, si può più specificamente fare riferimento al modello della Lean Startup, messo a punto da Eric Ries: si tratta di una declinazione operativa del customer development in cui l’attività di produzione di software viene realizzata impiegando metodi agili.
 
Partendo da questa base, con Fabio Lalli stiamo mettendo a punto un’ulteriore declinazione operativa del modello, che abbiamo chiamato Startup72h prendendo spunto dall’esperienza maturata da Fabio con Yeplike! e dalla presentazione che ha fatto all’ignite di Codemotion.
 
L’idea di base è molto semplice. Nel customer development, il gruppo di lavoro è diviso in: un problem team che lavora a stretto contatto con il cliente per capire i suoi bisogni, effettuare i test e via di seguito; un solution team che sviluppa il prodotto. Nel nostro modello, entrambi i team lavorano in iterazioni di 72 ore eliminando tutti i fronzoli e concentrandosi unicamente sul risultato da raggiungere. Le iterazioni del solution team possono essere anche molto serrate: per esempio tre persone che lavorano per tre giorni (magari un weekend) e rilasciano una funzionalità o una nuova versione del servizio. Le iterazioni del problem team, invece, sono per forza di cosa più diluite nel tempo perché è necessario interagire con il cliente e ci sono inevitabilmente dei tempi morti.
 
A partire dalla prossima settimana dedicherò una serie di post a descrivere il metodo del customer development così come lo racconta Steve Blank, in modo che sia più chiara la declinazione che intendiamo farne io e Fabio con Startup72h.
 
Spiegare il metodo di lavoro è una delle due componenti dell’apprendimento; la seconda è comunque rappresentata dal mentoring, attraverso una serie di incontri di tutto il gruppo di lavoro con imprenditori ed esperti che si renderanno disponibili a condividere quello che sanno con noi.
 
Infine, le relazioni. Su questo fronte, è ovvio che il sottoscritto metterà a disposizione della startup la propria rete di relazioni, ma non basta. E’ necessario lavorare proattivamente per arricchire il network, costruendo una mappa degli stakeholder con i quali accendere e alimentare una relazione che sia funzionale al raggiungimento degli obiettivi della startup.

Voglia di startup. Human microseed 1/2

Una startup ha vari stadi di sviluppo. Il primo è quello dell’idea: in questa fase, non c’è ancora un prodotto funzionante e l’imprenditore non ha ancora dimostrato di aver individuato un bisogno reale e una soluzione che lo soddisfi. Il rischio di insuccesso è molto alto e occorre capire qual è il percorso da fare e chi sono i compagni di viaggio.

Capire e disegnare il percorso significa testare le ipotesi di partenza e verificare che abbiamo effettivamente individuato la soluzione a un bisogno (invece che una soluzione in cerca di un problema), che questa soluzione può diventare un prodotto e che, infine, il prodotto può diventare un’azienda perché è possibile costruire un modello di business sostenibile. Probabilmente, il modo più sensato di procedere è adottare il modello del customer development descritto da Steve Blank in The Four Steps to the Epiphany. Per le Internet company ne esiste una declinazione operativa, la Lean Startup, messa a punto da Eric Ries.

Capire chi sono i compagni di viaggio, significa individuare i fondatori e gli investitori, ossia chi decide di condividere il rischio di impresa investendo denaro, tempo, competenze, sogni. Sì, anche i sogni, soprattutto se si vuole coltivare una dimensione etica del fare e del creare invece di ridurre tutto all’accumulazione di denaro.

I fondatori sono l’anima della startup, condividono l’obiettivo e la visione, mettono le competenze settoriali necessarie a realizzare il prodotto o il servizio, investono in passione, tempo e – se ne hanno – denaro. Senza di loro una startup non può esistere; se decidono di perseverare nonostante le difficoltà l’impresa va avanti; se decidono di mollare, il progetto muore. Gli investitori, invece, hanno un coinvolgimento circoscritto ai capitali (materiali e immateriali) che apportano al progetto. A volte sono privati che credono nell’iniziativa (amici, parenti o persone benestanti che impiegano i propri risparmi); altre volte sono professionisti (business angel, venture capitalist).

Tipicamente, le varie tipologie di investitori intervengono in momenti diversi della vita di una startup. La creazione dei primi prototipi viene spesso finanziata dall’imprenditore, dagli amici, dai parenti e dai folli. Oppure da professionisti come i business angel e gli incubatori. I venture capitalist intervengono in una fase successiva, quando il prodotto esiste e ha dimostrato di avere delle potenzialità commerciali.

Nel mondo delle Internet startup, sempre più di frequente il passaggio dall’idea al prototipo è finanziato con un microseed investito da acceleratori come gli americani 500startups, YCombinator, Techstars o l’inglese SeedCamp, che contribuiscono con soldi (da 20 a 100 mila dollari) e mettendo a disposizione dello startupper un ventaglio impressionante di mentori, che li aiutano a concretizzare il progetto.

Gli ingredienti di un acceleratore sono tre: soldi, apprendimento e relazioni. Vengono forniti i capitali necessari a sostenere il gruppo di lavoro e ad acquistare risorse e competenze che non sono già presenti nel team per un periodo di alcuni mesi; i mentori forniscono la propria esperienza e mettono a disposizione la propria rete di relazioni. In questo schema, è evidente che i soldi sono la cosa che vale di meno.

Troppo spesso chi fa una startup concentra la sua attenzione sulla mancanza di soldi, dimenticando che il denaro tout-court non produce valore. Anzi, a volte può produrre l’effetto contrario a quello desiderato. E se provassimo a farne a meno?

Con Fabio Lalli stiamo tentando di mettere a punto una versione del microseed in cui il denaro viene sostituito direttamente dalle competenze che con esso vengono comprate. Lo abbiamo chiamato human microseed prendendo spunto da un commento di Dario Barilà in una discussine nel gruppo Italian Startup Scene.

Lo schema è semplice: chiedo a chi ha le competenze ma non i capitali se è disposto a investire nella startup apportando il proprio lavoro. In questo modo ottengo due risultati:

  • integro il team dei fondatori con persone che hanno il know how che manca ma che, allo stesso tempo, hanno voglia di mettersi in gioco e non si considerano solo fornitori o dipendenti della startup;
  • distribuisco il rischio del bootstrap, perché ci sono più persone che credono nelle potenzialità del progetto, ci mettono la testa e il cuore.

Gli human microseeder non sono fondatori della startup, ma dei finanziatori a tutti gli effetti: partecipano al rischio di impresa acquisendo delle quote che possono valere tanto o nulla. La monetizzazione dello human microseed avviene come in quello finanziario. L’obiettivo di questo investimento, infatti, è finanziare lo sviluppo di un prototipo che dimostri la potenzialità dell’idea in modo da accedere a un seed vero e proprio, che ha una dimensione tale da garantire la creazione della startup come azienda.

Facciamo un esempio pratico, per capire il funzionamento. Come nei teoremi matematici partiamo da alcuni assunti:

  • vogliamo realizzare un servizio online e abbiamo valutato che per lanciare la nostra startup, oltre al tempo e alle altre risorse messe a disposizione dai founder, siano necessari 200 giorni uomo di impegno di diverse figure professionali (sviluppatori, sistemisti, community manager, grafici e via dicendo);
  • stabiliamo che ogni giorno uomo valga 250 euro e che l’investimento complessivo ammonti quindi a 50.000 euro;
  • a fronte di questo investimento, i fondatori sono disposti a cedere il 10% del capitale sociale della costituenda azienda;
  • la quota del 10% rimane fissa: questo significa che se l’impegno richiesto fosse minore, il valore della singola giornata di lavoro sarebbe maggiore di 250 euro. E, viceversa, se il l’impegno necessario fosse stato sottostimato, ci sarebbe una diluizione dell’investimento.

E’ ovvio che questo schema funziona solo se si prevede di riuscire a testare la potenzialità del business con un impegno circoscritto alle risorse conferite dai fondatori più 200 giorni uomo messi a disposizione dagli human microseeder. Dati gli assunti, se tutto sarà andato per il meglio, nell’arco di qualche mese dovremmo essere riusciti a realizzare un servizio che dimostra delle potenzialità commerciali e quindi è appetibile per un venture capitalist che investe in questo stadio di sviluppo (seed). Nella migliore delle ipotesi, dovremmo essere già in grado di fatturare e avere i primi clienti (per esempio, un’app per iPhone che viene venduta). Nella peggiore delle ipotesi, staremmo analizzando che cosa è andato male e che cosa abbiamo imparato.

Stiamo facendo un esempio, siamo autorizzati a essere ottimisti. ;-) Poiché abbiamo in mano un prodotto promettente, decidiamo di andare alla ricerca di un seed per accelerare lo sviluppo e cercare di scalare. Troviamo un venture capitalist interessato a investire 500.000 euro a fronte del 30% del capitale, il che significa che la startup sarebbe valutata nel complesso 1.666.000 euro. Se questo fosse vero, il 10% investito dai microseeder si sarebbe apprezzato di oltre 3 volte e al momento del seed varrebbe 166.000 euro. Ma sono necessarie due precisazioni, perché si tratta di:

  • valori teorici, che non corrispondono a moneta contante ed è molto probabile che sia opportuno inserire dei vincoli sulla possibilità di cedere le quote per monetizzarle in questo stadio di vita della startup;
  • un calcolo estremamente grossolano, quindi chiedo venia ai puristi delle valutazioni pre-money e post-money e di tutti gli altri cavilli del caso.

Allo stesso tempo, è utile sottolineare che nel momento in cui la startup dovesse veramente avere a disposizione i soldi per andare avanti e iniziare a strutturarsi, avrebbe tutto l’interesse ad assumere gli human microseeder se essi lo desiderassero.

Se avete avuto la pazienza di leggere fin qui, probabilmente vi saranno venute in mente molte domande e obiezioni. Scrivetele nei commenti, perché stiamo lavorando a mettere a punto il modello e tutti i suggerimenti sono più che benvenuti.

Nella prossima puntata, affronterò la questione del mentoring e delle relazioni.

Voglia di startup. Famolo a Roma

Immaginiamo che io voglia fare una startup. La mia area di competenza è Internet: passo così tanto tempo connesso a osservare, esplorare e studiare gli spazi digitali che mi sembra inevitabile. Senza considerare che la rete è anche l’oggetto della mia attività di consulenza.

I business possibili online sono molti; il territorio è ampio, ricco di opportunità e potenzialmente senza confini geografici. Tuttavia, non dobbiamo dimenticare che, anche in un contesto globalizzato, agiamo sempre in un vicinato: in linea teorica ci bastano sei gradi di separazione per arrivare a qualsiasi altra persona nel mondo, ma di fatto riusciamo a partecipare a reti di relazioni piuttosto piccole, per il semplice motivo che la relazione non si può accendere e spegnere a piacimento, ma deve essere costruita e alimentata nel tempo.

In altri termini occorre fare i conti del vicinato di cui si fa parte, perché la quantità e la qualità delle relazioni che esso contiene ha un impatto determinante sulla possibilità di conseguire certi risultati.

Immaginiamo allora che io voglia fare una Internet startup in Italia, facendo leva sul mio sistema di relazioni e tenendo conto dei vincoli del contesto che mi ospita. Quali sono le aree (o le nicchie) su mi conviene puntare per massimizzare le mie possibilità di successo? Ovviamente non ho una risposta definitiva, ma credo di poter dire che non mi impegnerei in un’impresa che:

  • richieda un massiccio sviluppo di tecnologia, perché non mi sembra che ci sia un mercato di capitali di ventura in grado di sostenerla per il periodo necessario a passare dall’idea a un prodotto commerciabile;
  • richieda un lungo periodo di incubazione alla ricerca di un modello di business profittevole, perché in Italia non ci sono i finanziatori adatti né l’ecosistema in grado di sostenere esperimenti su larga scala come è accaduto con Twitter o YouTube;
  • preveda come principale way out la vendita dell’intera società a una grande azienda, perché in Italia è difficile che una società di telecomunicazioni o un qualsiasi attore del sistema dei media acquisti una startup per introdurre innovazione;
  • produca prodotti o servizi per grandi aziende, perché molto probabilmente finirei a fare il subfornitore di una grande società di consulenza o di un system integrator che ha accordi quadro blindati.

Penso invece che ci siano grandi opportunità nel mercato consumer e soho (small office home office) e che il fatto di essere in Italia porti con se un vantaggio intrinseco legato alla lingua. Se si fa un prodotto o un servizio online che gli utenti sono disposti a pagare, infatti, Internet offre la grande opportunità di poter disporre di un canale di distribuzione che non è sottoposto a regimi monopolistici od oligopolistici. La stessa cosa non accade in altri settori: quando si ha a che fare con i beni fisici, per esempio, il problema è accedere al canale di distribuzione che permette di collocare la merce sullo scaffale di un punto vendita. Nella stragrande maggioranza dei casi si tratta di monopoli.

Sul fronte della lingua, contrariamente a quello che sostengono molti, concordo con Francesco Sullo quando dice che realizzare un prodotto in italiano e in inglese in realtà è un vantaggio, non fosse altro per il fatto che si è obbligati a studiare l’interfaccia per due lingue che hanno una struttura grammaticale completamente diversa. In questo senso, credo che varrebbe la pena approfondire e strutturare un approccio glocal alle startup, anche solo per una questione di difendibilità rispetto ai grandi player americani: non dimentichiamo che le uniche zone del mondo in cui Facebook stenta ancora a penetrare sono quelle in cui nel frattempo si è affermato un competitor che lavora nella lingua locale. Allo stesso tempo, l’unico modo per Groupon di espandersi velocemente in Europa è stato acquistare il competitor locale che lavorava nelle lingue dei singoli paesi.

In definitiva, penso che in Italia si abbiano più possibilità se si pensa di fare una startup con un prodotto consumer che possa essere commercializzato direttamente online senza intermediazione e un approccio glocal al mercato privilegiando una soluzione facilmente e velocemente localizzabile in crowdsourcing fin dall’inizio.

Anzi un approccio super glocal: la mia startup la vojo fa’ a Roma :-)

Grazie Presidente!

Venerdì scorso, il Presidente della Repubblica Giorgio Napolitano, in visita alle Officine Grandi Riparazioni di Torino, ha celebrato con noi l’avvio dell’edizione 2011 di Working Capital – Premio Nazionale dell’Innovazione.

All’ingresso è stato accolto da una folla festante di bambini, poi ha compiuto il lungo percorso espositivo delle due mostre principali ospitate alle Officine accompagnato da lunghissima una coda di persone ansiose di farsi immortalare per l’occasione. Quando è arrivato nello spazio che ospitava il nostro evento era visibilmente stanchissimo e accaldato, travolto dalla calca di aspiranti sindaci, assessori, presidenti, vice presidenti e chi più ne ha più ne metta, braccato da cameraman e fotografi alla ricerca di non si sa quale scoop.

Si è seduto un attimo per riposare, ma si è dovuto subito rialzare perché l’inno d’Italia si ascolta in piedi. Ha ricevuto la riproduzione della giubba da garibaldino e, appoggiandosi a uno dei suoi accompagnatori, è subito andato via con un passo un po’ incerto.

Mi ha fatto tenerezza, perché mi sono immaginato la fatica di un uomo che, nonostante gli 86 ottimamente portati, si sottopone a un tour de force che sfiancherebbe chiunque perché sa di essere l’unico vertice dello Stato che può onorevolmente rappresentare il Paese e alimentare il senso di amor patrio degli italiani. Purtroppo, nessuna delle alte cariche dello Stato oggi sarebbe in grado di rappresentare così l’Italia e ricevere la stessa calorosa accoglienza che viene riservata a Giorgio Napolitano. Nè Renato Schifani, né Gianfranco Fini e meno che meno Silvio Berlusconi. Per non dire della lunga teoria di ministrucoli in varie faccende affaccendati.

Tra i Presidenti della Repubblica che ricordo, Giorgio Napolitano è tra i miei preferiti insieme con Carlo Azeglio Ciampi e l’indimenticabile Sandro Pertini.

Grazie Presidente! Viva l’Italia :-)

Global Service Jam. Roma 11-13 marzo 2011

Oggi, domani e dopodomani si svolge e Roma e in 60 altre città in tutto il mondo Global Service Jam durante il quale si incontreranno persone appassionate di service design e customer experience: designer, studenti, accademici, programmatori, architetti, etnografi, antropologi e molti altri.

Global Service Jam 2011 (up-beat) from Kite on Vimeo.

Nello spirito della sperimentazione, dell’innovazione e della collaborazione queste persone si organizzeranno in squadre e avranno 48 ore per ideare, sviluppare e prototipare nuovi servizi ispirati da un tema comune. Alla fine del weekend i nuovi servizi saranno resi pubblici a tutto il mondo in CreativeCommons.

A Roma l’appuntamento è alle Officine Libetta – Creative Coworking Area in via Libetta 15 e l’evento è sponsorizzato dagli amici di Dnsee, Maple e Cattid.

Io ci faccio sicuramente un salto per partecipare a un workshop conclusivo che Andrea Denaro di Dnsee sta mettendo in piedi proprio in queste ore :-)

I quattro tipi di startup secondo Steve Blank

In Four Steps to Epiphany, Steve Blank sostiene che esistono quattro tipi diversi di startup e che ognuno di essi segue un percorso diverso per raggiungere il successo.

Un nuovo prodotto in un mercato esistente
Un mercato esiste è abbastanza semplice da comprendere. Si è in questa situazione se il tuo prodotto offre performance migliori di prodotti già commercializzati, il che significa qualcosa che va più veloce o è più efficace nel soddisfare un bisogno. La buona notizia è che i consumatori sono noti, ma lo sono anche i competitor e quindi la competizione avviene unicamente sul prodotto e sulle sue funzionalità.
E’ possibile entrare in un mercato esistente anche con un prodotto più economico o di nicchia, ma questi sono due casi che vale la pena trattare separatamente.

Un nuovo prodotto in un nuovo mercato
Un nuovo mercato si crea quando un’azienda crea un’ampia base di clienti e li abilita a fare qualcosa di nuovo perché inventa qualcosa che prima no esisteva, oppure abbatte in modo sostanziale il costo di un prodotto esistente creando di fatto una nuova categoria di utilizzatori. I primi portatili di Compaq, per esempio, permettevano agli uomini di business di portare i propri computer con sé, cosa che prima era sostanzialmente impossibile. Compaq creò un nuovo mercato.
La buona notizia è che in un nuovo mercato le funzionalità sono irrilevanti perché non ci sono termini di paragone (salvo qualche altra startup). La cattiva notizia è che il mercato e i clienti sono sconosciuti. Se il vostro obiettivo è creare un nuovo mercato, il problema non è come competere con altre aziende, ma come convincere un numero sufficientemente grande di persone che la vostra visione non è un’allucinazione.

Un nuovo prodotto che tenta di risegmentare un mercato esistente: low cost
Risegmentare significa che avete individuato un bisogno chiaro, comprensibile e puntuale che può essere soddisfatto con qualcosa che costa meno di un prodotto esistente e che quindi va a servire una porzione di consumatori che non sono ancora raggiunti solo per via del prezzo.

Un nuovo prodotto che tenta di risegmentare un mercato esistente: nicchia
La risegmentazione che punta a creare una nicchia punto a individuare una porzioni del mercato che potrebbe essere servita meglio se ci fosse un prodotto disegnato ad hoc (il prezzo non è una discriminante).
Diversamente dalla risegmentazione basata sul prezzo, lavorare sulle nicchie generalmente punta a conquistare le porzioni del mercato a maggiore redditività. Steve Blank cita come esempio la catena di fast food americana In-n-Out Burger, entrata nel mercato con ristoranti dove si servono solo hamburger, mentre i player dominanti McDonald’s e Burger King avevano ampliato a dismisura le opzioni del menu. Al contrario, In-n-Out Burger è partita offrendo solamente tre prodotti, puntando alla qualità degli ingredienti e indirizzando la sua offerta solamente verso i consumatori che desideravano il panino con la polpetta.

La tabella seguente sintetizza le differenze tra i quattro tipi di mercati:

Mercato esistente Mercato risegmentato Nuovo mercato
Consumatori Esistenti Esistenti Nuovi / Nuovo uso
Bisogni Performance 1. Costo
2. Bisogno percepito		 Semplicità e convenienza
Performance Migliore/Più veloce 1. Sufficiente per il segmento a bassa redditività
2. Sufficiente per i bisogni della nicchia		 Basato sulle metriche individuate nel processo di discovery
Competizione Incumbent esistenti Incumbent esistenti Mancato consumo / Altre startup
Rischi Incumbent esistenti 1. Incumbent esistenti
2. Fallimento della strategia di nicchia		 Adozione da parte del mercato

A proposito di wi-fi pubblico e libertà

Riporto una interessante conversazione che abbiamo avuto su Facebook in merito al mio post sul rapporto tra wi-fi pubblici e libertà di espressione.

Alfonso Trezza. Che l’accesso alla rete tramite il Wifi pubblico e free sia un bene per i cittadini in senso lato o per chi vi opera per business in senso stretto penso che sia assolutamente condivisibile e auspicabile sempre più.
Che però grazie ad esso si pensa di poter rendere più liberi gli stessi cittadini di esprimere i propri pensieri o opinioni è solo un palliativo.
Ogni individuo dovrebbe sentirsi libero di esprimere le proprie opinioni nel rispetto altrui anche se i mezzi per farlo non fossero free o di facile accesso.
La libertà dobbiamo sentirla dentro di noi, non se abbiamo o meno dei mezzi per esprimerla, ad oggi quei mezzi ci sono ma quelle che mancano in questo paese sono libertà diverse e non di espressione, penso alla libertà di poter fare, dove i meriti debbano valere più delle conoscenze, alla libertà di poter usufruire di servizi pubblici almeno decenti, alla libertà di poter scegliere per le nuove generazioni dove voler coltivare un proprio sogno e non essere costretti per farlo a dover per forza emigrare, alla libertà e serenità di un genitore di vedere i propri figli realizzati e non di doverli aiutare fino agli anta e oltre.
Ecco queste sono alcune delle libertà che un paese civile dovrebbe perseguire prima ancora di qualsiasi altra cosa free, altrimenti tutto il resto sono solo dei “pannicelli caldi” messi sulla fronte di un malato grave.

Nicola Mattina Alfonso, tutto quello che dici ha senso, ma non sottovalutare il potere della libertà di espressione: le rivoluzioni nascono quando la gente comincia ad esprimere il proprio dissenso e a mettere in discussione il pensiero dominante :-)

Alfonso Trezza. Ciao Nicola, sono d’accordo con te sulla possibilità e necessità di poter esprimere il proprio dissenso ad un qualcosa, però ritengo che in tal senso le reti wifi free nulla tolgano e nulla aggiungano a questa possibilità che ad oggi con va…ri mezzi e in varie forme, anche tramite l’uso della rete già c’è.
Del resto se servisse avere un accesso alla rete free per poter esprimere il proprio dissenso, gli accadimenti delle ultime settimane che si stanno avendo nei paesi medio orientali non si sarebbero mai avuti, sicuramente le possibilità di accesso alla rete e di poter comunicare con il mondo esterno sono state la leva affinchè finalmente quei popoli si “liberassero” ma il senso, la voglia, l’ambizione di essere liberi deve essere dentro di noi, in mancanza, a mio parere non vai da nessuna parte e questo secondo me manca ancora alla maggioranza degli italiani, viviamo in una gabbia pseudo-dorata dove crediamo di essere liberi ma pur sempre una gabbia rimane.

Nicola Mattina. Il discorso potrebbe essere portato avanti all’infinito: è senza dubbio vero che l’aspirazione alla libertà deve essere dentro di noi, ma la libertà ha una dimensione pubblica che deve essere garantita. E’ solo se io garantisco la libertà c…ome bene comune, come principio di una collettività, che permetto alle persone di coltivarla come aspirazione individuale. Le due cose non possono essere scisse.
In questo senso, è vero che il wi-fi pubblico non è strettamente indispensabile a manifestare le proprie idee e che lo si può fare anche in sua assenza, però promuovere il principio è importante.
Allo stesso modo, non è indispensabile scendere in piazza per manifestare il proprio dissenso, però quando un governo vuole restringere la libertà, tra le prime cose che fa è vietare i raggruppamenti di più di un tot di persone e imporre il coprifuoco. Ossia impedisce le persone frequentino i luoghi pubblici e facciano circolare le proprie idee :-)

Nicola Greco. ho una domanda però, controversa e fuori luogo. Ok wi-fi, ma chi non ha un dispositivo per connettere a internet, è comunque privo di questa libertà? Quindi lo stato oltre alla rete dovrebbe fornire anche un dispositivo?
E’ il filo che non riesco a seguire. Sono ok per il wi-fi pubblico, perchè a volte è quasi una necessità. Però è come dire, mettiamo fontanelle per tutta la città, ma ognuno deve portarsi il bicchiere per bere. (cosa che trovo comunque giusta)

Alfonso Trezza ‎@Nicola G, è si in questo caso la libertà impone che per goderne e praticarla devi andare in giro di adeguato dispositivo, viceversa seppure le intenzioni siano buone restano tali.

Nicola MattinaNicola, la questione che poni riguarda il confine entro cui si deve muovere lo Stato: quali settori deve presidiare e quali lasciare alla libera iniziativa dei privati.
E’ un confine che non ha una collocazione netta, perché la sua posizione dipende da tanti fattori, che vanno da come vedi il mondo a quello che è possibile fare effettivamente con le risorse a disposizione :-)

Aggiungete la vostra opinione :-)

Il wi-fi pubblico promuove la libertà di espressione

Massimo Mantellini sul Post esprime delle perplessità sull’iniziativa di alcune amministrazioni pubbliche locali, come la Provincia di Roma, di offrire un servizio wi-fi gratuito e pone essenzialmente due temi: uno di principio e uno di efficacia.

Il tema di principio riguarda il fatto che un’amministrazione pubblica che offre grauitamente il wi-fi fa concorrenza sleale ai privati. Non vale, secondo Massimo, il paragone che Zingaretti propone con l’illuminazione pubblica o le fontane giacché non gli risulta «che ci sia un mercato di illuminazione privata o di fontane private preesistente, nei confronti delle quali il Comune o la Provincia abbia deciso un giorno di mettersi in concorrenza con propria illuminazione e proprie fontane».
A questo proposito, faccio mia la riposta che trovo nel commento di Raggio allo stesso post di Massimo: «Le fontanelle pubbliche a Roma ci sono e puoi bere l’acqua per strada eppure c’è chi preferisce la bottiglietta per bere. Alle fontanelle c’è chi beve un sorso, chi fa la scorta, chi ci lava la macchina eppure le aziende private che vendono acqua lavorano ugualmente». Mi piace molto l’approccio di Zingaretti di considerare la connessione a Internet un bene comune. In questo contesto, il wi-fi nelle aree pubbliche afferma il sacrosanto principio che in un luogo pubblico debba essere garantita la possibilità di esprimere liberamente il proprio pensiero e questo nel ventunesimo secolo significa mettere a disposizione dei cittadini anche un accesso alla rete.

Per quanto riguarda l’efficacia, Massimo dice che «Un numero piuttosto ampio di esperienze internazionali negli anni passati ha mostrato come le reti cittadine wifi non sembrino essere la soluzione a nessuno dei tanti problemi che affliggono l’accesso alla rete. Ci sono ragioni tecniche (per esempio il segnale wifi con hotspot mediamente potenti difficilmente riesce a raggiungere luoghi chiusi) e di opportunità».
Sinceramente non so dire se sia vero o meno, però sarei veramente curioso di vedere qualche dato o almeno un link a una fonte che corrobori l’affermazione. Oppure quello che viene presentato come un fatto è una legittima opinione.

Gli open data al Digital Experience Festival (Milano, 8 marzo 2011)

Domani a Milano si parla di open government e open data al Digital Experience Festival. Gli appuntamenti da non perdere sono due: