Mi è appena arrivata questa email da Paolo Valdemarin e la condivido molto volentieri. Per me ogni occasione di andare a Trieste è più che benvenuta
Cari amici,
nel 2012 torna State of the Net. Alcuni di voi ricorderanno bene la prima edizione della nostra conferenza. Altri non ne avranno una minima idea.
Era il 2008. Dopo qualche viaggio, ci eravamo chiesti: perché in Italia non c’è una conferenza che faccia il punto su cos’è internet, su chi lavora con internet e sull’impatto della rete sulla società. Nel 2008, a Udine, è andata molto bene: persone e idee si sono incontrate. Negli anni a seguire non siamo stati con le mani in mano, ma State of the Net è rimasta all’edizione uno.
Nel 2011 abbiamo iniziato a ripensare alla nostra conferenza, con l’esperienza accumulata, e oltre tre anni di cambiamenti in rete. La stima e l’incoraggiamento di chi ha già conosciuto State of the Net ci ha spinto a trovare un primo partner, e una magnifica location.
Pensare a un appuntamento che si ispira liberamente a conferenze come Le Web e Reebot richiede uno sforzo costante, un’imperterrita serie di interrogativi. Perché ha senso State of the Net? Perché siamo indipendenti, facciamo le cose con cura artigianale e vogliamo ascoltare prima di decidere. Perché non ci piacciono le semplificazioni, e perché siamo i primi a voler uscire dalla sala con un’ispirazione, un contatto e un’idea in più.
Il nostro primo partner, per l’edizione 2012, è Portocittà, la società che farà rivivere e diventare città il Porto Vecchio di Trieste. Stiamo parlando con altri partner di primo piano per garantire ai nostri ospiti degli speaker interessanti. Siamo fortunati perché in questa impresa abbiamo già a bordo, nel nostro comitato promotore, due sensibilità eccezionali come quelle di Euan Semple e Luca De Biase. Altri arriveranno. La conferenza indagherà ancora lo stato dell’arte di internet, e punterà su un programma fatto di sfide tra dualità che descrivono l’evoluzione della Rete: la gerarchia e il network, la riservatezza e l’apertura, il contesto e il flusso, le telco e le internet company, il copyright e le creative commons.
A voi, che leggete questa email, chiediamo di costruire con noi State of the Net. Scriveteci, chiamateci, parliamo. E poi incontriamoci a Trieste.
Non abbiamo ancora definito le date della conferenza. Ma questo può valere già come un save the date: nel 2012 c’è State of the Net. Buon anno!
Ho incontrato Davide D’Atri in diverse occasioni pubbliche negli ultimi due anni: a prima vista sembra timido, ma quando inizia a parlare non ha timore di dire che la sua startup ha l’ambizione di fare concorrenza alla Siae e alle altre società che gestiscono le royalty sulle canzoni.
L’esperienza personale
Ho sempre lavorato nell’industria della musica. Da quando avevo 14 anni ho fatto di tutto, dal dj all’organizzazione di festival, alla vendita di cd musicali.
Credo di avere ereditato la mentalità imprenditoriale dalla mia famiglia, i miei genitori sono avvocati quindi con una vocazione da liberi professionisti. Dall’età di 15 ho sempre fatto preferito la piccola impresa ai lavoretti: da studente, vendevo macchine usate acquistate all’asta… e in qualche modo ho sempre trovato la via per crearmi il mio piccolo ecosistema.
Ma ho anche una formazione economica: mi sono laureato in Inghilterra in economia e ho preso un master in Business Economics.
Ho cominciato a lavorare per un publisher discografico subito dopo il master, ed è stato il mio primo lavoro strutturato in questa industria. Ho imparato moltissimo, e lì ho avuto l’idea per la mia prima start up, Beatpick, che oggi è un’azienda piccola ma solida. La seconda, Soundreef, è un’avventura molto più grande e molto più scalabile.
Beatpick, la prima startup
Avevo un buon lavoro e dedicavo la notte a pensare e costruire Beatpick, insieme al mio co-founder Francesco Danieli e a un programmatore trovato su Msn. Di giorno, continuavo a lavorare.
Appena lanciata, Beatpick ha cominciato a fare subito fatturato. Abbiamo pensato che potevamo lasciare il lavoro, ma è stata una scelta tragica, perché nell’arco di quattro mesi il fatturato si è azzerato e siamo rimasti in apnea per altri sei mesi senza possibilità di scampo: non eravamo scalabili, e quindi non eravamo interessanti per gli investitori. Né avevamo fondi nostri.
La maggior parte delle startup si sarebbe sciolta, ma noi abbiamo continuato a crederci, abbiamo cercato dei lavori che potessero sostenere noi e la nostra società in quel passaggio finché non abbiamo trovato un business angel italiano che ha rilevato quasi la metà dell’azienda permettendoci di continuare, seppur tra molte difficoltà.
La nostra tenacia proveniva in qualche modo dalle nostre esperienze personali, maturate fin da giovanissimi. Per certi versi eravamo pronti ad affrontare quelle difficoltà, forse neanche ne parlavamo troppo. Sapevamo che tra i 24 e i 25 anni ci sarebbe stato un momento critico della nostra crescita personale e professionale, ma poche volte abbiamo pensato di mollare, ci siamo semplicemente rimboccati le maniche, mettendoci a fare perfino direct marketing. E da lì ci siamo rialzati.
Beatpick oggi è una società adulta che fa consulenza per grandi società di comunicazione e pubblicità o brand che hanno bisogno di associare della musica a uno spot. Generalmente, le grandi agenzie o i grandi brand non fanno questo tipo di attività ma si appoggiano a un consulente musicale o a una società esterna, perché la ricerca musicale porta via tempo e il music licensing non è semplice. Noi siamo noti per lavorare molto bene con la musica indipendente e per essere un team che offre sistemi tecnologici di qualità in un settore dove l’offerta tecnologica è quasi nulla. Il nostro motore di ricerca funziona molto bene e il nostro modo di licenziare i brani è molto veloce.
Inizialmente facevamo anche troppo: ricordo i primi colloqui con Gianluca Dettori che mi diceva: «Davide, è tutto molto bello ma non si capisce cosa vuoi fare». Era vero, volevamo fare talmente tante cose che non entravano in un flyer, e questo è un consiglio che oggi mi sento di dare a chi pensa ad una startup: se hai un’idea taglia tutto il contorno e vai dritto al core, focalizzando una o due cose, non di più.
La seconda (grande) avventura. Soundreef Soundreef nasce come spin off di Beatpick, ma oggi è del tutto indipendente. A distanza di 3-4 anni dall’avvio di Beatpick tornai su un mio vecchio pallino: quando mi affacciai al mondo dell’economia non riuscivo a comprendere come ci fossero delle fortissime distorsioni nel mondo della musica e in particolare era incomprensibile per me come potesse essere consentito alla Siae in Italia e alle sue corrispondenti in ambito europeo di agire in regime di assoluto monopolio.
Non esiste un’altra industria così grande come quella delle royalties divisa in 25/26 società in tutto il mondo, e non capivo come l’antitrust potesse consentirlo.
Approfondendo un po’ la storia mi sono accorto che negli Usa la situazione era simile fino al 1945, quando l’antitrust americano fece causa all’omologa della Siae negli States. Pur sapendo che è il nostro codice civile a dare esplicito mandato alla Siae, iniziai a girare per studi legali, interessandomi soprattutto del mercato europeo dove non credevo che questo potesse essere consentito.
Molti tra gli avvocati che incontravo non mi davano alcun credito, ma si trattava di esperti di diritto d’autore. A me serviva invece un confronto con esperti non solo di questa materia ma anche e soprattutto di antitrust.
Solo facendo parlare tra loro diversi studi internazionali riuscii a cominciare ad operare, e decisi di fondare la nostra società di collezione compensi in Inghilterra, dove il mercato è libero, con l’obiettivo di concorrere su scala europea. In questo modo, chi poteva farci causa era solo la Commissione Europea. Ma per fortuna nel 2008 la Commissione sancì con la Decisione CISAG che le società di collezione di compensi devono essere in concorrenza perché ciascun autore ha diritto ad iscriversi a quella che meglio lo rappresenta. Questo ci diede molta forza e un supporto concreto anche nell’interlocuzione coi clienti.
Da lì, continuammo facendo un lungo market test durato dall’inizio del 2008 fino alla fine del 2010, perché lavorando avevo imparato tante cose, e la più importante era che se devi andare da un fondo, da un angel o da un investor devi avere le idee chiare, un market test a disposizione e devi poter dimostrare che la tua idea sta in piedi.
Coinvolsi delle catene molto importanti: già nel 2008 presi il gruppo Interdis, il sesto gruppo italiano di supermercati, ma senza neanche fare un comunicato stampa. A novembre 2010 capii che la cosa stava in piedi, che avevo un market test valido per gli investitori e uscii con il marchio Soundreef. Oggi Soundreef, di fatto, fa concorrenza alla Siae.
Il mercato
Mi resi subito conto di stare un mercato molto grande, fatto di 10 miliardi di royalty, ma anche completamente vergine. Dal 1997 abbiamo visto l’industria della musica fare di tutto, ma nessuno ha mai lavorato alle royalty, questo settore non è mai stato toccato dall’innovazione.
Cercai di capire come operare attraverso questo lungo market test proprio perché 10 miliardi di business erano anche troppe da attaccare, e avevo bisogno di capire da dove iniziare, per poter parlare a eventuali investitori di una nicchia da cui partire per poi scalare. Scelsi il settore della musica d’ambiente, cioè la musica in diffusione nelle grandi catene della Gdo. I supermercati pagano un forfait a Siae che può arrivare fino a 600mila euro l’anno. Qualcuno è arrivato a pagare fino a 1,5 milioni di euro l’anno.
Costi così alti sono giustificati da scelte di marketing legate al profilo di questi supermercati, ma riguardano anche la gestione del personale, per il quale la musica rappresenta un elemento di supporto nello svolgimento delle mansioni.
Da un lato, mi resi conto di poter offrire un servizio migliore e meno costoso di quello di Siae, e dall’altro capii che in Italia si trattava di un mercato di 200-250 clienti, e quindi della prospettiva – praticabile – di andare a parlare con altrettanti direttori marketing.
Dall’altra parte, verificai che autori, editori ed etichette vivono in una condizione di totale oscurità: bene che vada, la Siae gli manda un assegno a fine anno senza informarli di nulla, non dividendo le royalty secondo quello che è stato effettivamente suonato, ma secondo criteri decisi dal suo CdA. Avevo in mano, quindi, un servizio trasparente ed efficiente per autori ed etichette e più conveniente per i clienti.
Nella nostra attività, la parte relativa alla musica è stata semplice perché veniamo dal settore e conosciamo molte persone. Lavoriamo principalmente con editori ed etichette medio-grandi, e quando siamo andati a trovare alcuni tra i maggiori ci hanno detto: «abbiamo fatto le regole insieme a Siae ma siamo stufi di una situazione di immobilismo totale». In qualche modo, quindi, abbiamo colto un bisogno.
Tecnicamente, all’autore, editore o etichetta diamo un account attraverso il quale possono vedere dove sta suonando la loro musica su Google maps, quanto stanno guadagnando in termini di royalty e quando verranno pagati.
Al cliente offriamo un risparmio fino al 50%, mettendogli a disposizione praticamente tutto il palinsesto radio, dandogli consulenza ed effettuando selezione della musica ad hoc, tutti servizi mai resi da Siae.
Oggi, solo con la musica d’ambiente, il valore del mercato in Italia è di 70 milioni di euro e di 1,300 miliardi in Europa: noi puntiamo realisticamente a raccogliere il 5-6% del mercato. Siamo partiti dalla musica d’ambiente ma il secondo livello sarà internet, dove la giungla è ancora più intricata e non esistono infrastrutture che se ne occupino.
Il fundraising
La strategia di restare low profile per un anno e mezzo, non raccontare cosa stavamo facendo, non farci pubblicità e lavorare per acquisire fatturato e clienti in silenzio ha pagato moltissimo.
In questo periodo, non ho praticamente mai cercato un investor e sono stato molto raramente ad eventi e pitching. Ho cercato di essere “prezioso” per vedere se la voce girava tra gli investitori e se qualcuno mi avrebbe cercato spontaneamente, anche se a volte mi sono fatto introdurre.
Ho ottenuto un seed da 85mila euro da parte di LVenture di Luigi Capello con una trattativa rapidissima, di pochi mesi. Dopodiché, mi servivano circa 100mila euro per coprire altri 6 mesi da dedicare all’acquisizione clienti. Ho rischiato molto, tra giugno e luglio stavamo per finire i soldi, ma avevamo l’obiettivo di andare a fare un round più importante con una solidità di fondo, facendo vedere che c’era crescita e clienti importanti. Ho preso 100mila euro e abbiamo fatto altri 6 mesi, poi è avvenuto tutto molto rapidamente.
Nell’arco di un mese ho fatto riunioni one to one con IAG, 360Capital, Piemontech, Quantica e con una famiglia di industriali che a sorpresa si era interessata al business. A distanza di pochissimo, avevamo già due offerte concrete.
Non ho messo in competizione queste persone dal punto di vista della valutazione e dell’investimento, restando sempre molto chiaro con tutti: non mi interessava in assoluto l’importo del finanziamento ma come avremmo potuto lavorare insieme, e quanto velocemente avremmo potuto chiudere, e questo approccio è stato apprezzato.
Devo dire che ho avuto un’ottima impressione di tutti i miei interlocutori, e ho riscontrato in loro disponibilità, trasparenza ed efficacia. Ho sempre imparato molto anche dai no che ho ricevuto, compreso quello di Gianluca Dettori, che disse no a Beatpick. Ma lo fece con molto stile, dandomi buoni consigli e supporto pratico.
Oggi, I soci sono LVenture con una piccola quota, io con una quota di maggioranza, Gabriele Valli, il business angel che acquistò Beatpick, Francesco Danieli che ne era il cofounder e questa famiglia di industriali che sta cominciando ad avere una quota importante e forse ne avrà una ancora più importante nel 2012.
C’è stata moltissima rapidità di azione, anche rispetto all’offerta concorrente, in cui la richiesta di esclusiva in due diligence per un paio di mesi non era pensata per verificare la fondatezza del progetto, ma per capire la presenza di un reale interesse.
Io credevo che questa verifica andasse fatta prima, anche perché per noi non sarebbe stato semplice dopo un periodo di esclusiva, nel caso le cose non fossero andate a buon fine, tornare da altri interlocutori: il minimo che poteva accadere è che gli altri offrissero condizioni peggiori di quelle che era possibile contrattare prima.
Dall’altra parte c’era questa famiglia che diceva di aver bisogno di due o tre settimane per una diligence dal punto di vista tecnico-legale. In due tre settimane avevamo trovato l’accordo, solo rifinendolo in alcuni aspetti nelle settimane successive.
Ho apprezzato anche il fatto che non mi abbiano fatto pagare la due diligence, che tutti gli altri proponevano di scalare dal valore determinato nell’accordo.
Il team
Confermo che è difficile trovare personale tecnico disposto a lavorare in una startup. Noi volevamo ottimi professionisti, pagati bene e con condizioni di lavoro ottimali.
Sembra esserci un grande divario: c’è chi vuole lavorare nelle startup ma ha poca esperienza non solo tecnica, ma anche professionale e umana, e poi c’è l’ottimo professionista che ambisce a Microsoft o Oracle ma non è interessato alla startup. I vantaggi, percepiti come tali in Inghilterra o negli Usa, di lavorare in un contesto stimolante come quello di una startup, in Italia sembrano essere visti come svantaggi.
Noi abbiamo preso un programmatore croato bravissimo che è un giramondo, e un marchigiano strappato ad un’altra startup.
Per la selezione, facciamo prima un colloquio conoscitivo in cui io verifico alcune condizioni minime per lavorare insieme e poi un colloquio tecnico orale e un test pratico, in cui facciamo risolvere quattro bug del sistema, più una piccola prova teorica.
Anche per altre posizioni abbiamo riscontrato delle complessità: per la figura di social communication coordinator abbiamo scelto una ragazza americana su 400 curricula ricevuti, tra i quali abbiamo avuto serie difficoltà a restringere la selezione. Oggi siamo complessivamente in 10-11.
In ogni caso, la prima cosa che mi spinge a scegliere una persona è trovare una grandissima passione e voglia di lavorare con noi. La seconda è la voglia di lavorare in team, crescere insieme ed essere molto proattivi. E poi umiltà, educazione e precisione.
Passare da 2-3 persone ad un team più complesso è difficilissimo, forse la cosa più difficile da sostenere per un founder o Ceo.
E’ complesso assumere, gestire, organizzare e relazionarsi, essere duri o comprensivi al momento giusto senza fare errori. Si impara esclusivamente dalla propria esperienza. Bisognerebbe parlarne di più e in termini più pratici, anche perché da founder dover gestire alcune dinamiche può togliere energia alla parte creativa. Io ho scelto di affidare il micromanagement a una persona, proprio per avere più tempo e la mente libera da dedicare alla vision e agli aspetti più strategici.
Il futuro
Soundreef almeno per altri 5 anni. Poi si vedrà.
Gioacchino La Vecchia è fondatore di Crowd Engineering: in questa intervista abbiamo parlato della sua storia e approfondito un percorso di startup b2b, che ha delle dinamiche molto diverse rispetto alle aziende che lavorano nel mercato consumer.
Dalle grandi aziende all’imprenditorialità
Dopo essermi laureato in informatica a Pisa, ho lavorato in aziende hi-tech e telco e come consulente. Sono ambienti molto stimolanti, nei quali si viene in contatto quotidianamente con una serie di temi che offrono spunti per comprendere che ci sono versanti del business che non sono ancora stati approcciati. Con l’esperienza di Crowd Engineering abbiamo in qualche modo individuato l’angolo che era rimasto “oscuro” nella mappa del business delle altre aziende.
Passare da realtà così strutturate come le grandi aziende a perseguire una propria idea imprenditoriale richiede innanzitutto di interrogarsi su quanto si possa resistere in una situazione in cui nulla è scontato. Una specie di “esame di coscienza” in seguito al quale si è certi di poter garantire serietà e continuità a sé stessi e a chi decide di investire. Nel mio caso, ci sono voluti 6 mesi per passare da uno status all’altro, e per fare un passaggio di consegne completo che mi garantisse anche di mantenere buoni rapporti con le strutture nelle quali avevo lavorato.
L’ultima azienda prima di iniziare questo percorso è stata H3G, dove ho ricoperto diversi ruoli: chief architect, responsabile IT, R&D, sicurezza. Di fatto, anche in quel contesto, ho fatto esperienza da startupper, vedendo nell’arco di un anno e mezzo il numero di ordini processati in un’ora crescere da 200 a diverse decine di migliaia.
La storia di Crowd Engineering
In Crowd Engineering attualmente siamo due soci, io e Massimo Piccioni, che è l’anima tecnica dell’azienda, con finanziamenti arrivati da due fondi: il fondo Principia di Quantica e il fondo che fa capo a Dpixel di Gianluca Dettori, che ha investito nel seed. Il progetto è iniziato nel 2005, molto prima della nascita della società con un gruppo di discussione più nutrito dal quale, con il passare dei mesi, sono emersi i founder. Nel 2006 decidiamo che il progetto è promettente e voliamo nella Silicon Valley, allora in tre, per degli appuntamenti con cinque tra i più grandi fondi di venture capital.
Tre di questi ci confermano che l’idea è interessante e uno ci fa sapere che il tipo di mercato cui faceva riferimento il nostro progetto, secondo le loro previsioni, è in fase di esplosione.
A partire dal 2007 abbiamo deciso di proteggere l’idea con il Patent Office americano e abbiamo iniziato di tasca nostra il percorso del cosiddetto provisional patent, che consiste nella deposizione di un’idea sulla quale ci si riserva di presentare un patent formale, quello che in Italia corrisponde a un brevetto.
Il 2007 è stato l’anno dei prototipi e dei mock-up, in cui ci siamo dedicati molto al disegno più che al codice e ai sistemi. All’inizio del 2008 abbiamo capito che ci trovavamo allo stadio embrionale di una realtà aziendale.
In questo percorso, la scelta dei tempi è stata fondamentale: ci siamo chiesti se fosse il momento giusto o se la nostra idea di business fosse in anticipo rispetto ai tempi di maturazione del mercato, e solo alla fine dell’anno abbiamo fatto partire Crowd Engineering.
Abbiamo cominciato a lavorare sul codice nel 2008, i tre founder più un paio di collaboratori, concentrandoci sulla parte core della tecnologia secondo un approccio molto scientifico e con una prospettiva immediata di utilizzo industriale, mentre abbiamo lavorato in modalità “demo” sulle componenti che mostravamo di volta in volta ai nostri interlocutori, in modo da consolidare la tecnologia da un lato e restare agili nella presentazione ad aziende e investors dall’altro.
Alla fine del 2008 avevamo la versione 1.0 della tecnologia core solida e il resto delle componenti ancora da rendere prodotto.
Cos’è Crowd Engineering?
Si tratta di una piattaforma di enterprise crowdsourcing, grazie alla quale un’azienda può far svolgere delle attività all’esterno della propria organizzazione a chiunque abbia il tempo e le competenze per farle. Il processo è analogo all’outsourcing, ma non viene individuato a priori il soggetto che svolgerà l’attività.
Il crowsourcing non è alternativo all’outsourcing, ma complementare soprattutto nei contesti in cui c’è grande variabilità della domanda di prestazioni: ampliando la ricerca alla cloud, si possono trovare persone di qualità a un prezzo competitivo e con tempistiche rapidissime, in quanto parte di un bacino potenzialmente sconfinato, e cioè la forza lavoro di tutto il mondo.
L’attività commerciale e il fundraising
Abbiamo effettuato l’attività commerciale verso i clienti e il fundraising in parallelo. L’investitore vede nei potenziali clienti la conferma dell’esistenza di un mercato, mentre per un cliente è importante essere certo che c’è solidità e serietà a supportare una start-up di questo tipo. Quindi, da un lato conferma del valore dell’idea per il cliente, e validazione del mercato per l’investitore, dall’altro.
Il rapporto con Dpixel e Quantica
Ho conosciuto Gianluca Dettori quando era direttore marketing di Italia On Line. All’epoca avevo fatto una prima startup che produceva un’appliance per Internet e abbiamo anche rischiato di fare un’azienda insieme nel 1996. Quindi, è stato quasi normale cercalo per averlo come partner per Crowd Engineering.
Abbiamo iniziato i rapporti con Quantica nell’ultimo quadrimestre del 2010. Dall’inizio dei contatti, la stretta di mano è arrivata a distanza di meno di 3 mesi. La determinazione del valore avviene attraverso una vera e propria negoziazione, in cui si cerca di arrivare ad un prezzo giusto in cui c’è convenienza per entrambi, cercando di trovare un punto in cui tutti sono soddisfatti. Il funding di Quantica è stato di circa 3 milioni di euro.
Attualmente, abbiamo persone dedicate allo sviluppo a Catania e a Pisa e siamo presenti sul versante commerciale negli Stati Uniti, sia nella Silicon Valley sia a New York , in Uk, Francia, Spagna e Germania.
Tutte operazioni possibili grazie all’aumento di capitale: quando sono arrivati i fondi abbiamo deciso di estendere il mercato europeo e spingere quello statunitense.
Il team
Siamo molto attenti al burnrate, quindi assumiamo le persone solo quando ne abbiamo veramente bisogno: cerchiamo di avere una pipeline di candidati in gamba da attivare all’emergere del bisogno. Ovviamente è un rischio, perché può accadere che le persone non siano pronte o disponibili quando ti servono. Anche se con il team iniziale siamo andati avanti per un bel po’ di tempo, quando ci siamo presentati per la prima volta avevamo già una squadra di 5/6 persone, giustificata dal fatto che stavamo interagendo con clienti di dimensioni considerevoli. In ogni caso, per una start up è fondamentale mantenere un livello di produttività elevato. Oggi siamo circa 25, tra commerciali e tecnici. Il talento delle persone che lavorano in una start up è fondamentale, ma bisogna valutare anche la loro capacità di adattamento ad una forma mentis in cui tutto è una conquista quotidiana, non dei singoli, ma del gruppo.
Investire al Sud
Il fondo Principia promuove l’imprenditoria nel Meridione, quindi l’headquarter di Crowd Engineering è a Catania e la cosa ha incontrato il nostro obiettivo di dare una spinta alla compagine siciliana del progetto da un lato, e ci ha consentito di lavorare in un ambiente stimolante dal punto di vista della ricerca dei talenti.
Il mercato italiano ed estero
In questo tipo di mercato la relazione con il cliente non è pesante dal punto di vista del tempo, non c’è una moltiplicazione delle risorse da utilizzare, soprattutto perché non facciamo progetti custom. E’ invece importante sensibilizzare i clienti per evitare che scelgano strategie di CRM senza essere a conoscenza del tipo di prodotto che offriamo noi. Con i sistemi di CRM tradizionali andiamo d’accordo, offriamo qualcosa in più che loro per varie ragioni non danno. Attualmente, abbiamo due integrazioni all’attivo con il mondo Siebel. Con soluzioni tipo Get Satisfaction ci troviamo invece su una strada che può rallentare il nostro approccio.
Tra i clienti italiani e quelli stranieri non ci sono grandi differenze, se non nel livello di maturazione del mercato locale, per cui in Francia è più facile che un first-mover porti con sé altre aziende nell’adottare un sistema innovativo.
Per il resto, l’interlocuzione è molto simile, mentre c’è più differenza con gli Stati Uniti, in cui la strutturazione del management fa sì che se anche hai conquistato con la tua idea il numero uno dell’azienda, non è scontato che porti il risultato a casa.
Il futuro
Sappiamo che il mercato sta esplodendo e ci stiamo attrezzando per essere protagonisti. Il 2011 è stato un anno promettente in termini di crescita, il 2012 è l’anno della verità. Stiamo avendo contatti con fondi molto importanti, tenendo conto che ci sono due momenti in cui una sturt up ha bisogno di un nuovo round: quando le cose vanno bene o quando vanno male.
Se vanno bene, capisci che mettere altra benzina ti permetterà di portare a casa più risultati. L’altro caso è quello in cui stai esaurendo i fondi e non sei ancora esploso, e hai bisogno di nuovi fondi per proseguire.
Speriamo di collocarci nel primo scenario cercando di essere pronti al salto di qualità anche imbarcando manager di livello mondiale, perché siamo consapevoli di averne bisogno.
Terza intervista ai fondatori di startup italiane che si stanno duramente conquistando il loro posto nel mondo. Questa volta tocca a Francesco Baschieri e Daniele Cremonini di Spreaker.
Spreaker
Spreaker è un servizio che permette a chiunque di creare un programma radiofonico. Lo si può guardare come una piattaforma evoluta per il podcasting con in più la possibilità di trasmettere in diretta.
L’idea è nata da un gruppo di soci di una precedente esperienza e, come spesso avviene per i progetti di innovazione, è cambiata e si è evoluta attraverso una serie di incontri, fin quando non abbiamo deciso che ci saremmo buttati e avremmo dato vita ad una nuova società.
Prima di Spreaker
Nessuno aveva un’esperienza specifica nel settore radiofonico, mentre tutti venivamo da Waymedia, un’azienda che abbiamo fondato nel 2006 e venduto nel 2009 e che si occupava di proximity marketing.
Prima di Waymedia, lavoravamo come dipendenti in Alstom, una società che produce treni, occupandoci di diverse cose, dallo sviluppo software al supporto tecnico, alla logistica, al product management.
Ci siamo sempre detti che ci sarebbe piaciuto cambiare le cose e fare qualcosa di nostro, ma lo abbiamo fatto in momenti diversi e in un modo un po’ particolare. Quando siamo partiti per la prima volta, non ci siamo dedicati alla start up tutti simultaneamente: abbiamo chiesto a uno di noi di farlo mentre gli altri gli davano una mano part time e, conservando il loro posto di lavoro, facevano “da cuscinetto” in modo tale da garantirgli un reddito durante lo startup. Poi, man mano che il business cresceva, ci siamo staccati uno per uno dal lavoro dipendente.
Waymedia costruiva hotspot che invece di funzionare con il wi-fi utilizzavano il bluetooth. Abbiamo iniziato in un garage, con il padre di uno dei soci che nottetempo ci aiutava ad assemblare questi strumenti affinché potessimo spedirli l’indomani mattina.
Venduta Waymedia abbiamo investito in Spreaker.
La nascita di Spreaker
Nel novembre del 2009 abbiamo costituito la società con l’obiettivo primario di accedere a dei fondi messi a bando nella regione Emilia-Romagna e che ci hanno permesso di lavorare per un anno.
Tra febbraio e marzo 2010 abbiamo lanciato la prima beta e iniziato a fare fundraising. Una volta che gli investitori hanno potuto vedere il prodotto, le cose si sono fatte più semplici: con Spreaker online, la nostra esperienza alle spalle e un certo feedback dagli utenti abbiamo potuto dimostrare molto, e soprattutto che avevamo investito in prima persona mettendoci nella condizione di coprire 6 mesi di attività, ma non i costi del lancio e del prosieguo. A marzo abbiamo trovato il nostro primo investor, Italian Angels for Growth.
Cercare gli investitori e trovare quello giusto
Conoscevamo già gli investitori cui ci siamo rivolti. L’anno precedente al nostro start up con Spreaker eravamo arrivati secondi ad un premio Pni e avevamo avuto modo di entrare in contatto con Iag, concordando che quando avremmo avuto un nuovo progetto ci saremmo risentiti. E così è accaduto a distanza di un anno.
Con altri investitori abbiamo richiesto appuntamenti diretti, o altri ancora li avevamo conosciuti durante dei pitch, ma quelli con cui abbiamo chiuso, sostanzialmente, ce li siamo portati dietro dalla precedente esperienza. Oggi siamo finanziati da Iag e dal fondo Ingenium.
Pitching
I pitch sono molto utili nelle fasi iniziali, ma più avanti rischiano di diventare controproducenti rispetto a un incontro one to one con un finanziatore, perché le possibilità di confronto sono maggiori.
Crediamo che funzionino meglio gli appuntamenti procurati da un contatto in cui si riesce a parlare con calma. Nella nostra esperienza sono questi appuntamenti ad aprire le porte a un investimento. In ogni caso dati finanziari e modello di business non dovrebbero essere presentati in sede di pitch.
Poi è chiaro che passare dalla fase iniziale ai round successivi con lo stesso investitore rende tutto molto più semplice, perché si instaura un rapporto di fiducia. Quando si tratta di start up, un investitore ti misura sempre ma il rischio è legato al fatto che le previsioni che si fanno sono basate su idee e il modello di business può cambiare continuamente. Farlo capire a qualcuno che non è tutti i giorni in azienda non è facile.
Spreaker per il mercato Usa
I soldi sono arrivati a ottobre, e nel frattempo, nell’estate del 2010, c’è stata l’esperienza nella Silicon Valley, con l’obiettivo di verificare come poteva funzionare il prodotto per il mercato consumer Usa. Tre elementi distinguono il mercato americano: il numero di utenti (300 milioni di persone che parlano la stessa lingua), la presenza di un ecosistema e di aziende partner e di capitali, la possibilità di collocarsi più facilmente su quel mercato in caso di exit.
D’altro canto, spostarsi negli Stati Uniti ha comportato il rallentamento di alcuni processi che se gestiti solo in Italia forse ci avrebbero permesso di crescere più velocemente: i costi di marketing in America sono tre volte superiori, e presentarsi in Italia è stato molto più facile. Ma per le ragioni che abbiamo detto, abbiamo sempre preferito tenere un po’ nascosto il fatto di essere italiani, proprio per non far pensare che il servizio fosse pensato per o legato a un territorio.
Trovare gli utenti
Attualmente abbiamo 300mila utenti registrati e 500mila unique visitor tra registrati e non. La piattaforma adotta un modello freemium e tutte le funzionalità sono gratuite con limiti che riguardano lo storage e la banda. Monetizziamo nei casi di uso più professionale ed inserendo della pubblicità per gli utenti che accedono gratuitamente.
Registriamo feedback molto frequenti e numerosi sul servizio, non sempre costruttivi, nel senso che ciascun utente vorrebbe una piattaforma che si avvicini il più possibile al suo progetto personale. Il difficile è proprio trovare la quadra tra gli interessi di tutti, ma abbiamo imparato che dire di no agli utenti e trattenerli è più facile che acquisirne di nuovi che non sanno ancora che il servizio esiste e che può essergli utile.
Il nostro mestiere è proprio quello di capire qual è il nostro motore della crescita rispetto all’utenza. Siamo partiti dall’idea di essere un sistema virale e ci siamo accorti via via che, pur essendo presente una componente intrinseca di viralità nella piattaforma, va coadiuvata con altri meccanismi di accelerazione. Stiamo lavorando proprio a questo, al bilanciamento tra una crescita “pagata” e una organica.
Il team
In Spreaker lavorano oltre 10 persone: 4 sviluppatori, 1 sistemista, 1 copywriter, 1 community manager, 2 business developer negli Stati Uniti, 2 copywriter e 1 community manager in Argentina. Oltre che sulla tecnologia, quindi, molte persone lavorano sulla comunicazione del prodotto.
In alcuni casi per scegliere queste persone abbiamo effettuato un vero e proprio percorso di selezione. I nostri primi due sviluppatori sono soci: oggi in Italia è difficile trovare tecnici per una startup soprattutto per via del rischio, nonostante nel nostro caso l’offerta economica fosse al di sopra della media.
A volte sono gli stessi candidati più interessati a trovarti. Altre volte abbiamo preso in considerazione altri fattori, come il carattere o l’aggressività, perché crediamo che in una start up sia importante gestire il proprio lavoro in piena autonomia.
Il futuro
Non abbiamo fatto programmi. Siamo intenzionati a mantenere in Italia lo sviluppo della tecnologia, perché le persone sono già qui ed è più facile acquisire talenti. Marketing e operation, invece, si sposteranno negli Usa.
Pensiamo che investiremo nella promozione quando avremo maggiore disponibilità. Invece ora vogliamo concentrarci sul consolidamento della tecnologia e sulla crescita del numero degli utenti.
In generale, perdiamo entusiasmo se una cosa diventa ripetitiva e tendiamo a preferire la mentalità della start up. In questo momento, però quello cui teniamo di più sono le introduction e la possibilità di accedere a nuovi investimenti.
Seconda intevista di un lungo ciclo di chiacchierate con i fondatori di Internet startup italiane. Oggi tocca a Giuseppe D’Antonio, amministratore delegato di Cascaad e co-fondatore del progetto CircleMe.
CircleMe
Sono entrato in Cascaad come partner un anno e mezzo fa, trasformando una tecnologia ideata da Erik Lumer nel 2008 in un prodotto che è la sostanza di Cascaad, e cioè CircleMe.
Abbiamo lanciato CircleMe lo scorso 4 ottobre alla Start-up Week di Vienna. Si tratta di un ambiente web – che presto diventerà anche mobile – in cui l’utente si collega, a differenza di quanto avviene nei social network, non alle persone ma a dei concetti, come viaggi, cibo, e via di seguito, e riceve contenuti relativi a questi interessi.
Ogni utente, quindi, crea un mondo di attività legate alle passioni personali, scopre eventi legati e si mette in contatto con persone che condividono gli stessi interessi.
La tua storia
Ho frequentato la facoltà di ingegneria dell’Aquila e terminato i miei studi negli Stati Uniti, grazie a una borsa di studio ricevuta da un’azienda privata. Da quel momento in poi, ho trascorso 13 anni all’estero tra Usa, Parigi, Londra, Svizzera e Singapore. La gran parte del tempo però sono stato in America, dove ho iniziato a lavorare subito dopo la laurea per una società che si occupava di tecnologie offline, la Manhattan Associates, come consulente tecnico. Una start-up anch’essa, passata nel tempo da 150 a 3500 persone.
Ho fatto una pausa per un Mba a Parigi e sono rientrato in Italia per diventare responsabile per Google Italy del business developement e delle partnership, soprattutto di AdSense.
Successivamente sono entrato nel management di Dada, e poi, attraverso Innogest, c’è stato l’incontro con Erick e l’inizio della nostra collaborazione.
Cascaad e CircleMe in questo momento
La fase in cui ci troviamo è di pieno start up. Il consumer product è sul mercato da 2 mesi e l’obiettivo è di lavorare sull’aumento del traffico e dell’engagement del singolo utente, per avere la prova che il prodotto sia convincente. Siamo anche molto concentrati sul fattore virale, cioè su quanto CircleMe riesce a crescere in modo naturale, senza che noi applichiamo una spinta.
In questo momento registriamo una crescita su una serie di fattori: unique visitors, page views e time of sight, ma non solo. Esistono dei fattori legati specificamente al prodotto, come i like espressi dagli utenti in un determinato periodo, i suggerimenti o i contenuti visitati. Quando saremo convinti che ci sia molto engagement e che gli utenti tornano spesso sul sito, allora lavoreremo sulla crescita della community.
Le metriche
Fattori come gli unique visitors, gli utenti regisrati o le page views sono utili soprattutto nell’interlocuzione con gli investitori, che hanno bisogno di riferimenti quantitativi. Ma per chi fa start up sarebbe un errore enorme non individuare metriche
dedicate e studiate ad hoc, che sono le uniche in grado di misurare realmente il successo della propria idea. Naturalmente dipende anche dal modello di business: in caso di sistemi standard di monetizzazione tipo banner, le page views hanno senso. Ma se si tratta di prodotti complessi, come CircleMe, diventano importanti il clickthrough, il consumo di contenuti, e le metriche tradizionali sono insufficienti.
Il team
CircleMe è nato all’interno di una struttura già avviata, quella di Cascaad, che era composta da cinque ingegneri. Adesso il team al completo è fatto di undici-dodici persone di cui quattro ingegneri, un esperto di user experience, un marketing manager, due content manager, un community manager e una persona che si occupa della gestione amministrativa ed in parte anche dei contenuti.
Cerchiamo di costruire il team in modo che nuovi candidati conoscano tutti, anche in occasioni informali. È qualcosa che ho imparato da Google, dove il processo di selezione è lunghissimo – io stesso ho fatto dodici o tredici colloqui – e nessuno viene inserito senza che coloro che dovranno collaborarci abbiano avuto la possibilità di conoscerlo. Credo che un capo non possa imporre qualcuno in un team se non c’è un fit anche a livello umano e personale.
Nelle persone che entrano a far parte del mio team cerco prima di tutto una vera passione per il settore, perché in una startup si creano prodotti nuovi ed è di fatto impossibile trovare esperienze consolidate su cose che ancora non esistono. Poi cerco la propensione alla flessibilità, che emerge da come le persone hanno lavorato in passato ma anche da come mostrano di approcciarsi al lavoro.
Incontri e telefonate sono solo una parte del percorso di selezione, ma quello che accade nel frattempo, o dopo, è altrettanto importante. Nel caso di CircleMe, banalmente, un candidato che non si iscrive al servizio magari tra un colloquio e l’altro non dà certo un buon segnale…
Scegliere di diventare imprenditori
Dal punto di vista del business, già quando ho accettato l’offerta di Google, che nel 2005 consideravo – erroneamente – una start up, ero fortemente orientato verso questo tipo di mentalità.
Provai già durante quell’esperienza a lanciare un paio di attività che non si sono concretizzate, ma che mi hanno fatto capire quanto è fondamentale trovare la persona giusta con cui collaborare.
Anche in Dada, pur in una realtà consolidata, mi sono trovato ad affrontare il lancio di una nuova divisione, sostanzialmente una start up che passava da sei/sette persone a un team di diverse decine di collaboratori.
Anche lì ho avuto la prova che si trattava del mio ambiente ideale. E poi c’è stato l’incontro con Erick.
Imparare dai fallimenti… anche a scegliere i soci
Anche quando, come in alcune mie esperienze, c’è un elevato fit umano, i risultati non vengono in assenza di un committment forte. Quando non si è abbastanza motivati o ci si trova nella condizione di voler conservare il proprio posto di lavoro, non si decolla.
Scegliere un socio è una cosa che si impara con l’esperienza. Va costruita la fiducia, soprattutto se si tratta di qualcuno che non si conosce. Ed è importante che le competenze del partner bilancino le tue. Erick, pur avendo una spiccata attitudine di business, ha un profilo tecnico elevatissimo e complementare al mio.
Investire nelle idee degli altri. I business angels in Italia
Se decidi di farlo, non puoi che fidarti totalmente delle idee delle persone e buttarti. In genere il business angel, a differenza dei venture capitalist, è qualcuno che rischia molto e investe senza pensare principalmente al ritorno finanziario. Nel caso di Beintoo, in cui ho investito, conoscevo Antonio Tomarchio personalmente, perché aveva lavorato con me in Dada, e avevamo condiviso molte volte idee legate al nostro settore.
In generale, il rischio che si corre sta nella non prevedibilità di quello che accadrà investendo su un’idea piuttosto che su un business plan.
In Italia tutto questo rappresenta una novità, anche se nell’ultimo anno e mezzo qualcosa è cambiato. Ma da una parte manca l’ecosistema e dall’altra, ci sono meno individui nella condizione di far girare i soldi.
Le strategie per minimizzare il rischio nelle start up
Per lo sviluppo, noi usiamo Scrum. Indirettamente, è probabile che facciamo riferimento anche ad altre teorie, ma non in senso assoluto. Cerchiamo di fare una release tutti i martedì, per due ragioni: ci consente di avere un metronomo dello sviluppo che ci permette di gestire pacchetti più flessibili di eventuali macrorelease; inoltre, una release settimanale offre agli utenti una motivazione in più per
tornare sul sito, aumentando la cosiddetta stickiness, e permette di verificare l’esito del lancio di nuove funzionalità sotto il profilo dell’engagement.
Credo però che se il team continua a crescere, usare Scrum sarà più complesso.
Il funding
Innogest ha finanziato il progetto per un importo di 2 milioni di euro per 3 anni, quindi siamo vicini alla chiusura di questo periodo e da un mese a questa parte stiamo facendo fundraising. Sta andando bene e c’è già un committment importante, quindi pensiamo di chiudere per aprile 2012. Vorremmo ottenere un funding di almeno 3 milioni per poi prenderci 18-20 mesi per validare il modello di business.
Ovviamente, rivolgendosi a investitori istituzionali è necessario dettagliare un business plan mese per mese, fermo restando che per progetti di questo tipo può variare ogni 3 o 6 mesi, così come cambiano i comportamenti degli utenti.
L’approccio agli investitori
Un suggerimento per chi vuole ottenere un funding per una start up è quello di trovare investitori che abbiano intenzione di aiutarti, dispongano di un network esteso e che però non cerchino di entrare troppo nella gestione del progetto. Per CircleMe, Innogest è stata un’ottima fonte di contatti.
In generale, è difficile bussare alla porta di possibili investitori senza conoscere nessuno: anche se indiretta, un’introduzione funziona sempre meglio.
Il futuro
Credo che il concetto di exit non abbia senso. Fai una start up per creare qualcosa che faccia una differenza, e se lo fai seriamente non parti pensando ai soldi facili. Abbiamo creato e lavoriamo su CircleMe perché pensiamo che possa diventare una cosa grande e importante: tra 3 anni spero di essere ancora concentrato su questo prodotto e di verificarne il successo, indipendentemente dal fatto che possa diventare un facebook-like o altro.
Il solo modo per avere una possibilità con una start up è di credere di fare qualcosa di davvero nuovo. Se poi non va, ci hai provato davvero, e non solo per fare soldi.
Prendo qualche appunto sul covegno Investimento sociale e impresa sostenibile organizzato dalla scuola di relazioni industriali di Telecom Italia.
Joaquìn Navarro-Valls, Presidente Fondazione Telecom Italia
Oggi le parole più ripetute sono crisi, crescita e sviluppo. Questi ultimi due termini vengono quasi usati come sinonimi; invece dobbiamo sottolineare che crescita si riferisce a questioni materiali e un concetto fortemente ancorato alla rivoluzione industriale, mentre sviluppo riguarda il armonico e qualitativo dei modi di vivere.
Se guardando unicamente alla crescita non si riusciamo a capire nulla della qualità dello sviluppo: aziende in forte crescita possono produrre sviluppo negativo di una società perché inquinano. La crescita è una condizione necessaria ma non sufficiente allo sviluppo.
Si ha sviluppo quando si mette l’uomo al centro dell’attività e si considera la crescita in una dimensione etica. Questo significa che:
ogni operatore economico deve poter usare la propria competenza per realizzare se stesso, perché è molto difficile che una persona lavori proficuamente se non trova entusiasmo in ciò che fa;
ogni persona ha una serie di prerogative che non si esauriscono in se stessa e quindi non può esserci sviluppo che non enfatizzi anche la dimensione relazionale degli uomini;
ogni persona, oltre a relazionarsi con i propri “vicini”, deve poter concorrere alla gestione e alla tutela dei beni comuni alimentando anche la dimensione comunitaria.
Irene Tinagli, Università Carlos III di Madrid
L’idea di fondo del lifelong learning è che sia necessario cambiare il modo con cui si fa formazione, estendendo gli interventi formativi nel tempo e nello scopo. Quindi, da un lato vengono considerate le occasioni di apprendimento lungo tutto il corso della vita. E, dall’altro, si punta allo sviluppo consapevole delle competenze e delle capacità a trecento sessanta gradi utilizzando diversi format formativi, che non limitano l’apprendimento alle lezioni frontali in aula.
La formazione è importante non solo perché aumenta le opportunità di mantenere un lavoro soddisfacente, ma anche perché determina la capacità di produrre innovazione delle aziende e di individuare nuove opportunità di sviluppo.
In Italia, i sindacati – che sono così attenti alla tutela formale dei posti di lavoro – hanno avuto un ruolo negativo sull’efficacia della formazione indebolendo la capacità dei lavoratori di difendere il proprio posto di lavoro nei fatti.
Giovanni Azzone, Rettore Politecnico di Milano
In termini globali, nel 2007 gli investimenti in ricerca e sviluppo erano suddivisi in parti uguali tra America, Europe e Asia. Tuttavia, grazie soprattutto all’enorme crescita di scienziati e ingegneri in Cina, il mondo dei paesi in crescita sta acquisendo una capacità di creare innovazione superiore a quella occidentale.
Che possibilità abbiamo rispetto ai volumi che è in grado di mettere in campo la Cina? Investire sulla sostenibilità e sull’innovazione sostenibile ricordando che in questo ambito i problemi sono estremamente complessi e quindi hanno bisogno di un approccio fortemente interdisciplinare.
Per esempio, nel mondo ci sono stati molti esperimenti di electric car sharing che non hanno avuto successo. Il motivo principale dei fallimenti è legato al fatto che si è pensato solo all’innovazione tecnologica senza considerare gli utilizzatori. Se si fosse adottata un’ottica interdisciplinare, per esempio, si sarebbero potute coinvolgere le compagnie telefoniche per ottenere i dati su dove sono concentrate le persone a una certa ora (infatti, tutti portano con se un telefonino) e quindi capire dove era necessario spostare i veicoli.
Inoltre, non dobbiamo pensare che l’innovazione venga prodotta solamente dagli specialisti. Lo dimostrano i tanti esempi di customer innovation, che prevedono il coinvolgimento dei clienti nei processi di product management.
Le persone sono al centro del processo innovativo e devono essere caratterizzate da: competenze interdisciplinari solide, capacità progettuale, apertura cultura e senso etico.
Agorà Digitale, l’Associazione di Giornalismo Investigativo e Radio Radicale organizzano un corso in Open Data Journalism «con l’obiettivo di formare reporter e comunicatori in gradi di ottenere e accedere ai dati di interesse pubblico in formato aperto e utilizzare le tecniche del data journalism al fine di produrre reportage, analisi giornalistiche, dossier e infografiche».
Detto senza mezzi termini, mi sembra una gran figata. Il programma è interessantissimo e la lista dei docenti di ottima qualità, completa di una serie di lectio magistralis e di testimonianze internazionali
Oscar Giannino non può certo essere sospettato di essere uomo di sinistra: in questo video – dati alla mano – dimostra quando e da chi è stato costruito l’enorme debito pubblico che grava sulle nostre spalle.
I risultati in grande sintesi sono questi:
nell’intera Prima Repubblica, ossia dal 15 luglio 1946 (primo governo De Gasperi) fino al 28 giugno 1992 (settimo governo Andreotti) il debito pubblico complessivo ammontava a 795 miliardi di euro di oggi;
il governo Amato e il governo Ciampi (23 aprile 1992 – 16 gennaio 1994) affrontano una grande crisi e incrementando il debito pubblico di 199 miliardi e portandolo a un totale di 994 euro di oggi;
nell’intera Seconda Repubblica, ossia dal 15 aprile 1994 (primo governo Berlusconi) al 30 giugno 2011 (quarto governo Berlusconi) il debito pubblico cresce di ulteriori 937 miliardi portando il totale a 1.931 miliardi di euro.
E’ interessante notare la media giornaliera di accumulo del debito:
Prima Repubblica: 49 milioni di euro al giorno
Berlusconi I: 330 milioni di euro al giorno (evviva la rivoluzione liberale)
Dini I: 207,3 milioni di euro al giorno
Prodi I: 96,2 miliodi euro al giorno
D’Alema I + D’Alema I: 76,3 milioni di euro al giorno
Amato II: 124,5 milioni di euro al giorno
Berlusconi II + Berlusconi III: 124,3 milioni di euro al giorno
Prodi II: 97,5 milioni di euro al giorno
Berlusconi IV (fino al 30 giugno): 217 milioni di euro al giorno
Quindi, il debito pubblico attuale è in gran parte dovuto alla Seconda Repubblica e in particolare ai governi guidati da Berlusconi. Evviva la rivoluzione liberale… A questo punto, aridatece i comunisti
Con questa intervista ad Antonio Tomarchio, fondatore di Beintoo, inizia una serie di chiacchierate con chi sta facendo veramente una startup in o partendo dall’Italia. L’obiettivo è innanzitutto raccogliere le esperienze maturate lungo il percorso di avvio dell’impresa, dalla scelta dei soci, alla formazione del team, ai rapporti con i finanziatoti e via di seguito.
Partecipazione a Le Web
Conoscevamo la startup competition di LeWeb perché avevamo seguito l’edizione dell’anno scorso. Abbiamo deciso di partecipare soprattutto perché l’iniziativa era organizzata insieme con Google e quindi per noi ha rappresentato un importante momento di validazione dell’idea di business. Siamo arrivati a Parigi il 5 dicembre e abbiamo fatto un po’ di coaching; ci hanno dato uno stand e in tre giorni abbiamo fatto 25 incontri con venture capitalist e potenziali partner.
Che cosa è Beintoo
Beintoo è una piattaforma che permette a chi sviluppa applicazioni di introdurre una serie di dinamiche di gioco anche molto elaborate, come concorsi, quiz, missioni e via di seguito. Queste dinamiche migliorano l’interazione dell’utenza con l’app e – soprattutto – sono un modo per far monetizzare lo sviluppatore e dare dei benefici agli utenti finali. I brand, infatti, possono creare delle promozioni nella nostra piattaforma e questi premi possono essere vinti dai giocatori. Vedi come funziona.
Traction
Quando uno sviluppatore integra Beintoo, noi siamo in grado di tracciare quello che fanno gli utenti. Oggi raggiungiamo 25 milioni di utenti nel mondo e di questi 3 milioni sono attivi giornalmente. Già adesso avremmo la capacità di consegnare 1 milione di premi al giorno, se avessimo gli accordi con gli inserzionisti. Invece, al momento diamo ai nostri utenti dei badge e dei virtual gift.
Il sito Beintoo.com
Per usare Beintoo non è necessario registrarsi sul nostro sito: è sufficiente scaricare una delle app che hanno adottato la nostra tecnologia. Tuttavia, l’utente può anche creare un profilo su Beintoo.com con il vantaggio di partecipare a una community, importare gli amici e avere una visione complessiva su tutti gli achievement e i premi ottenuti. A fine dicembre avremo 400mila utenti registrati.
Chi è Antonio Tomarchio
Sono laureato in ingegneria matematica al Politecnico di Milano con un percorso di laurea che prevedeva una permanenza di due anni all’Ecole Centrale di Parigi. Durante gli studi, ho fatto un periodo di summer school alla Cornell University in America.
Finita l’università, sono stato coinvolto in un progetto di ricerca finanziato da investitori americani per lo sviluppo di un motore di ricerca legale. In quell’occasione mi chiesero di formare un team e io coinvolsi Walter Ferrara e Filippo Privitera, che conoscevo da tempo, e altre due persone provenienti dall’università.
Nel 2008, finito il progetto per il Politecnico, decidiamo di fare una startup e sviluppiamo una piattaforma per il performance advertising con l’obiettivo di aiutare gli inserzionisti a migliorare non solo i click through, ma anche le conversioni, cioè le vendite effettive. In poco tempo, raccogliamo 1.000 publisher ed entriamo in contatto con Register.it, che decidono di acquisirci. Come parte del deal, io divento responsabile prodotto internazionale per la pubblicità online e tutto il team entra in Dada.
Startup part-time? No grazie
Dobbiamo sfatare il mito della startup part-time: non è possibile, perché una startup richiede il 150 per cento del tempo. Abbandonare un posto di lavoro con un bello stipendio e tanti benefit non è facile, ma non si può fare diversamente. Ho lavorato in Dada per 19 mesi ed è stata una bella esperienza, ma il mondo della grande azienda non fa per me. Quindi nel settembre del 2010 ho deciso di rassegnare le dimissioni insieme con Previtera, con l’idea di fare qualcosa di nuovo. A dicembre, ci raggiungono Walter Ferrara e William Nespoli che diventano co-founder di minoranza. Realizziamo un primo prototipo e otteniamo l’accordo per un round da parte di un angel italiano.
I soci
La scelta dei soci è fondamentale. Nel mio caso si è basata su una conoscenza personale e sul fatto di aver già lavorato con loro in un’altra startup. E’ importante essere chiari e trasparenti condividendo la vision, perché una cosa è puntare a fare un’azienda con un respiro internazionale e un’altra cosa è porsi l’obiettivo di far crescere una società di consulenza che raggiunga una profittabilità immediata.
Il team
Il team è chiave per una startup. Non si possono commettere errori, perché una persona che non funziona bene in un gruppo piccolo significa il 20% in meno di produttività. Il nostro team va dai 22 ai 28 anni.
Quando faccio un colloquio, cerco di capire innanzitutto l’eterogeneità degli interessi del candidato, perché penso che sia importante lavorare con persone che hanno la capacità di appassionarsi alle cose e la curiosità di esplorare. Valuto chiaramente con domande specifiche la loro disponibilità a lavorare per una startup, sottolineando che sarà necessario lavorare nei week-end e di notte se necessario. Non bisogna tenere al riparo le persone, anzi bisogna responsabilizzarle e fare leva sulla loro ambizione.
Sposarsi e farsi un mutuo per comprare casa e avere un lavoro tranquillo non sono obiettivi compatibili con una startup, soprattutto nel primo anno di vita dell’azienda.
Il ruolo dei business angel
Noi siamo andati a chiedere soldi quando avevamo un prototipo pienamente funzionante, con un sistema di Api e un sito che permetteva di caricare le campagne. Conoscevamo già il business angel e abbiamo ricevuto un funding di 400mila dollari.
La trattativa con un business angel è radicalmente diversa da quella che si fa con un venture capital. L’angel, infatti, è un soggetto risk oriented e investe principalmente sul team. Inoltre, deve essere consapevole che chiedere una quota troppo alta ai fondatori non ha alcun senso: in uno stadio iniziale la stessa valutazione è frutto di una scommessa. Invece, la trattativa con i venture capital si basa molto di più sull’analisi dei dati.
Con i nostri tre angel ci sentiamo spesso, soprattutto nell’ottica di chiedere suggerimenti.
Round A
In questo momento siamo alla ricerca di un round di finanziamento che ci permetta di scalare. Farlo negli Stati Uniti è meno facile di quello che sembra, perché i venture capitalist americani preferiscono avere a che fare con imprenditori che hanno esperienza locale. Ci stiamo orientando verso investitori europei, soprattutto per una questione di velocità.
Il futuro di Beintoo
Non abbiamo fatto Beintoo per monetizzarla nel giro di un paio di anni. Per me, Beintoo in tre anni deve diventare leader nel suo segmento di mercato con 100 milioni di daily active user.
Networking con altri imprenditori
Ho avuto modo di conoscere bene Fabrizio Capobianco, che è diventato membro del nostro advisory board. In Italia, conosco personalmente e sento regolarmente Massimo Ciociola di MusixMatch.
A partire da febbraio, EnLabs è pronta a incubare sei nuove startup Ict presso gli uffici di via Montebello a Roma. I progetti selezionati riceveranno un pacchetto che comprende un seed di 30.000 euro (in cambio del 15% del capitale), un corso di formazione, l’assistenza di un mentor per tutto il periodo di incubazione.
Le startup selezionate inizieranno a lavorare dal 6 febbraio 2012 e dovranno lavorare ai progetti a tempo pieno per sei mesi presso l’incubatore, che si trova nei pressi della stazione Termini a Roma.
Per partecipare è necessario compilare l’application form entro il 18 dicembre 2011. L’application form deve essere tassativamente compilata in lingua inglese:
Se la tua idea non fosse in linea con i requisiti richiesti, ti sarà data pronta comunicazione. Ove invece, la tua startup rispondesse ai criteri di selezione e risultasse tra le 12 selezionate, a partire dal 16 gennaio 2012, sarai contattato da un mentor per approfondire la conoscenza del progetto.
Tra il 23 ed il 24 gennaio 2012, le 12 startup finaliste saranno intervistate e saranno convocate per esporre un elevator pitch di 5 minuti dinanzi ai mentor di EnLabs. A seguito di questa presentazione si determineranno le 6 startup che accederanno al programma di incubazione. Il mentor che ti seguirà possiede una profonda conoscenza ed esperienza del settore di appartenenza della tua startup e ti seguirà durante tutto il periodo di incubazione e post-incubazione.
Non perdete tempo: lanciatevi e diventate starupper
Tra qualche minuto inizia la terza sessione della startup competition di Le Web, con i pitch di Apila, Staround, Gauss e dell’italiana Beintoo.
Apila
Staround
Gauss
Beintoo
E non possono mancare i miei commentini:
Apila è un social network che aiuta a trovare i parcheggi. I membri della community che stanno lasciando un parcheggio lo segnalano tramite un’app; chi, invece, sta lasciando il parcheggio prenota il posto che viene lasciato libero. Ovviamente il bisogno è reale, perché trovare un parcheggio richiede spesso molto tempo. Piuttosto il problema riguarda il numero di utenti necessari a far funzionare il servizio in una determina area geografica: il fondatore stima che in una città come Parigi siano statisticamente necessari dai 50 al 100mila utenti, il che non è poco. Del progetto mi piace l’approccio all’analisi del problema, mentre mi convince di meno la user experience: dovrebbe esserci più automazione e potrebbe essere embedded nella macchina invece che nel cellulare.
Staround è l’ennesimo sistema di raccomandazione geolocalizzato, ma questa volta le opinioni non sono di tutti gli utenti del sistema: sono limitate a quelle degli amici. Il che, dal mio punto di vista, lo rende del tutto inutile. Basta guardare al sistema di raccomandazione di Foursquare qui in Italia: ci sono solo i suggerimenti dei miei amici e quindi ce ne sono troppo poche. Senza contare che la maggior parte di loro si riferisce a posti in cui difficilmente mi capita di andare. Possibile che ci sia così tanta gente che, invece di lavorare alla risoluzione di un problema, lavora agli stessi prodotti con lo stesso approccio di altri? Fare il venture capital deve essere una rottura di palle infinita
Gauss: «noi vogliamo che voi non siate mai più soli». Presentazione molto efficace e brillante, infatti non sono francesi che si prendono troppo sul serio Si tratta di un’app che serve a costruire connessioni basate sugli interessi. Si scelgono gli argomenti di interesse e a questo punto l’app inizia a ricercare persone potenialmente interessanti per quei temi. Con l’app è possibile chiedere un’introduzione e fissare un appuntamento fisico. Idea semplice e ben realizzata: finiranno per diventare una specie di airbnb…
Beintoo è gamification allo stato puro: gli utenti hanno uno strato di gioco sulle app che usano abitualmente che permette loro di ottenere dei benefici nel mondo reale. La piattaforma ha 3 milioni di utenti attivi al giorno e qui ho detto tutto: questa è una startup che ha già ricevuto un seed da 400mila euro e adesso deve andare verso il round A, su questo non ci sono dubbi. Concept forte, traction, team con esperienza… E infatti Daniele Waterhouse, il venture capitalist seduto in giuria, ha appizzato subito le orecchie!
Ore 15:40. Parte la seconda sessione della startup competition di Le Web. Questa volta le quattro startup in gara sono:
Babelverse
inZair
ARNav
Compath.me
I miei commenti sulle presentazioni:
Babelverse è un servizio di interpreteriato in crowdsourcing: c’è una community di interpreti volontari che si offrono di tradurre le conversazioni via skype oppure altri sistemi. Il team ha fatto una serie di prove per testare il concept e sembra funzionare. Molte domande riguardano la qualità della traduzione, ma a me sembra che il vero problema sia la scala: essendo un servizio che deve accadere in sincrono, vuol dire che il traduttore deve essere disponibile proprio nel momento in cui mi serve e deve avere gli skill linguistici necessari, magari per affrontare una traduzione specialistica. Sarei curioso di capire come va.
inZair è l’ennesimo sistema di instant messaging che vuole sostituire gli Sms con gli Zms. Mi sembra una cosa di cui si può fare tranquillamente a meno: se c’è qualcuno che può ammazzare gli Sms si tratta di Facebook, Apple o Google e già lo stanno facendo. Non credo proprio che una startup possa in qualche modo entrare in questo mercato in modo rilevante.
ARNav è una startup polacca che fa un sistema di navigazione in realtà aumentata. Di fatto il percorso viene sovraimpresso all’immagine della telecamera. La grafica è ancora un po’ rudimentale, ma il meccanismo è piuttosto efficace. Mi viene in mente che i telefonini potrebbero non avere un gps sufficientemente preciso da garantire una user experience adeguata. E, in effetti, questa è la prima domanda che viene posta dalla giuria: la risposta purtroppo non è per nulla soddisfacente, perché la soluzione proposta – disseminare la città di qr-code – è proprio stiracchiata.
Il ragazzo che presenta Compath.me ha una pronuncia terrificante. Da quello che riesco a capire si tratta di una app di raccomandazione per business locali. Una specie di Foursquare on steroids – che è un’altra espressione che piace tanto alle startup
E’ appena iniziata la prima sessione con le startup che vede sul palco 23minutes.to, Flagfriends, HeyCrowd and Geowiki. Questi sono i pitch registrati e metti online sul canale YouTube. La diretta è disponibile nella homepage di Le Web.
23minutes.to
Flagfriend
HeyCrowd
Geowiki
I miei commenti:
Non ho ben capito il concept dietro 23minutes.to: praticamente, si tratta di un servizio grazie al quale se hai un’idea di una cosa da fare la scrivi su Internet e inviti altri partecipare. Gli invitati hanno 23 minuti per rispondere. Se dovessi sintetizzare il mio gudizio su questa cosa direi: mi sembra proprio una cazzata
Flagfriends è una sorta di Foursquare a cui è stato aggiunto un ulteriori livello di gioco: di fatto per prendere il controllo di un posto non è sufficiente fare checkin, ma occorre fare un piccolo casual game. Ogni venue, quindi, deve avere un giochino, magari costruito apposta. Mi chiedo se una cosa del genere possa funzionare: gli advergame non sono mai stati un business di particolare successo. Inoltre, fare un gioco che valga la pena giocare è una cosa costosa e non alla portata di tutti.
HeyCrowd è un’applicazione di social polling. E dopo aver detto questo, secondo me non c’è proprio altro da dire: idea non difendibile e presentazione mediocre… mi chiedo per quale motivo siano sul palco a parlare di questa roba.
Il ragazzo di Geowiki ha impiegato almeno un paio di minuti per dire che hanno fatto un clone di Craiglist georeferenziato su telefonino. Quindi vengono mostrati gli annunci più vicini. Anche questa startup non mi ha entusiasmato: l’idea potrebbe funzionare, ma il vantaggio competitivo di chi già gestisce bacheche online è troppo grande per poter occupare uno spazio.
«Cambiare il mondo» è il mantra di almeno tre presentazioni su quattro. Mi domando come si possa cambiare il mondo con una single feature startup che implementa un’idea molto banale. Sì, lo so che qualcuno sta già alzando la manina dicendo che in fin dei conti Twitter è una startup con una sola, banale, funzionalità. Ma non lo è affatto: invece si tratta di un’idea molto complessa proposta in un modo estremamente semplice, il che può trarre in inganno
Purtroppo, ho dovuto rinunciare ad andare a Parigi a causa di un fastidioso mal di schiena che mi tormenta e che avrebbe reso la trasferta molto disagevole. Perderò tutto il networking e il piacere di fare due chiacchiere con tanta gente che vedo solo un in queste occasioni, ma fortunatamente posso comunque seguire i contenuti via streaming. Quindi, in qualità di official blogger della conferenza, renderò conto delle cose che mi sembrano più interessanti e che seguirò nel corso della giornata.
Plenaria I
La terrò in background durante tutto il giorno, ma mi sembra che la mattinata possa essere saltata a favore del pomeriggio che alle 14:00 si apre con un talk di Eric Smidth, Ceo di Google e prosegue con Joanna Shields, VP & Marketing Director EMEA di Facebook. Interessante sentire anche Kevin Systrom di Instagram e Dennis Crowley di Foursquare. Mi incuriosisce, infine, l’intervento di George Whitesides di Virgin Galactic: mi piacerebbe fare un viaggio nello spazio prima o poi
Plenaria II
In questa plenaria ci sono le startup. Le sessioni sono due: la prima è alle 12:00 con le presentazioni di 23minutes.to, Flagfriend, HeyCrowd e Geokiwi; la seconda alle 15:40 con le presentazioni di Babelverse, inZair, ARNav e Compath.me. Cercherò di seguirle tutte, per ovvi motivi di interesse nell’argomento…
Innovatori, si nasce o si diventa? Secondo Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton Christensen, autori di The Innovator’s Dna, si diventa. Contrariamente a quello che molti pensano, infatti, gli innovatori non sono necessariamente persone particolarmente dotate, tanto è vero che gli autori parlano di cinque abilità che sono comuni tra chi è considerato un innovatore.
Non si tratta di impressioni, ma di uno studio che ha confrontato le caratteristiche di 500 innovatori con quelle di 5.000 manager con l’obiettivo di capire cosa distinguesse i primi dai secondi. Il risultato – in grandissima sintesi – è rappresentato da queste cinque skill. La prima è cognitiva, mentre le altre quattro sono comportamentali:
capacità di associare. La creazione di associazioni si verifica quando il cervello cerca di fare delle sintesi e dare un senso ai nuovi input. Aiuta gli innovatori a scoprire nuove direzioni creando connessioni tra cose che in apparenza non sono collegate: infatti le innovazioni avvengono spesso nel punto di intersezione di diverse discipline.
mettere in discussione le cose. Gli innovatori si fanno domande su tutto e i loro quesiti spesso mettono in discussione lo status quo. «Che cosa accadrebbe se provassimo questo?» è il tipo di domanda che alla fine produce intuizioni, connessioni, possibilità e nuove direzioni.
osservare. Gli innovatore osservano accuratamente il mondo attorno a loro – inclusi consumatori, prodotti, servizi, tecnologie e aziende – e questa attività permette loro di avere intuizioni e idee su nuovi modi di fare le cose.
fare networking. Gli innovatori spendono molto tempo ed energie cercando e testando idee attraverso il loro network con l’obiettivo di ampliare le prospettive. Non si limitano a connettersi con altri per ottenere risorse, ma vanno attivamente alla ricerca di nuove idee parlando con le persone che possano dare nuovi punti di vista.
voglia di sperimentare. Infine, gli innovatori sono costantemente alla ricerca di nuove esperienze. Provano nuovi posti, nuovi oggetti, cercano informazioni e apprendono continuamente nuove cose.
Queste cinque abilità rappresentano quello che gli autori del libro chiamano il Dna dell’innovatore, ovvero il codice per generare nuove idee di business.
Sabato ho fatto un’apparizione fugace all’assemblea di Wikimedia Italia, l’associazione che promuove i progetti gestiti dalla Wikimedia Foundation e la cultura libera. E’ la prima volta che partecipavo perché un paio di settimane fa ho deciso di diventare socio e di contribuire più attivamente alla promozione di quello che probabilmente è il più importante progetto culturale contemporaneo.
Nelle due ore in cui ho assistito ai lavori, si è discusso quasi esclusivamente di governance dell’associazione e di limature allo statuto. Nel complesso mi sono sembrati dei dettagli di poco conto, ma trovo molto apprezzabile il fatto anche piccoli aggiustamenti che si ritiene possano rendere l’attività associativa più fuida ed efficiente siano oggetto di lunga ed approfondita discussione. E’ così che un’associazione dovrebbe funzionare.
Stamattina, invece, ho fatto la mia donazione di 50 euro alla fondazione, perché ritengo che sia importante che Wikipedia continui a sostenersi con le donazioni invece che con la pubblicità. Come spiega il suo fondatore, Jimmy Wales, l’enciclopedia è un bene comune: «è come una biblioteca o un parco pubblico. E’ come un tempio per la mente. E’ un posto dove tutti possiamo andare a pensare, imparare e condividere la nostra conoscenza con gli altri».
Ogni anno, quando arriva il tempo della campagna di raccolta fondi, c’è qualche sapientino che critica gli appelli che appaiono in cima ad ogni pagina dell’enciclopedia, generalmente per ridicoli motivi estetici: pare che la fotografia di Wales non piaccia molto e che il testo dell’appello risulti per alcuni non adeguato. La soluzione proposta? Che Wikipedia metta la pubblicità nelle pagine e la finisca di importunarci con queste fastidiose richieste.
E invece no. Ha perfettamente ragione Wales: la pubblicità su Wikipedia non c’entra nulla per tanti motivi. Il più importante, dal mio punto di vista, è che si consegnerebbe il destino della fondazione nelle mani di una concessionaria di pubblicità e non c’è motivo di affidare il destino economico di un progetto basato sulla volontarietà, sul dono, la partecipazione e la condivisione a un’azienda privata, che invece è fondata sul profitto, la proprietà l’esclusione.
Le fonti di sostentamento dei progetti di Wikipedia devono essere polverizzate, affinché tutti possano contribuire, ma nessuno possa arrogarsi il diritto di imporre il proprio punto di vista per via del denaro. E’ quello che accade già con i media di massa e i risultati sono sotto gli occhi di tutti.
Questo semplice ragionamento sfugge ai sapientini del web, che preferiscono soffermarsi su una frase formulata forse in modo un po’ naif o su una fotografia in cui una persona appare con un’espressione un po’ comica (che poi non è una smorfia studiata apposta: è proprio l’espressione con cui Wales viene in ogni fotografia).
Per questo motivo, ho tirato fuori la carta di credito e donato 50 euro. E quest’anno farò anche una cosa ben più importante: contribuirò a Wikipedia attivamente, correggendo e ampliando le voci esistenti. E voi dovreste fare la stessa cosa senza pensarci su due volte
L’altro giorno, Davide mi ha personalmente omaggiato della sua ultima fatica, aggiungendo anche una dedica strappa-lacrimuccia Mentre mi accingo a leggere il frutto di cotanta saggezza, vi invito a guardarvi il video di presentazione:
