Archivio mensile:agosto 2011

L’arte di progettare giochi

Gamification sta diventando sempre di più una buzzword, ma mi sembra che attorno all’argomento ci sia molta confusione. C’è chi pensa che mettere dei badge a una qualsiasi applicazione sia sufficiente per farla diventare un gioco, chi si illude che qualsiasi cosa possa diventare in qualche modo giocabile e molti che si improvvisano game designer (probabilmente qualcuno si è già proclamato game strategist per darsi un tono). Allora ho deciso di cercare di capirne di più e ho comprato The Art of Game Design di Jesse Schell, scegliendolo nella lista di testi consigliati da Federico Fasce. Si tratta di un bel tomo di quasi cinquecento pagine, da cui appare subito evidente che progettare giochi non è una cosa facile :-)

Cerco di sintetizzare alcune delle cose che mi sembrano più importanti. Alla base di un gioco ci sono quattro elementi – meccaniche, storia, estetica e tecnologia – che supportano un tema. Schell le illustra portando come esempio Space Invaders (1978).

Meccaniche
Le meccaniche sono le procedure e le regole del gioco; descrivono gli obiettivi del gioco, come i giocatori possono raggiungerli e cosa accade quando ci provano. Quando uscì, Space Invaders era un gioco che proponeva delle meccaniche completamente nuove: il giocatore sparava agli alieni che potevano rispondere al fuoco; poteva nascondersi dietro degli scudi; gli alieni più vicini valevano meno punti di quelli lontani; il gioco durava fin quando il giocatore era in grado di completare un quadro e via di seguito.

Storia
La storia è la sequenza di eventi che anima il gioco e può essere lineare e predeterminata oppure emergere dalle azioni del giocatore. Inizialmente, Space Invaders era ambientato su un campo di battaglia con dei soldati, ma poi si optò per un’invasione dallo spazio: anche in considerazione delle limitazioni tecniche, far scendere degli alieni verso il pianeta sembrava una storia più credibile che non far avanzare dei fanti inquadrandoli dall’alto.

Estetica
L’estetica è la cosa più visibile del gioco e include la grafica, i suoni, a volte gli odori e le sensazioni tattili. Nel 1978 la tecnologia digitale non offriva molte opzioni: chi ha giocato a Space Invaders ricorda che il gioco era in bianco e nero e che il colore era dato da una serie di strisce colorate sovrapposte allo schermo. Un semplice accorgimento che migliorò notevolmente l’estetica della console. E come dimenticare la musichetta ossessiva?

Tecnologia
Meccaniche, storia ed estetica devono essere supportate da una tecnologia, ossia l’insieme dei materiali usati dai giocatori, che vanno dalla semplice carta ai simulatori di realtà virtuale. Nel caso di Space Invaders, la tecnologia fu creata ad hoc.

Tema
Il tema potrebbe essere definito come l’essenza dell’esperienza che si vuole far vivere al giocatore. Per esempio, un gioco sportivo può puntare ad esaltare l’aspetto agonistico oppure quello manageriale: la scelta influenzerà la progettazione degli elementi del gioco che dovranno supportare e rinforzare il tema in modo coerente permettendo all’esperienza di emergere nella testa del giocatore. Ovviamente, ci sono temi più forti di altri come le epiche cavalleresche, i grandi amori, la lotta tra il bene il male e via dicendo.

Fin qui sembra tutto sommato semplice, ma basta entrare nelle meccaniche per apprezzare le tantissime sfaccettature di questo tipo di progettazione che mi sembra ben più difficile di quella della user experience. Schell ne elenca sei:

  • spazio. Ogni gioco si svolge in uno spazio, che può essere un tabellone oppure un mondo virtuale. Anche i giochi che in apparenza non hanno spazio, in realtà si svolgono nello spazio mentale dei giocatori;
  • oggetti, attributi e stati. All’interno dello spazio di gioco, ci sono degli oggetti ossia personaggi, pedine, dadi e cos’ di seguito. Ogni oggetto ha degli attributi (per esempio la posizione all’interno dello spazio) e un stato (per esempio, la velocità con cui si muove nello spazio). Oggetti, attributi e stati possono essere anche segreti, come le carte coperte in un gioco da tavolo;
  • azioni. Le azioni sono di due tipi: azioni operative, ossia quelle fatte dai giocatori come spostare una pedina, e azioni risultati, che emergono come conseguenza dell’attività di gioco;
  • regole. Le regole definiscono lo spazio, gli oggetti, le azioni, le conseguenze delle azioni, gli obiettivi del gioco. Ovviamente si parte dal regolamento di gioco, ma l’insieme di regole che si usano sono generalmente più ampie e derivano anche dall’esperienza che accumula giocando;
  • abilità. Quando parliamo di abilità spostiamo l’attenzione dal gioco al giocatore e determiniamo quali debbano essere le competenze che questi deve mettere in campo in termini fisici, mentali e sociali;
  • fortuna. La fortuna, infine, rappresenta una elemento fondamentale i molti giochi perché introduce un elemento di incertezza e sorpresa.

Ovviamente, ciascuna di queste meccaniche meriterebbe un approfondimento, ma non è questo il luogo per farlo. Senza considerare che il sottoscritto non ha titolo a concionare su questi argomenti nel dettaglio, non avendo alcuna esperienza in materia. La lettura di un libro certo non basta…

Concludo con una piccola critica. L’autore di The Art of Game Design si mantiene molto sul teorico ed è un peccato perché avrebbe giovato molto entrare nel dettaglio di uno o più giochi proponendone un’analisi che ne facesse apprezzare le finezze progettuali. D’altro canto, mi sembra abbastanza evidente che il mestiere di game designer è fortemente influenzato dall’esperienza, quindi una serie di case history aiuterebbe molto ad apprendere più concretamente :-)

Startup: il modello dei sette domini di John Mullins

Man mano che cresce la voglia di fare impresa soprattutto tra i giovani, cresce e si consolida anche la letteratura sull’argomento e in particolare quella che propone dei modelli che aiutano a strutturare il progetto e passare dall’idea all’azienda.

In questo panorama, il customer development di Steve Blank e il business model canvas di Alexander Osterwalder sono dei sicuri punti di riferimento insieme ai libri di Guy Kawasaki e alla tante raccolte di case history come Do More Faster che raccoglie le esperienze delle startup passate per l’incubatore Techstars.

In questi giorni, sto leggendo anche The New Business Road Test (What entrepreneurs and executives should do before writing a business plan) di John Mullins, imprenditore e professore alla London Business School. Il modello proposto si suddivide in sette parti chiamate domini:

La peculiarità del modello sta nel fatto che pone l’attenzione sul contesto in cui opera l’azienda e sul team imprenditoriale, due aspetti che forse non sono abbastanza enfatizzati da Blank, che delinea un processo che guida nel passaggio dall’idea al prodotto e dal prodotto all’impresa, e Osterwalder, che fornisce un prezioso strumento per visualizzare in modo sistemico il modello di business. I sette domini è un utilissimo complemento nella fase di valutazione di un’idea.

John Mullins sottolinea correttamente che mercati e industrie sono due cose differenti e che vanno presi in considerazione entrambi a due livelli di approfondimento.

Un mercato consiste in un gruppo di consumatori attuali o potenziali che desiderano e possono acquistare un prodotto per soddisfare una particolare categoria di bisogni. In altri termini, un mercato è formato da acquirenti – persone fisiche o organizzazioni – non da prodotti. Per esempio, i lavoratori che hanno bisogno di mangiare all’ora di pranzo.

Un’industria consiste nell’insieme di venditori – tipicamente organizzazioni – che offrono prodotti o classi di prodotti che sono simili e possono essere sostituiti l’uno con l’altro. Quali sono le industrie che possono soddisfare i bisogni del mercato dei lavoratori affamati? Quella che produce snack salati, quella che produce prodotti freschi, quella dei ristoranti e delle tavole calde e fredde e via di seguito fino ai distributori automatici. Ciascuna di queste industrie offre diversi vantaggi e può risultare più o meno appetibile.

Tenere ben distinti mercati e industrie è importante perché i fattori che rendono attraente un mercato sono molto diversi da quelli che rendono appetibile entrare in una determina industria.

Sia i mercati che le industrie possono essere esaminati e valutati con due diverse lenti di ingrandimento, macro e micro. Valutare un mercato al livello macro è piuttosto diretto: generalmente si prendono in considerazioni dimensioni come il numero di consumatori, oppure il fatturato aggregato delle aziende che lo popolano o, ancora, il numero di unità di prodotto vendute. L’obiettivo è capire se il numero di consumatori disposti ad acquistare il prodotto è sufficientemente grande da giustificare l’investimento.

A prescindere dalla dimensione potenziale, è necessario condurre anche un esame del mercato a livello micro, ponendosi quattro fondamentali domande:

  • esiste un segmento del mercato in cui possiamo offrire ai clienti un beneficio chiaro e appetibile?
  • riusciamo a differenziare il beneficio offerto nella percezione dei clienti rispetto alle soluzione alternative che già possono soddisfare il bisogno?
  • quanto è grande il segmento e quanto in fretta sta crescendo?
  • una volta presidiato questo primo segmento, quante possibilità ci sono di entrare anche in altri segmenti?

Le fasi di customer discovery e di customer validation del processo di customer development di Steve Blank di fatto offrono un metodo per entrare nel dettaglio dell’analisi del mercato a livello micro, individuando il primo gruppo di clienti e costruendo insieme a loro la prima versione del prodotto.

Per quanto riguarda l’analisi dell’industria a livello macro, possiamo ricorrere ai modelli messi a punto da Michael Porter che ha individuato cinque forze che caratterizzano la struttura di un’industria: 1) l’esistenza di barriere all’ingresso come la possibilità di brevettare beni e processi; 2) il potere contrattuale dei clienti; 3) il potere contrattuale dei fornitori; 4) la presenza di beni o servizi sostitutivi; 5) il tessuto dei concorrenti diretti.

Infine, anche se il mercato è di dimensioni adeguate, i clienti sono contenti di acquistare i prodotti della startup e le condizioni dell’industria sono favorevoli, un’azienda deve assicurarsi la possibilità di mantenere il vantaggio iniziale anche nel lungo periodo. E’ quindi necessario cercare di determinare quali sono i fattori che assicurano la sostenibilità economica dell’impresa, ossia valutare l’industria a livello micro.
Questo tipo di analisi può essere condotto molto efficacemente con l’ausilio del business model canvas di Osterwalder, che permette di approfondire in modo sistematico gli elementi fondamentali del funzionamento di un’azienda.

Con riferimento alle tre dimensioni che è necessario analizzare quando si prende in considerazione il team, John Mullins ne elenca tre:

Missione, aspirazioni e propensione al rischio. Imprenditori e investitori prendono in considerazioni un’opportunità di business sulla base di determinate preferenze che spesso vengono espresse come: mercati che intendono servire; industrie nelle quali desiderano competere; aspirazioni personali (dimensioni dell’affare, velocità di monetizzazione e via di seguito); rischio che intendono correre. Le opportunità che non corrispondono a queste preferenze risultano poco attraenti, ma si tratta di un giudizio soggettivo.

Capacità del team di eseguire. Il background e le esperienze apportate dagli imprenditori e dagli investitori dovrebbero renderli più preparati ad affrontare i fattori critici di successo della startup. Chi fallisce nel valutare correttamente quali sono le competenze che il team deve avere per affrontare questi fattori si assume un rischio supplementare a quello di far partire una nuova azienda.

Relazioni lungo la catena del valore. Avere molte connessioni aiuta a comprendere meglio il mercato e l’industria in cui si opera. Se è vero che la fortuna aiuta gli audaci, è anche vero che occorre essere preparati a cogliere le opportunità: avere la possibilità di accedere a un vasto network che garantisca accesso a informazioni di prima mano e pareri di persone esperte è un modo eccellente di mettere a frutto la buona sorte.

Upstart: la rivoluzione dei nuovi imprenditori

Gli imprenditori più giovani, quelli che oggi non hanno più di 35 anni, hanno caratteristiche peculiari rispetto a quelli che li hanno preceduti, tanto da poter disegnare i caratteri di una vera e propria generazione, che l’autrice Donna Fenn nel libro Upstart! definisce entrepreneurial generation.

Negli Stati Uniti, i nati tra il 1977 e il 1997 sono circa 77 milioni e stanno creando nuove imprese a un tasso assai superiore ai loro genitori. Uno studio di Intuit e dell’Institute for the Future predice che la Generazione Y emergerà come la generazione più votata all’imprenditorialità di sempre: non c’è mai stato nella storia degli Stati Uniti un altro momento storico in cui così tanti giovani adulti abbiano desiderato di diventare imprenditori o in cui i college e le università abbiano offerto un simile numero di programmi educativi dedicati a questo argomento.

Secondo la Fenn, sono due i fattori fondamentali che definiscono la mentalità degli upstarter. Il primo e più importante risiede nel fatto che si tratta della prima generazione di nativi digitali. Il secondo riguarda la circostanza che questi giovani considerano il percorso imprenditoriale come particolarmente attraente per il proprio futuro. D’altro canto, molti di loro hanno visto i propri genitori che lavoravano nelle grandi corporation perdere il posto di lavoro “sicuro”: dal 1984 al 2009 oltre 30 milioni di americani sono rimasti disoccupati e due anni fa solamente il 40% dei cittadini degli Stati Uniti lavorava in un’azienda con più di mille dipendenti. I giovani adulti (nel nuovo e nel vecchio continente) hanno imparato velocemente a non avere fiducia nelle istituzioni che rappresentavano un punto di riferimento per i loro genitori e stanno progressivamente imparando a cavarsela autonomamente. In questo sono anche aiutati dal fatto si tratta di una generazione molto “coccolata” e a cui è stato insegnato che non c’è nulla di irraggiungibile o irrealizzabile.

Gli upstarter hanno otto caratteristiche fondamentali:

  • sono estremamente propensi alla collaborazione e spesso avviano nuove aziende insieme ad amici, colleghi del college, genitori, professori o fidanzate. Tendono a riconoscere i propri limiti e cercano co-founder e investitori in grado di compensare le debolezze ed essere di complemento ai punti di forza;
  • sono dei campioni di tecnologia, anche se le loro aziende non sono necessariamente delle web company. La tecnologia non è solamente il punto di partenza per nuovi prodotti e servizi, ma anche la chiave di differenziazione che usano gli upstarter per differenziarsi sul mercato;
  • amano cambiare le regole del gioco, d’altro canto «l’innovazione è sempre un atto di ribellione rispetto allo status quo» (De Biase);
  • conoscono molto bene il loro mercato, anzi lo conoscono meglio delle grandi aziende che indirizzano i propri prodotti e servizi a questa generazione;
  • sanno costruire dei brand, a partire dal nome delle loro aziende. D’altronde, molti di loro si sono lungamente esercitati nel personal branding, hanno scelto nickname e fotografie per i propri profili online, aperto un blog e via di seguito;
  • hanno uno sviluppato senso di giustizia sociale. Uno studio di Cone e Amp Insights mostra come il 61% dei giovani tra i 13 e i 25 anni senta la responsabilità di marcare una differenza nel mondo, mentre il 79% di loro desideri lavorare per un’azienda che condivida gli stessi valori;
  • non amano il lavoro d’ufficio dalle 9 alle 17 e costruiscono strutture flessibili, orientate al risultato e fortemente basate sulla meritocrazia;
  • si adattano molto velocemente e non hanno paura del fallimento. Piuttosto si re-inventano, cambiano strategia e considerano l’evoluzione dello scenario in cui operano come un’opportunità piuttosto che una minaccia.

Agenda di settembre

A settembre avrò il piacere di partecipare come ospite ad alcuni eventi:

Marina Romea (Ra). 9-10 settembre (tutto il giorno)
RomagnaCamp 2011. Ritorna dopo due anni il barcamp in riva al mare organizzato da Luca Sartoni e Alessandra Farabegoli.

Firenze. 14 settembre (19:00)
Toscana In. Tommaso Olivieri, coordinatore del Working Group Start-up di Toscana In, si è divertito a invertire le parti: questa volta a fare l’elevator pitch saranno gli investitori e a scegliere saranno le startup. L’evento si chiama Show me the money e io rappresenterò il progetto Working Capital di Telecom Italia.

Modena. 18 settembre (19:00)
Festa Democratica di Modena. Mi hanno chiesto di parlare del manifesto per un partito contemporaneo che ho pubblicato più o meno un anno fa sul mensile Formiche.

Riflessioni sul rapporto tra innovazione e finanza / 3

Terza puntata di questa breve esplorazione sul rapporto tra innovazione e finanza e sul ruolo della narrazione nel dare una forma ad una relazione che è necessaria ma che a volte può essere molto distruttiva. Questa volta, ho deciso di fare una chiacchierata con Luca De Biase per riprendere il filo dell’analisi condotta nel libro edeologia, capire cosa abbiamo imparato e come possiamo leggere il grande fermento che c’è attorno alle startup in questo periodo.

Per De Biase, alla fine degli anni novanta, per far adottare internet si è ricorso a un’idea preconcetta delle sue conseguenze, secondo la quale la tecnologia generava il progresso. Quella narrazione è stata di tipo ideologico e invitava all’azione sulla base di un presupposto non dimostrato. Il fatto positivo è che si è convinta molta gente a usare Internet. Il fatto negativo è che all’interno di una bolla non si è capaci di distinguere tra le buone e le cattive idee.

Se confrontiamo quello che è accaduto durante la new economy e oggi, dobbiamo notare che ci sono almeno tre differenze fondamentali. La prima è che non siamo più in una fase ideologica e quindi non operiamo più attorno a un pensiero astratto che non ha risconto nella realtà: attualmente ci sono almeno tre miliardi di persone nel mondo che possono accedere a Internet in un modo o nell’altro. Questo cambia tutto e ci permette di vedere aziende che funzionano in un’economia reale.
La seconda è che allora eravamo pervasi dalla convinzione che si fosse avviato un ciclo di crescita molto lungo. Addirittura, c’erano economisti che parlavano della fine del ciclo economico per cui l’economia era destinata a salire e basta. Invece, oggi usciamo da una fase di profondissima crisi; la caduta finanziaria successiva all’agosto del 2007 con i mutui sub prime e i derivati è molto più grande di quanto non sia stata la bolla delle dot-com.
Terza differenza: le aziende che si propongono di andare in Borsa hanno modelli di business molto più consapevoli e solidi. Oggi non basta più dire «vendo cibi per cani online, quindi valgo un miliardo di dollari» e anche chi finanzia le startup nelle prime fasi di vita tende ad avere un atteggiamento molto più cauto e orientato al pragmatismo.

Insomma, in questo periodo storico è più facile distinguere le buone dalle cattive idee ed è assai più difficile che si presenti una nuova deriva ideologica come quella che ha caratterizzato la new economy.

Le startup hanno un ruolo determinante nella crescita economica: i settori tradizionali non aumentano l’occupazione da molto tempo ed è vero che i nuovi posti di lavoro sono legati alle piccole imprese e soprattutto alle imprese che nascono. Questo è provato da vari studi a partire da quelli dell’Ocse. Però, non dobbiamo sottovalutare il ruolo dell’ecosistema. Non possiamo pensare che basti moltiplicare il numero della startup: contemporaneamente servono delle organizzazioni-rete che aiutino a portare i prodotti delle startup al mercato. La novità interessante è che l’ecosistema è totalmente internazionale, per cui un’azienda di telecomunicazioni italiana può accelerare o rallentare la disponibilità di banda, ma questo non significa che un’azienda che sta in Italia non possa raggiungere il mercato usando reti di altri fornitori nel mondo.

Nell’intervista c’è ovviamente di più di quello che ho sintetizzato in questo post: guardatela e commentatela :-)

Riflessioni sul rapporto tra innovazione e finanza / 2

Seconda puntata delle riflessioni sul rapporto tra innovazione e finanza. Entriamo nel merito della critica di Luca De Biase al fondamentalismo digitale, contenuta nel libro edeologia. Secondo l’autore, gli elementi strutturali della deriva edeologica sono quattro.

Retorica esponenziale
Per esperienza, siamo abituati a fenomeni che crescono linearmente, ossia un po’ alla volta: questo accade generalmente alle aziende in salute che incrementano i propri risultati anno su anno di punti percentuali. Le aziende particolarmente performanti riescono a crescere a due cifre e quelle che raddoppiano o triplicano i propri giri di affari da un anno all’altro sono l’eccezione. Durante la new economy, invece, l’eccezione era diventata normalità: i tassi di crescita erano sempre esponenziali e seguivano quelli che le leggi di Moore e di Metcalfe avevano codificato per la tecnologia.
Immaginare che qualcosa cresca esponenzialmente e all’infinito equivale a dire che rimane sempre nella sua infanzia, che non vi è possibilità di maturazione ed eventualmente declino. In realtà le cose non stanno così: anche piattaforme pervasive come Facebook hanno un punto oltre il quale non possono crescere e, allo stesso tempo, la loro utilità non può aumentare all’infinito.

Futuro prevedibile
Il senso comune, come la cultura tradizionale, vede il futuro come il tempo successivo al presente. Un tempo che nessuno ovviamente ha mai visto. Ma nella prospettiva edeologica, il futuro deve essere invece conoscibile, altrimenti non si scommetterebbe abbastanza accanitamente sull’innovazione tecnologica: «e la soluzione è, sorprendentemente, la trasformazione del futuro da tempo a luogo». Di conseguenza il futuro diventa un posto dove si può andare e da cui si può tornare, come pretendevano (e pretendono) di fare molti guru ed evangelisti. Nella cultura digitale è radicata l’idea che ciascuno possa intraprendere la costruzione del proprio futuro. Questa visione è senza dubbio assai favorevole all’innovazione, ma deve convivere con la consapevolezza che alle nostre azioni intenzionali corrispondono anche conseguenze inintenzionali.

Distanza zero
A differenza di quanto avviene con il telefono o il fax, «una volta entrati nel cyberspazio non c’è differenza né economica né qualitativa tra la comunicazione a breve e a lunga distanza»: se ne deduce che la Rete di fatto abolisce le distanze e dunque le distinzioni geografiche. In realtà, la Rete è una macchina per abbattere i costi di comunicazione, rendendo totalmente diversa la relazione fra interlocutori lontani tra loro, ma non elimina per nulla l’importanza della localizzazione degli interlocutori stessi.
Da un lato, la tecnologia non è omogeneamente distribuita. Dall’altro lato, le persone si sentono più a loro agio con relazioni di prossimità sia per questioni emotive che pratiche. Non è un caso che i venture capitalist della Silicon Valley investono in aziende localizzate nella valle: ci sono questioni regolamentari e i vantaggi della vicinanza che permette incontri frequenti e la possibilità di fare leva sulla fittissima rete di relazioni che unisce imprenditori, investitori, esperti, early adopter, evangelist che testano, valutano e promuovono nuovi servizi.

Chi vince prende tutto
All’epoca in cui De Biase ha scritto edeologia, i ricercatori dello Xerox Parc osservavano che i navigatori tendevano a concentrarsi sui siti più popolari e ad abbandonare progressivamente quelli meno visitati. Di conseguenza, «una delle dinamiche più interessanti che si sono andate alimentando nel settore è stata quella che ha portato le aziende, i portali, le organizzazioni e le comunità a cercare di conquistare in fretta il maggior numero possibile di utilizzatori per poter conquistare quel primo posto nella classifica che sembrava destinato a garantire grande prosperità». Prima erano i portali generalisti, poi i vortal (ossia i portali verticali) e via di seguito con nuove tipologie di siti. Durante la new economy il marketing divenne la funzione centrale e il principale investimento delle aziende orientate a sfruttare il boom della Rete: le dot-com usarono la stragrande del capitale raccolto per remunerare le banche e acquistare pubblicità.

Il sistema organizzato di idee legate alla new economy serviva a sostenere la corsa all’oro scatenata dai venture capitalist: dopo le prime quotazioni avvenute con successo, la seconda ondata di dot-com «non nasce più con l’obiettivo di realizzare un prodotto ma di portare un business plan all’attenzione degli investitori, fondare un’azienda, spendere quasi tutto il capitale in pubblicità e andare in Borsa». Lo stesso concetto di nuova economia è stato inventato proprio per postulare la comprensibilità dell’incomprensibile: com’era possibile che aziende appena nate, con bilanci in perdita e con nessuna prospettiva di arrivare all’utile in breve tempo, fossero valutate dalla Borsa alcune decine di miliardi di dollari? Ci volevano parametri di valutazione che non fossero quelli dell’economia tradizionale:

E benché nessuno sia mai arrivato a produrre una teoria completa e solida di tale nuova economia, è bastato evocare l’idea della sua esistenza per soddisfare una larga fetta di investitori, analisti e osservatori che non potevano comprendere quello che avveniva durante la bolla speculativa ma desideravano ardentemente ritenere che i fenomeni cui partecipavano avessero una logica e una comprensibilità. L’ambiguità del concetto di nuova economia, peraltro, ha finito col perdere la partita con la realtà: i suoi propugnatori la usavano per decretare la «morte del ciclo economico» e la fine della disoccupazione. I primi anni del nuovo millennio li hanno smentiti, spazzando via le loro idee. E buttandone via anche gli aspetti migliori.

Nella terza puntata, faremo un bilancio con Luca De Biase con l’obiettivo di capire se esiste una sana ideologia dell’innovazione, quali sono le sue caratteristiche e che contromisure adottare per evitare un rinnovarsi dell’edeologia.

Riflessioni sul rapporto tra innovazione e finanza / 1

Il rapporto tra innovazione e finanza non è sempre rose e fiori. Se, infatti, il capitale rappresenta un fondamentale ingrediente per trasformare la tecnologia in aziende, allo stesso tempo, la storia ci insegna che i finanzieri sono motivati solo dalla possibilità di veder crescere in modo esponenziale i propri profitti e, frequentemente, non si fanno scrupolo di raggiungere i loro obiettivi a ogni costo.

A distanza di oltre dieci anni dalla bolla della new economy, il tema del rapporto tra investitori e imprenditori sta ritornando di grande attualità. Da un lato, c’è un crescente fermento nel mondo delle startup: dalle iniziative pubbliche a sostegno della creazione di nuove imprese come stimolo all’economia come Startup America o Startup Britain, agli acceleratori e fondi di venture capital che investono nelle fasi di vita più rischiose di una nuova azienda, come YCombinator, Techstars o Seedcamp. Dall’altro lato, ritornato le valutazioni astronomiche che si attribuiscono ad aziende con pochissimi anni di vita come Facebook, Groupon o Twitter e si riaffaccia l’ipotesi che una nuova ondata di quotazioni in borsa finisca per diventare un’altra mattanza di piccoli risparmiatori. Certo, il contesto è molto diverso da quello della fine degli anni novanta, ma vale la pena ritornare indietro con la memoria per cercare di capire se siamo all’alba di un’altra bolla, come molti sostengono, e quali ne potrebbero essere le caratteristiche.

Delle diverse prospettive che si possono assumere, mi piace molto quella della narrazione perché è proprio la narrazione che da senso alle cose che facciamo e ci spinge a prendere determinate decisioni piuttosto che altre. Di questi temi si occupa sempre molto efficacemente Luca De Biase che nel 2003, all’indomani dello scoppio della bolla della new economy, scrisse un bel libro dal titolo edeologia. La sua tesi è che tra il 1998 e i 2000 si sia affermata una vera e propria ideologia che, avendo conquistato per qualche tempo un consenso generalizzato, ha distorto la realtà spostando i parametri di riferimento usati per giudicare positivamente o negativamente i fenomeni economici.

Questa particolare forma di deriva ideologica, che De Biase chiama appunto edeologia ossia ideologia elettronica, affonda le sue radici fuori dai luoghi dove si produce innovazione: «si concentra piuttosto nelle sale di trading delle banche, negli uffici degli analisti e dei capitalisti di ventura, nelle stanze degli amministratori delegati delle tante aziende nate solo per speculare in borsa». In altri termini, la narrazione edeologica che produsse l’euforia che gonfiò la bolla fu di natura finanziaria più che imprenditoriale e, fatti salvi i pochi che fecero a tempo ad approfittare delle speculazioni in borsa, produsse molti danni sia agli imprenditori che ai risparmiatori.

Quella deriva si basava sulla presunzione che fosse possibile predire il futuro in quanto esso è determinato per via scientifica e tecnologica. La critica di De Biase si concentra sugli aspetti della cultura digitale che hanno preso strade prive di qualità:

In primo luogo la frangia della ricerca filosofica che ha riproposto la fede nel progresso scientifico e tecnologico come interpretazioni universale della realtà. Inoltre, l’idea della tecnologia digitale come elemento strategico dell’egemonia americana sul mondo, della quale la cultura militare è una delle componenti decisive. E poi l’integralismo economicista: una vera calamità culturale che ha tentato di prendere possesso di ogni criterio di giudizio rifondando ogni pensiero sulla base del calcolo dell’utilità personale e dell’andamento dei valori di Borsa. Infine, quel tipo particolare di consumismo che ha concentrato l’attenzione intorno all’edonismo della tecnica, introducendo tra i nuovi modelli sociali i personaggi che fanno dell’aggiornamento della loro dotazione tecnologica la nuova misura dello status intellettuale e sociale.
Ma è pur vero che tutte questi componenti si sono fuse nell’epoca dell’edeologia, determinando confusione, sofferenze e disastri economici. E quella fusione è avvenuta attorno a una serie di osservazioni decisive coma la legge di Moore e di Metcalfe sull’effetto-rete, e in base ad alcune conclusioni chiave come l’idea della scomparsa delle distanze nella spazio e nel tempo, il futuro come nuova frontiera, la possibilità di un capitalismo senza attriti, l’avvento di una nuova economia, la prospettiva della globalizzazione.

Nella prossima puntata, percorrerò gli elementi strutturali dell’edeologia, per capire se alcuni di questi stanno riguadagnando spazio nell’agenda della discussione attorno all’innovazione e al fare startup.

Il futuro sette anni fa

Negli ultimi giorni ho riletto edeologia, un bel libro di qualche anno fa di Luca De Biase. Tornerò sulle tesi contenute nel testo, che è ancora attualissimo, nei prossimi giorni. Nel frattempo riporto un passaggio che mi ha fatto sorridere, perché descrive due cose che nel frattempo sono diventate realtà:

Gli apparecchi di accesso 3g sapranno in ogni momento dove si troverà il cliente e potranno offrire servizi ritagliati su misura, in base alla localizzazione. Non solo temibilissime forme di pubblicità personalizzata, in grado di giungere sul terminale nel momento in cui l’utente si trova in un certo posto: «Se passi all’ora giusta vicino al ristorante che si fa pubblicità in questo modo», immaginano alla Manx Telecom, la compagnia dell’Isola di Man che è stata tra le prime a implementare la tecnologia Umts, «il telefonino ti avvertirà del fatto che quel ristorante ha posti liberi e che praticherà uno sconto a chi si presenta per esempio entro dieci minuti…». I clienti saranno indotto ad accettare simili forme di pubblicità in cambio di sconti sulle telefonate.
La DoKoMo, azienda giapponese nata dal gigante Ntt e che ha costruito il primo network mobile digitale ad alta velocità, l’iMode, pensa a terminali che facciano cose ritagliate sulle esigenze di particolari utenti. E racconta ciò che immagina facendo vedere di che cosa saranno capaci i suoi apparecchi di connessione mobile. Per esempio [...] una signora, seduta su una panchina in un parco, sfoglia una rivista elettronica, quando riceve una chiamata la cui immagine e la cui voce si presentano direttamente attraverso lo schermo della rivista elettronica, che serve anche da agenda e calcolatore, oltre ad essere in grado di avviare una videoconferenza telefonica a tre e condividere un documento di lavoro.

La storia delle offerte personalizzate e georeferenziate è una fantasia che eccita le menti degli uomini di marketing e dei pubblicitari da anni. Oggi ci siamo molti vicini, basti pensare al recente accordo tra Foursquare e Groupon.
Anche il giornale che viene letto su un supporto digitale sottilissimo e flessibile è quasi realtà. Per il momento ci dobbiamo accontentare degli iPad, ma non ci vorranno molti anni per avere qualcosa di più sottile, leggero ed economico.

Probabilmente al lettore più attento non è sfuggito il fatto che entrambe le previsioni sono attribuite a società di telecomunicazioni, ma che la loro realizzazione non è ovviamente merito loro. Tra le tante aziende che operano nel mercato dei servizi digitali, infatti, le telco sono quelle che hanno fatto sempre i sogni più arditi, ma che all’atto pratico non sono riuscite a smarcarsi dal ruolo di trasportatori di byte. E forse è bene che sia così :-)