Il 7 febbraio, a Milano, c’è il Forum della Comunicazione digitale, che sarà anche l’occasione di presentare pubblicamente per la prima volta il progetto Italian Founders. Lo faremo con un ignite e, invece di parlare di noi, faremo parlare un gruppo di startup che ci piacciono molto. A loro, per una volta, non abbiamo chiesto di fare un pitch, ma di raccontarci la loro visione e di come pensano di cambiare il mondo:
Ovviamente ci sono molte altre startup italiane che ci piacciono tantissimo, ma non potevamo invitarle tutte perché abbiamo solo un’ora di tempo a disposizione: quindi consideratelo solo un assaggio
La settimana scorsa, Fabio Malamocco mi ha intervistato per il suo nuovo blog su FanPage. Abbiamo parlato dell’esperienza con Working Capital, del nuovo progetto Italian Founders, della morte della startup Hoobee e della nascita di una nuova startup che si chiama Stamplay, delle cose che ho imparato dai miei fallimenti e della difficoltà di trovare dei co-founder all’altezza
Oggi mi è capito di riprendere in mano un libro di Karl Popper che ho studiato per l’esame di metodologia delle scienze sociali con Dario Antiseri. Il parallelo tra l’epistemologia popperiana, il metodo scientifico e le più recenti teorie sull’imprenditorialità scientifica di Steve Blank ed Eric Ries sono evidenti.
Infatti, la nascita e la crescita di un’impresa è caratterizzata dall’apprendimento e dalla scoperta e da un’incertezza di fondo, perché si parte da ipotesi che vanno progressivamente testate e corroborate fino ad arrivare a un sistema coerente, ossia un’organizzazione con un solido modello di business. Almeno, fino a quando non cambiano le condizioni del mercato e quindi occorre iniziare tutto d’accapo. L’approccio che Steve Blank insegna ai suoi allievi alle università di Stanford e Berlekey è erede dell’epistemologia di Karl Popper che sta alla base del metodo scientifico:
Il risultato di esperimenti è la selezione di ipotesi che hanno superata la prova degli esperimenti, in base all’eliminazione di quelle ipotesi che non vi sono riuscite, e che perciò sono state scartate. E’ importante rendersi conto delle conseguenze di questo punto di vista. Eccole: tutti gli esperimenti possono essere interpretati come tentativi di estirpare teorie false, di cercare i punti deboli di una teoria per poterla scartare qualora gli esperimenti ne provassero la falsità. Questo punto di vista viene qualche volta giudicato paradossale; si osserva che il nostro scopo è di stabilire delle teorie, e non di eliminare quelle false. Ma appunto perché noi miriamo a stabilire delle teorie nel miglior modo possibile, dobbiamo sottometterle alle più dure prove possibili; cioè dobbiamo cercarne le eventuali falle, e far di tutto per provarne la falsità. Se, nonostante i nostri sforzi massimi, non riusciamo a provare che sono false, soltanto allora possiamo dire di aver sottoposto le teorie ad esperimenti severi. Ecco perché la scoperta di esempi che convalidano una teoria vale pochissimo se non abbiamo tentato, senza riuscirvi, di trovare degli esempi che la confutano. Perché se abbiamo poco senso critico, troveremo sempre quello che desideriamo: cercheremo, e troveremo quelle conferme; distoglieremo lo sguardo da ciò (e quindi non vedremo) che potrebbe mettere in pericolo le teorie che ci sono care. In questo modo è facilissimo ottenere prove, apparentemente schiaccianti di una teoria che, se fosse stata invece avvicinata con animo critico, sarebbe stata confutata. Affinché funzioni il metodo della selezione per mezzo dell’eliminazione, e per assicurare la sopravvivenza delle teorie più adatte, è necessario che la loro lotta per la vita sia dura. (Karl Popper, Miseria dello storicismo)
Così come uno scienziato formula delle teorie e poi costruisce un sistema di test per metterle alla prova dei fatti, allo stesso modo un neo imprenditore formula delle ipotesi sui bisogni dei consumatori, sui prodotti che potrebbero soddisfarli, sulla loro produzione e commercializzazione con l’obiettivo di capire se tali ipotesi sono realistiche e quindi possano rappresentare una solida base di un modello di business. Un tema che meriterebbe di essere approfondito
Il mio amico e mentore Mario Rodriguez è alla ricerca di un giovane collaboratore. Mario è un grande professionista e uno dei maggiori esperti di comunicazione pubblica in Italia: lavorare a suo fianco non può che fare bene a chi ha deciso di occuparsi di relazioni pubbliche. Ecco l’annuncio:
MR & Associati Comunicazione cerca per la sede di Milano un addetto al Web Monitoring e Digital Pr. La posizione, che risponde direttamente al direttore dell’agenzia, si occuperà:
Per un importante cliente nazionale:
Del monitoraggio quotidiano Web e social network
Della reportistica settimanale e mensile
Del monitoraggio e dell’invio degli alert 7 giorni su 7
Più in generale:
Delle Digital Pr e della gestione Social Network e Web per i clienti dell’agenzia
Dello sviluppo di nuovi prodotti legati alla Web Intelligence e alle digital Pr
Il candidato ideale ha un’età compresa tra i 22 e i 27 anni, ha una laurea triennale o specialistica, conosce i principi base del Web marketing, Seo e Social intelligence e ha una forte passione per il Web e i Social Network. Una buona capacità di scrittura, la conoscenza della lingua inglese, dell’ambiente operativo Mac Os e la precedente esperienza lavorativa sono requisiti preferenziali.
Contratto e compenso da definire in funzione dei profili selezionati. Cv con foto e indicazione dei profili social network a cui si è iscritti a atagliabue@mrcom.it citando in oggetto il rif. Webjob.
Francesco Mancusi è fondatorore di Gowar, startup nata durante uno Startup Weekend e incubata a Treviso da H-Farm. A prima vista, il gioco sembra una specie di Risiko, ma in realtà Gowar è del tutto differente e sotto la superficie c’è molto di più
Il prodotto
GoWar è un gioco di strategia geolocalizzato che consiste nell’espandere un impero all’interno di territori reali disposti intorno a noi utilizzando delle armate. E’ disponibile sia per iPhone che per Android.
All’interno, ci sono varie componenti, tra cui un sistema di badge che corrisponde all’avanzamento nei gradi militari, missioni da svolgere e la possibilità di acquistare armi speciali.
Lo scopo finale del gioco è di occupare i posti più alti nella classifica generale. Si tratta di un settore ancora inesplorato anche a livello internazionale, e noi siamo tra i pionieri in questo campo. Esistono altri esempi simili, in Finlandia e negli Stati uniti, ma nessuno si è ancora affermato come leader.
La formazione e la vocazione imprenditoriale Nicola Brisotto e io, rispettivamente Ceo e Vp development, siamo i cofounder della società, mentre gli altri collaborano dall’esterno. Entrambi intorno ai 30 anni e una formazione tecnica: Nicola è un software engineeer specializzato in mobile e web development, mentre io sono ingegnere elettronico e image scientist, una specializzazione che ho ottenuto in Inghilterra e che riguarda, semplificando, la realizzazione di programmi per l’analisi delle immagini digitali.
Il contatto con il mondo delle startup, per me, c’è stato subito dopo l’università, attraverso un’esperienza da programmatore in una società che si trovava all’interno di un altro incubatore. E’ stata l’occasione per iniziare a conoscere quel tipo di ambiente e imparare. Quando poi è arrivata l’opportunità giusta, l’ho colta e ho deciso di dedicarmi totalmente a questa scommessa.
Credo che scegliere un lavoro all’interno di un’azienda per “sistemarsi” sia piuttosto anacronistico, credo piuttosto nel mettersi continuamente in gioco, continuare a imparare e cercare di crescere sempre.
Tra i miei coetanei ci sono molte persone che la pensano e agiscono come me, a volte facendo di necessità, virtù. Considerando che i canali tradizionali sono intasati, fare imprenditoria è un modo per trovare la propria strada con una spinta in più.
Dall’idea al prodotto
L’idea è nata durante uno Startup Weekend organizzato in Italia da H-Farm ed è stata presentata durante la manifestazione da Enrico Zeffiro, seguita da un brainstorming e dalla elaborazione del concept.
La manifestazione era organizzata insieme a H-Farm, noi abbiamo vinto quell’edizione e Riccardo Donadon ci ha contattato e ha verificato la possibilità di iniziare a lavorare insieme
Siamo usciti da quel weekend con la sola idea di base, e cioè di avere un layer geografico e la possibilità di costruirci sopra un gioco di strategia che eravamo convinti potesse incontrare il consenso di un’ampia base di utenti.
Una volta arrivato il finanziamento da H-Farm è iniziato lo sviluppo di un prodotto molto diverso da quello che avevamo concepito inizialmente.
Per arrivare alla prima release su App Store ci sono voluti 6 mesi di lavoro, in cui abbiamo sviluppato tutta l’interazione utente, la grafica, la parte server e client, fatto il beta testing e prodotto le relative modifiche.
Siamo usciti a metà giugno 2011 e da quel momento abbiamo iniziato un processo di avanzamento della tecnologia e di miglioramento dell’interfaccia, e contemporaneamente abbiamo sviluppato l’applicazione per Android.
Dopo il lancio su appstore abbiamo avuto anche una buona visibilità perché avevamo creato una buona base prima del lancio, gli utenti sono cresciuti e abbiamo fatto il proof of concept, ossia verificato la validità del modello di business e la possibilità di investire ancora.
Il gioco è stato sviluppato in modo tale da avere una consistente base di utenti ma anche una percentuale molto bassa di questi che hanno ottenuto una posizione di potere all’interno delle meccaniche di gioco.
Questa è una tra le critiche più rigide che riceviamo dall’utenza, da cui otteniamo i feedback che ci servono per definire le modifiche da implementare.
Per ovviare al problema dello “strapotere” di alcuni giocatori abbiamo introdotto dei costi di mantenimento delle armate, tali per cui via via che l’impero si espande per il giocatore potente diventa più difficile passare al livello successivo. In questo senso, pensiamo di continuare a lavorare per sviluppare regole sempre più precise.
Attualmente abbiamo circa 2.500 utenti attivi, divisi tra Android e iOS e concentrati per la gran parte in Italia. Stiamo lavorando alla realizzazione di una piattaforma sociale in cui gli utenti, autenticandosi, possono condividere tip and tricks sulle strategie, fare segnalazioni e verificare nel dettaglio le stats della loro posizione nel gioco, e che ci servirà anche come base per il lancio dell’app nel web.
Ad oggi, l’app è freemium. Ci sono delle armi speciali che possono essere acquistate con soldi reali per permettere agli utenti di accelerare la loro crescita nel gioco. Accanto a quello strategy, Stiamo implementando l’aspetto social del game: basti pensare che l’interazione degli utenti sulla piattaforma influisce sulla determinazione del punteggio nel gioco. Come logica, quindi, ci posizioniamo un po’ nel mezzo: i modi che abbiamo per incrementare i fattori di viralità sono quelli di incentivare gli utenti, tramite dei bonus, a invitare altre persone, o spingerli ad acquistare altre armi facendo loro capire che può avere un valore all’interno della partita. Le metriche di riferimento, quindi, non sono diverse da quelle di un social game.
L’azienda intorno al prodotto e l’incubazione in H-Farm
Attualmente siamo in quattro a lavorare in GoWar, più diversi collaboratori esterni che curano la grafica.
In quanto startup, la nostra azienda è nata intorno a un prodotto, che è il gioco GoWar.
Ma per arrivare al gioco si passa attraverso diverse fasi. Oltre all’ideazione del concept, c’è la realizzazione di un server in grado di gestire tutto lo sviluppo dell’app, la realizzazione della piattaforma social e altri fattori.
Il nostro obiettivo è quello di replicare gli stessi meccanismi per creare altri giochi con componenti geolocalizzate e sociali, di cui GoWar rappresenta il primo esperimento.
Durante lo sviluppo del progetto ci siamo imbattuti in modelli teorici come quello del customer development, e stiamo imparando strada facendo. In questo senso H-Farm funziona molto bene e parte del nostro lavoro consiste proprio nel confronto con il know-how presente all’interno della struttura. In questa fase siamo parecchio concentrati sulla definizione delle evoluzioni successive del prodotto, ma l’essere incubati riguardo alla costruzione di modelli e all’elaborazione di una base teorica dà molti vantaggi.
H-farm è una fattoria in mezzo alla campagna trevigiana in cui i diversi locali sono stati adibiti a sale riunioni, open space e uffici ad uso delle diverse startup presenti. Noi occupiamo uno di questi spazi. Inoltre, da poco è stato inaugurato all’interno della struttura uno startup village dedicato al programma di seeding, ossia alle prime fasi dell’incubazione, prima che le startup assumano dimensioni più consistenti.
Viviamo quindi in un ambiente in cui c’è molto scambio e confronto tra persone che lavorano per società con obiettivi anche molto diversi.
Il funding e il mercato
H-farm prevede una prima fase di pre-seeding orientata allo sviluppo del prototipo che puÚ andare dai 3 ai 6 mesi, seguita da altre fasi di durata variabile per il prosieguo dello sviluppo.
Noi abbiamo ricevuto solo un round da H-Farm e stiamo andando avanti con quello e con le revenue generate dalla app. Il nostro obiettivo è di ottenere un altro round per poter accelerare il processo di crescita.
Dal punto di vista del mercato, avanziamo parallelamente tramite i contatti forniti da H-Farm e il nostro lavoro di networking, che portiamo avanti partecipando ad eventi italiani e internazionali. Di recente sono stato a Helsinki dove ho avuto l’opportunità di conoscere investitori e startup molto interessanti per il nostro lavoro, anche perchè in Finlandia c’è una cultura del gaming molto radicata. Tra gli altri, ho conosciuto anche i creatori di Angry Birds. Complessivamente, quindi, lavoriamo per trovare contatti attraverso diversi canali e su più fronti.
Il futuro
Attualmente siamo integrati con Facebook. Nel futuro più immediato, prevediamo il lancio di un’app per l’aggregazione della community e di diversi elementi in un unico punto sul web, con un forum di discussione all’interno di una sorta di micro social network che servirà anche a lanciare iniziative come tornei e sfide.
Tra 5 anni spero di potermi occupare di un’altra startup. Mi sento un imprenditore seriale, e considero stimolante la prospettiva di continuare a crescere, mettersi in gioco e ripartire al momento giusto.
Credo di aver visto Stefano Passatordi per la prima volta quando è venuto a presentare la sua startup al Techgarage di Roma ormai tre anni fa: alto, pelato, simpatico, socievole. All’inizio non avevo capito molto bene che cosa volesse fare, ma mi aveva impressionato il fatto il suo nome fosse abbinato a quello di Lorenzo Thione, il creatore della tecnologia che sta alla base del motore di ricerca di Microsoft. In questo periodo mi sembra cresciuto tantissimo, ha cambiato prodotto e soci, ma non è venuta la determinazione a portare avanti il suo progetto.
La formazione e gli inizi
Ho 28 anni e vengo dalla Lucania, una regione che considero ricca e piena di potenzialità.
Il mio background formativo è tecnico, ho preso una laurea triennale in informatica all’Università di Potenza, e la specialistica in tecnologie informatiche all’Università di Pisa.
Mi sono laureato nel dicembre 2008 e subito dopo ho iniziato a lavorare con un altro ragazzo al progetto di un tool che consentisse di fare snip and share, e in particolare una barra che permettesse agli utenti di selezionare singoli elementi di pagine web e condividerli istantaneamente sui maggiori sistemi social. L’idea ci è venuta perché per motivi di studio avevamo bisogno di prelevare pagine e sezioni di pagine web e all’epoca c’era solo Evernote, che stava partendo, ma non era soddisfacente per le nostre esigenze.
Da buoni informatici, decidemmo di sviluppare autonomamente il nostro sistema, che prese subito piede coinvolgendo utenti da tutto il mondo. Nell’arco di 6-9 mesi raccogliemmo i primi finanziamenti da DPixel, e da quel momento è iniziato il percorso che ci ha portato fino ad oggi.
Personalmente, ho avvertito la vocazione imprenditoriale fin da adolescente, quando facevo da tramite nelle compravendite su Ebay. All’università ho condiviso la mia propensione a fare impresa con Carlo e insieme abbiamo iniziato a lavorare al progetto, aiutati dal fatto che il settore informatico, e quello web in particolare, è l’unico che consente di partire con una propria attività anche con un investimento ridotto. Decidemmo di fare un tentativo e che se non fossimo riusciti avremmo iniziato a mandare curriculum per lavorare nelle aziende. Ma non è mai stato necessario.
La nascita dell’azienda, il fundraising e il ruolo degli investor
Per i primi mesi ci hanno sostenuto le nostre famiglie, e questa è stata una fortuna. Verificato che gli utenti c’erano, iniziammo la ricerca di capitali.
Cercando in rete i possibili investor italiani scoprimmo che DPixel organizzava il Techgarage a Roma e decidemmo di partecipare. All’evento conoscemmo personalmente Gianluca Dettori e iniziammo una serie di incontri che ci portarono poi a ottenere i capitali, e soprattutto ci permisero di verificare che l’idea funzionava, rispondeva ad un need preciso e poteva scalare. Fummo bravi ma anche fortunati nel trovare i fondi in tempi brevi, meno di 6 mesi da quando avevamo iniziato i contatti.
Ci furono 2 tranche di investimento: un seed, servito a farci terminare il prodotto e testarlo sul mercato statunitense, e un ulteriore finanziamento arrivato a inizio 2011, per un totale di circa 300mila dollari.
Inizialmente, avevamo costituito la società a Londra, ma con l’ingresso di DPixel scegliemmo di spostarci in Delaware, dove siamo tuttora.
Gianluca Dettori è una persona con mille idee, così tante che a volte può perfino travolgerti. Per questo è utile filtrare i suoi consigli e mettere a frutto le indicazioni che sono più utili nel momento specifico che l’azienda sta vivendo, cercando di restare focalizzati sugli obiettivi, specie quando non si hanno ancora risorse, persone e tempo a sufficienza.
La fase del seed è stata quella in cui siamo stati assistiti più da vicino, perché non avevamo esperienza né conoscenze su come gestire un’azienda. Il ruolo dell’investitore non è solo quello di finanziare un’iniziativa, ma anche di seguire e offrire alle startup gli strumenti giusti per espandere il business. Gianluca Dettori ci ha presentato molte persone: il sostegno nella costruzione del network è un apporto fondamentale da parte di chi investe.
Con il tempo, ci siamo resi più autonomi e oggi ci sentiamo quando c’è la possibilità di un’introduzione, per i board della società o per un’esigenza specifica, una o due volte al mese.
Nella primavera del 2010 è entrato come advisor anche Lorenzo Thione che riveste per me un ruolo importantissimo, perché rappresenta il nostro canale con gli Stati Uniti, conosce l’ambiente ed ha molti contatti tra persone e società che posso essere utili allo sviluppo del nostro progetto. In più, è una persona molto orientata al prodotto. Più recentemente è arrivato Augusto Coppola, che sentiamo molto spesso.
Da Ibrii a Searcheeze
Il passaggio è avvenuto quando siamo stati per prima volta negli States. Attraverso Lorenzo abbiamo avuto l’opportunità di incontrare angel e investor di startup importanti e abbiamo raccolto tantissimo feedback, affrontando anche diversi appuntamenti al giorno.
Il messaggio che ci arrivava da tutti era lo stesso: tecnologia e idea erano valide perché semplici e potenti, ma il prodotto veniva ancora percepito come un tool piuttosto che come un’applicazione.
Da questa indicazione abbiamo cominciato a pensare alle possibili evoluzioni del progetto, ed è iniziata la fase più difficile. Il pivot è iniziato nell’autunno del 2010 e sta terminando solo ora, ed il passaggio ha comportato non poche difficoltà: passare da un prodotto ad un altro cercando di mantenere ciò che di buono era stato fatto e trovare un riscontro da parte dei costumer non è un’operazione banale.
Scegliemmo di dedicacare il 2011 alla ricerca di una nuova strada e la prima alternativa che abbiamo trovato è stata la search-collaboration, che si basava sul core di Ibrii combinato con la possibilità di operare in forma collaborativa e la gestione dei contenuti attraverso il sito.
Abbiamo testato l’idea due volte: una a Barcellona, dove siamo arrivati finalisti ad un evento, mentre la seconda conferma è arrivata a San Francisco, dove gli investor che ho incontrato mi hanno fatto capire che ciò che stavo facendo era content curation e mi hanno aperto un mondo che è diventato importantissimo per l’azienda.
Con il nuovo prodotto e senza alcuna operazione di marketing né investimento in pubblicità siamo arrivati in pochi mesi a 20mila utenti registrati. Oggi cresciamo di mese in mese e nelle prossime settimane pensiamo di introdurre dei sistemi virali che crediamo ci porteranno all’esplosione della piattaforma.
Costruire (e ricostruire) il team. Gestire la crisi in una startup
Dopo la prima visita in America da settembre ottobre 2010 fino ai primi mesi del 2011 abbiamo avuto un momento difficile e il mio socio ha deciso di lasciare l’attività. Mi sono trovato da solo, dovendo ripensare il prodotto e ricostruire il team. Durante uno Startup Weekend ho conosciuto Carlo, Ludovico e Flavio e ho capito che potevano essere le persone adatte per l’azienda. E’stata una scelta istintiva che mi ha premiato, è trascorso un anno e abbiamo superato quella fase con successo.
Quando si ha un’idea e ci si è investito molto, si sono affrontate le difficoltà che si incontrano nel cercare di far diventare azienda una startup e ci si rende conto che tutto può saltare, scatta una forma di istinto di sopravvivenza. In quella circostanza ho stretto i denti e fissato le priorità per non perdere di vista i miei obiettivi. E ne sono uscito.
Da dPixel c’è stata totale fiducia e semplicemente mi è stato chiesto quali fossero i miei nuovi piani. Mi è servito un po’ di tempo per far comprendere il mio disegno ed il passaggio ad un nuovo business plan, ma è andato tutto bene.
Ora siamo pronti a scalare, e spero di chiudere un nuovo finanziamento nel giro di qualche mese.
La gestione dell’azienda nel mercato globale
Considero Fabrizio Capobianco un grande ispiratore e condivido il suo pensiero quando dice che in Italia ci sono menti brillantissime: abbiamo ottimi ingegneri e ottimi sviluppatori, non abbiamo bisogno di andare in altri paesi per trovare core team di qualità. Quello che faremo noi è sviluppare quasi interamente il prodotto in Italia per venderlo in tutto il mondo e negli Usa in particolare. Sarò in America personalmente nei prossimi mesi, ma la maggior parte delle persone che si dedicheranno al prodotto saranno in Italia, distribuite tra Roma e Potenza.
Fare start up e cambiare il mondo. L’etica del neoimprenditore web
Chiunque faccia una startup deve pensare in grande, in senso globale, deve pensare di sviluppare un prodotto che cambierà il mondo. Quelli che ci riescono sono in pochi, ma darsi un obiettivo di questo tipo è ciò che permette di andare avanti e superare i momenti di difficoltà. Non sono d’accordo che una startup che non porti un cambiamento importante come quello che ha portato Facebook sia inutile, perché tolte quel numero ridotto di aziende web che sono famose in tutto il mondo, ce ne sono altre migliaia che lavorano e fanno lavorare tante persone, e che spesso sono utilizzate, o comprate, da aziende molto grandi. Direi che in questo ambito l’unione fa la forza.
Nel panorama italiano mi sento parte di un movimento: quando ho iniziato a scrivere il mio blog, l’ho fatto per aiutare chi come me non sapeva da dove iniziare e il fatto che si sia diffuso molto velocemente significa che c’era bisogno di capire e di confrontarsi.
In Italia credo di aver dato il mio piccolo contributo, a livello globale sono un numero che come tanti altri cerca di diventare un numero importante, di fare il passaggio da numero a nome. Oggi sono uno che ha una startup, domani spero di essere conosciuto come il fondatore di Searcheeze.
Il futuro
Il prodotto va bene, quindi prestissimo prenderemo altre persone. Poi consolideremo il ponte con gli Stati Uniti in modo da poter scalare. Il prodotto conta molto, ma il mercato fa la differenza: ci sono startup che in America hanno un environment che le rende molto più note e più forti di altre omologhe in Europa.
Tra 5 anni, spero di aver fatto diventare Searcheeze un’azienda matura e in crescita, indipendentemente da dove io mi trovi.
Mi piace portare a termine le cose, quindi voglio portare Searcheeze più in alto possibile. Poi spero di potermi dedicare ad un altro progetto ugualmente interessante.
Guest post di mia moglie Patrizia, che oltre a essere la mia compagna di vita e la mia socia nella vita professionale, è anche pianista, musicologa e appassionata di musica. Stasera è all’Auditorium di Santa Cecilia ad ascoltare Mario Brunello diretto da Antonio Pappano.
Stasera all’Auditorium di Santa Cecilia è di scena il concerto per violoncello e orchestra op. 104 di Dvořák e la Sinfonia n. 1 di Elgar. Potete seguire la diretta streaming sul sito Pappano in Web di Telecom Italia.
Colgo l’occasione per scrivere una nota su Mario Brunello, solista, direttore d’orchestra e musicista di fama mondiale, assai lontano dalla stereotipata immagine del grande interprete che in smoking saluta deferente il suo pubblico, suona, ringrazia ed esce. No, Brunello, usa il suo strumento (uno splendido Maggini del 1600) per mettersi in comunicazione col mondo, coi sentimenti, con la bellezza della natura e dell’arte. Brunello, infatti, è un grande sperimentatore, un innovatore che ama la contaminazione di generi e forme d’arte diverse: poesia, letteratura, storia, pittura. Non c’è differenza: tutte le forme d’arte sono linguaggio, ricerca del bello, delle emozioni, della vita.
Questo è il Brunello che amo di più: l’uomo, il musicista che non ha paura di osare e che ricerca con gioia nuove strade senza dimenticare l’insegnamento di quelle vecchie. Passato e futuro giocano la stessa partita: così nascono alcune perle come Santissima dei naufragati realizzata insieme a Vinicio Capossela o il “cello trekking”, performance del 2007 (ma sono molte, da grande amante della montagna!) in cima al monte Fuji, in felpa rossa.
Così dice Brunello nel suo blog “Non lasciamo la nostra mente alla ruggine”. Anche la scelta della sede del suo “quartier generale” testimonia del suo eclettismo: “perchè nel “capannon” luogo che useremo per dar vita ai pensieri e alle idee, una volta si lavorava il ferro. Lavoro duro, materia di fuoco e terra, che la tenacia, la passione, l’intelligenza arriva a piegare e dar forma”.
Quest’estate mi sono divertito a scrivere una storiella, giusto per il gusto di cimentarmi con la narrativa. Rileggendola a distanza di qualche mese credo che farò a meno di unirmi alla folta schiera di aspiranti scrittori di romanzi
«Ho un’idea per una startup», scrive Maria su Internet Startup Scene. «Come faccio a tutelarla da chi potrebbe rubarla?» L’idea con tutta probabilità è stata partorita la sera prima. Quasi sicuramente Maria non ci ha dormito la notte, in uno stato di eccitazione crescente. In poche ore, si è convinta di aver avuto una grande intuizione che cambierà il mondo e la renderà ricca e famosa. Probabilmente ha immaginato il momento in cui Mashable o TechCrunch si occuperanno di lei per arrivare in un crescendo epico fino alla copertina del Times. Come giovane imprenditrice di successo, le sarà sicuramente dedicato spazio anche su qualche importante rivista femminile.
Armata della certezza di aver pensato una cosa mai pensata prima, la prima preoccupazione di Maria è stata come proteggere la sua fulminante intuizione dalle grinfie dei male intenzionati che potrebbero infingardamente appropriarsene.
Le risposte alla sua richiesta di aiuto non tardano ad arrivare. Internet Startup Scene è un gruppo di Facebook che raccoglie quasi tremila persone che discutono di come si avvia una nuova impresa. La discussione si anima subito e ognuno ha un’opinione o un parere tecnico da esporre, qualcuno ha addirittura depositato un Cd con il software realizzato per un progetto alla Siae. Ma il commento che colpisce di più Maria è quello di Giovanni: «forse faresti meglio a concentrarti sul dare una forma alla tua idea, cercando di realizzarla, piuttosto che pensare a come proteggerla».
Maria incassa, anche se è le rimane la paura che qualcuno potrebbe rubare l’idea e prendere il suo posto nell’olimpo dei grandi imprenditori del web, vicino a Steve Jobs, Sergey Brin, Larry Page e – addirittura – Mark Zuckerberg. Si confida solamente con i suoi amici più stretti che, ovviamente, la incoraggiano per affetto. D’altro canto, loro di queste non ne capiscono tanto, quindi potrebbe effettivamente trattarsi di una grande idea. Maria passa così tanto tempo su Internet, è iscritta a tutti i social network, compra compulsivamente tutte le novità, ha un iPhone e un iPad, tutte le console di gioco. E’ una vera geek, la persona a cui rivolgersi quando si ha bisogno di aiuto con un computer o non si riesce a mettere a posto le regole per la privacy di Facebook. Da quando è stata in vacanza nella Silicon Valley, poi, ha iniziato a parlare di startup e venture capitalist come se fosse l’argomento del suo ultimo esame all’università. Si è anche abbonata a Wired, «quello americano però, perché la versione italiana è troppo popolare soprattutto da quanto la dirige uno che prima si occupava di cantanti» e ha vissuto come un piccolo lutto il ridimensionamento di Nova24, il settimanale del Sole 24 Ore, che usciva tutti i giovedì ricco di opinioni e idee, e che adesso è stato relegato alla domenica in due fogli striminziti.
Confortata dagli amici e incoraggiata da tutti i discorsi sul mondo che cambia, ha ormai deciso che vale la pena tentare strade diverse dal precariato nel pubblico impiego e dallo stage a oltranza in qualche piccola azienda.
Nel giro di qualche settimana si è convinta che il modo migliore di avviare una Internet startup non è registrare un brevetto, ha cominciato a buttare già qualche disegno da far vedere al programmatore per spiegargli come deve venire il prodotto. Ha partecipato a qualcuno dei numerosissimi eventi sulle startup e ha avuto l’impressione che in Italia ci siano tante persone che parlano di quanto sarebbe bello mettersi in proprio e pochissime che hanno il coraggio di lasciare un posto di lavoro fisso per mettersi alla prova.
Maria è sempre stata un po’ secchiona e ha studiato, letto, consultato, navigato. Ha capito che per fare un’azienda è meglio avere un team ed è riuscita ad aggregare un amico programmatore come co-founder.
Ma per fare un vero passo avanti servono soldi. Così l’intraprendente fanciulla da un sguardo alla piccola comunità dei venture capitalist italiani, scoprendo che ce ne sono pochi e che per lo più non investono in idee, ma vogliono un business plan, un prodotto funzionante, magari qualche cliente. Maria è un po’ indispettita da questo approccio così burocratico: «possibile che questi qui vogliano ancora il business plan? ma non hanno letto che nessun venture capital americano ne chiede più uno?»
Alla fine si rassegna. Se proprio c’è bisogno di un po’ di carta, allora vada per una bella presentazione d’effetto con una lunga premessa e qualche dettaglio sull’idea (non troppi, perché un investitore potrebbe accorgersi della sua bontà e rubarla).
Dopo varie insistenze riesce a farsi dare un appuntamento e, armata delle sue slide, si presenta al fatidico appuntamento con lo spirito di una cantante alla sua prima audizione. In cuor suo spera che il Gianluca, il venture capitalist che ha incontrato a un evento e che si è lasciato convincere, si accorga della sua passione e del suo talento, capisca al volo la bontà dell’idea e le metta in mano un assegno.
Gianluca è seduto con i piedi sul tavolo e l’aria un po’ scazzata: quello con Maria è il quinto appuntamento della giornata e finora non c’era nulla che meritasse neanche lontanamente di essere preso in considerazione. Maria è tutto sommata contenta di quel clima informale. Per lo meno non le ricorda l’ultimo colloquio di lavoro con un tizio del personale di una grande azienda dall’aria triste e una cravatta improbabile.
Apre il computer e inizia la sua presentazione. Parla per quindici interminabili minuti di cui dodici impegnati a svolgere una premessa sull’importanza dei social media. Nel frattempo Gianluca da segni di insofferenza, si distrae, scrive qualcosa su Facebook, risponde a un’email. Maria pensa che non è poi così strano: in fin dei conti uno così geek deve essere anche multitasking.
«Scusa, come hai detto che ti chiami?», chiede Gianluca
«Maria», risponde la ragazza con un tuffo al cuore.
«Ecco Maria. Guarda, credo che questa sia la peggiore presentazione a cui io abbia assistito»
«Ah!» Il sorriso si è spento ed è stato sostituito da un’espressione smarrita.
«Mi spieghi che cacchio vuoi fare. Perché io, sinceramente, proprio non l’ho capito. Il tuo sembra una specie di social network verticale a cui è stata aggiunta un po’ di gamification e la geolocalizzazione, però non si capisce perché uno dovrebbe usarlo al posto di Facebook o Foursquare?»
Maria guarda Gianluca sbigottita. Non sa bene cosa rispondere. In effetti, l’idea potrebbe essere anche descritta nei termini che le sono stati appena proposti, ma questo non coglie proprio l’essenza. Non rende giustizia all’intuizione. Detta così, questa idea non cambierà la vita di nessuno.
«In effetti ci sei andato vicino ma non è proprio così… Provo a spiegarti meglio». Maria abbozza una difesa della sua idea, ma più va avanti e meno la sua voce appare convinta. Gianluca ha un momento di empatia e cerca di incoraggiarla, ma ormai la ragazza è entrata in una spirale discendente.
«Senti – le dice alla fine – secondo me ci devi lavorare ancora un po’ su. Prova a fare un prototipo, trovati un socio tecnico che ti aiuti a sviluppare l’idea. Perché secondo me potrebbe funzionare, ma è ancora troppo vaga, c’è ancora molto lavoro da prima che possa essere interessante per noi. Potresti provare a presentarla a uno dei tanti concorsi per i talenti che fanno le grandi aziende, magari con ventimila euro riesci a sviluppare un prototipo».
Sulla faccia di Maria torna un timido sorriso. Allora non è andata poi così male. E’ come quando all’università pensava che il prof l’avrebbe cacciata a pedate e poi prendeva un voto discreto. Forse, si è buttata giù inutilmente.
La ragazza esce dall’ufficio con un po’ di ottimismo, accende lo smartphone e fa uno squillo al suo co-founder: «ha detto che l’idea è buona, ma che ci dobbiamo lavorare ancora su…»
«Ma quindi ce li da i soldi?»
«Macché, vuole prima vedere un prototipo…»
«Ma ci vuole un sacco di tempo per sviluppare un prototipo, mica possiamo farlo io e te da soli la sera e nei week end. Chi ce lo paga lo stipendio a noi?»
«Lo so», risponde Maria. «Ma qui mica stiamo in America. Dovremmo spostarci nella Silicon Valley».
Mentre Maria esce dall’ufficio, nella stanza di Gianluca fa capolino il socio: «qualcosa di interessante?». «Macché, le solite minchiate», risponde distratto mentre giocherella con il tablet. «Invece, guarda qua che figata questa app che è appena uscita. Lo diceva stamattina Mashable, pare che stiano trattando con Sequoia per 30 milioni di dollari. Avercene di ragazzi in gamba così da noi, invece di questi sfigati. Ma perché non ce ne andiamo in America?»
P.s. Mia moglie mi ha fatto notare che sono uno “sporco maschilista” perché ho messo una donna nei panni della startupper sprovveduta. In realtà, l’idea era esattamente opposta: evitare di dipingere questo mondo solo al maschile. Ingenuità, mancanza di esperienza (e a volte stupidità) non sono attributi che dipendono dal genere
In tre anni di esperienza con il progetto Working Capital di Telecom Italia, sono arrivato alla conclusione che i soldi, spesso invocati come il principale ostacolo alla nascita di nuove imprese in Italia, non sono il vero problema, almeno nell’area dell’ICT dove una startup nasce con investimenti di poche decina di migliaia di euro. Nel nostro Paese, infatti, ci sono molte iniziative pubbliche e private che si propongono di premiare i talenti e di stimolare la nascita e la crescita di nuove imprese. Molti si concentrano sull’erogazione di soldi: dalle borse di studio, ai contributi a fondo perduto (anche se spesso con vincoli sulle spese ammissibili – sic!). Ogni anno ci sono molti milioni di euro che vengono “distribuiti” a giovani talentuosi, innovatori e aspiranti imprenditori.
Tutti questi contributi pubblici e privati possono essere utili per fare i primi passi, ossia concretizzare un’idea, costruire un prototipo e testare il mercato. Senza dimenticare che si tratta di soldi “stupidi” perché sono erogati, non investiti. Si tratta di una differenza sostanziale: i soldi che aiutano veramente a fare impresa devono venire dalla mano di un altro imprenditore o di un investitore il cui obiettivo è farli fruttare. A queste risorse è molto più difficile accedere, perché i criteri di valutazione della bontà di un progetto che usa un imprenditore sono assai diversi da quelli che impiega un burocrate o il dipendente di una grande azienda.
I soldi “intelligenti” non si lasciano afferrare molto facilmente: non conta solamente l’abilità tecnica e il talento nel realizzare un’idea. Assai più importante è la capacità di trasformare l’idea in prodotto e quest’ultimo in impresa. Entrambi i passaggi richiedono conoscenze che vanno oltre la capacità di realizzare uno specifico artefatto (un sito, un’applicazione per smartphone o anche un oggetto elettronico). Infatti, per trasformare un invenzione in un prodotto occorre il confronto con il consumatore perché è necessario capire quale forma occorre dare all’idea affinché venga percepita come la soluzione a un problema. Invece, per costruire un’azienda attorno a un prodotto occorre conoscere i meccanismi che regolano il funzionamento di un’impresa. In tutte le fasi di avvio di una nuova avventura imprenditoriale, inoltre, è utilissimo fare affidamento a una solida rete di relazioni con persone che ci aiutino a fare dei continui reality check.
Avendo avuto la possibilità di interloquire con molti aspiranti imprenditori, mi sono reso conto che esiste un gap enorme sia sul fronte del know how che su quello della capacità di costruire reti di relazioni di valore.
Il tema del know how può essere affrontato da due punti di vista. Il primo è quello dell’apprendimento di una serie di strumenti che oggi fanno parte del bagaglio culturale di molti neo imprenditori soprattutto nell’area delle Internet startup. Mi riferisco al business model canvas, al customer development, alla lean startup: tutti modelli che aiutano il neo imprenditore a costruire un percorso strutturato di esplorazione e sviluppo e che hanno l’obiettivo di minimizzare il rischio di insuccesso. Si tratta di teorie e pratiche di management molto recenti che nascono sia da studi accademici che dall’esperienza pratica di imprenditori di successo. Ovviamente non assicurano la riuscita di una startup, così come la lettura di Michael Porter non trasforma un manager in un grande manager, ma sono strumenti utilissimi perché aiutano a tenere la rotta e a confrontarsi continuamente con la realtà.
Il secondo punto, invece, è quello della partecipazione a una comunità di pratica. Infatti, non si può imparare a essere imprenditori sui libri: è necessario sperimentare e accedere alla conoscenza pratica di chi già fa questo mestiere. Non è un caso che la maggior parte dei programmi di accelerazione dedicati ai neo imprenditori prevedono la presenza di un gran numero di mentor.
Su questo principio, per esempio, si basa il Founder Institute che in tre anni ha costruito una rete mondiale di oltre 700 imprenditori disponibili ad aiutare aspiranti imprenditori a costruire la propria startup. Analogamente si muove Techstars, che sta costruendo una rete internazionale di acceleratori: se una struttura vuole entrare a far parte del network deve necessariamente aggregare almeno 40 mentor. E, infine, uno dei motivi per cui un’iniziativa come SeedCamp non è ancora sbarcata in Italia è la convinzione che nel nostro paese non ci sia un numero sufficiente di imprenditori di successo disponibili a dedicare un po’ del proprio tempo ad allevare nuove generazioni.
Per quanto riguarda la capacità di costruire reti di relazioni, è necessario sgombrare il campo da un fondamentale equivoco, ossia il fatto che il networking che va tanto di moda oggi sia utile tout-court. Così non è: l’attività di tessitura e gestione di una rete di relazioni deve essere consapevole e orientata a un obiettivo. Faccio un esempio personale: qualche anno fa avevo deciso di costruire una rete di relazioni in Inghilterra, con la vaga idea che questo potesse aiutarmi a fare una nuova impresa. Ho quindi iniziato a frequentare conferenze internazionali e a fare video interviste alle persone che mi interessava conoscere e frequentare. E’ stato molto divertente, ho incontrato molte persone interessanti e ne ho tratto moltissimo appagamento personale. Però, a fronte del tempo e dei soldi impiegati, i risultati in termini di business sono stati assai modesti. Il motivo è molto semplice: non avevo fissato degli obiettivi chiari.
Occorre quindi essere molto concreti quando si parla di networking perché costruire reti di relazioni di valore costa molto: si impiega il proprio tempo e si chiede il tempo e l’attenzione dei nostri interlocutori. Tessere una rete di relazioni utile a far decollare un’impresa significa individuare gli interlocutori giusti, capire come raggiungerli, capire che cosa è importante per loro ed essere rilevanti ai loro occhi.
Know how, mentorship e capacità di costruire reti di relazioni saranno i tre fondamentali ingredienti di Italian Founders, il progetto a cui sto lavorando in questo periodo e che vedrà progressivamente la luce nelle prossime settimane.
Il prossimo fine settimana andrò a vedere cosa succede alla Global Game Jam a Roma (vedi il programma):
Avviata nel 2009 dall’IGDA Education Special Interest Group, la Global Game Jam e’ un evento annuale realizzato contemporaneamente in diverse parti del globo. Una game jam e’ un’iniziativa che permette a gruppi di sviluppatori di incontrarsi fisicamente e realizzare prototipi di giochi completi nell’arco di un tempo limitato (che puo’ andare da qualche ora a diversi giorni).
Il tutto ha come scopo quello di mettere in contatto studenti, sviluppatori in erba e professionisti attraverso un esperimento sociale e simulare l’esperienza dello sviluppo all’interno di un team che ha delle scadenze. Lo scopo e’ quello di divertirsi e mettersi alla prova, non quello di competere all’interno di una gara.
In occasione dell’edizione 2012, grazie alla collaborazione di Codemotion e a IndieVault.it, la Global Game Jam terra’ un capitolo (‘chapter’) anche a Roma (in Italia si tiene anche a Genova e a Catania), presso la Facolta’ di Ingegneria di Roma Tre. L’evento avra’ inizio nella mattinata di venerdi’ 27 gennaio 2012 e terminera’ domenica 29 gennaio, dopo 48 ore no-stop di lavoro di gruppo all’insegna della creativita’ e del proprio amore per il game development. Per l’occasione la Facolta’ di Ingegneria restera’ aperta ininterrottamente nell’arco dei tre giorni, e mettera’ a disposizione le proprie aule.
Corso12 è una delle startup incubate a Treviso da H-Farm. Ideata da Massimo Scarpis, è un’app per smartphone che si trova all’intersezione tra un sito di photo sharing e un sito di dating: infatti permette di usare le fotografie per conoscere e incontrare nuove persone.
Gli inizi
Ho 27 anni e ho iniziato a occuparmi di web da molto giovane. Nel 2006 ho fondato un portale che aveva l’obiettivo di portare i punti vendita di moda online: è stata una bella avventura che si è conclusa velocemente perché troppo in anticipo sui tempi, specie per il settore che avevo scelto. Mentre studiavo economia ho lavorato nelle imprese familiari e poi grazie a H-Farm ho potuto iniziare l’esperienza di Corso12.
Vengo da una famiglia di imprenditori e quindi non sono mai stato scoraggiato, ma le dinamiche del mondo startup non sono comunque così accessibili per chi fa impresa tradizionale. Nel mio ambiente, tra i miei coetanei, sono l’unico ad occuparmi di web e a non svolgere un lavoro dipendente.
L’arrivo in H-Farm e lo sviluppo del progetto
Sono arrivato a Riccardo Donadon per caso, navigando in internet, nonostante sia veneto anch’io. Leggendo per caso un articolo sull’incubatore ho deciso di proporre la mia idea e l’ho fatto semplicemente inviando un messaggio su Facebook.
E’ vero che una startup online può iniziare in un garage, tra amici, ma credo comunque che abbia bisogno di un sostegno forte ed una base finanziaria solida per svilupparsi al meglio ed arrivare al mercato.
Inizialmente ero intenzionato a riprendere il mio primo progetto, ma anche a distanza di tempo ho capito che non era fattibile. Avvicinandomi al mondo delle startup web invece ho verificato che c’era molta attenzione per la condivisione di foto in mobilità e ho scelto di muovermi in questo ambito.
Così, abbiamo deciso di guardare alle realtà che stavano nascendo e di capire quali fossero i loro punti di forza e di debolezza. Instagram, per esempio, connette persone che sono già collegate tramite Facebook o Twitter, con la sola funzionalità del tab “popular” come vetrina generale.
L’idea di Corso12 invece era di creare un mondo in cui gli utenti che condividono foto possono rendersi visibili a tutti coloro che sono dentro il network dell’app. La nostra bacheca “Mondo”, dove scorrono in tempo reale tutte le foto condivise, è stata subito molto apprezzata.
E’ emerso che le persone non cercavano necessariamente, a differenza di quanto accade con altre app, di fare scatti esteticamente belli ma piuttosto preferivano fotografare sé stessi e cercare di contattare altri utenti. Su Corso12 la gente cerca principalmente nuovi amici. Anche se non lo abbiamo pensato specificamente come un sito di dating, so che molta gente che si è conosciuta attraverso il network si è anche incontrata.
Abbiamo scelto di chiamare l’app Corso12 proprio per richiamare l’idea di un luogo di incontro e di incrocio degli sguardi, e di marcare in qualche modo l’italianità dell’app nel naming.
La costruzione del team e il mercato
Ho coinvolto attraverso conoscenze personali e per affinità di obiettivi e interessi altri ragazzi che hanno iniziato a lavorare al progetto a tempo pieno quasi immediatamente. Parlare delle proprie idee aiuta ad avere il contributo di persone che possono portare del valore.
L’app è uscita sullo store con la prima versione a luglio 2011, e abbiamo avuto da subito una buona crescita. L’app è free, e oggi abbiamo circa 160mila download effettuati in 124 paesi del mondo. Gli utenti attivi sono qualche decina di migliaia, e siamo molto forti in Nord-Europa e in Estremo Oriente.
Nell’immediato futuro prevediamo delle azioni di marketing mirato che permettano di far crescere la base utenti, specificando meglio un messaggio che all’inizio non avevamo lanciato in modo così chiaro. Con la release 2.0 siamo cambiati molto, il nostro payoff attuale è “Snap your life, meet your friends”, ed è molto più diretto.
Il ruolo di H-Farm
Partire in questo ambiente è una possibilità straordinaria. L’approccio, all’interno dell’incubatore, è molto informale e molto diretto, e oltre alle idee vengono valutate le persone, la loro tenacia, la loro visione strategica.
La condivisione di foto, per esempio, non è un’idea così innovativa, ma ciò che conta è l’esecuzione, la capacità di costruire intorno al prodotto un pacchetto che permetta di ottenere il consenso degli utenti. Credo sia questo ciò che viene valutato principalmente in H-Farm, dove il supporto è straordinario e il contatto con persone come Riccardo, Maurizio, Vladimiro, con la loro esperienza alle spalle, offre moltissimi stimoli, come anche quello con le persone che vengono a visitare la struttura, con le quali si chiacchiera e si condividono nuove idee, e a volte nuovi progetti.
Una giornata in… Corso12
Arriviamo intorno alle 9.30 e la sera finiamo sempre piuttosto tardi: con gli utenti su tutti i fusi orari capita anche che ci si svegli in piena notte per lavorare a qualche problema.
Identifichiamo le nostre milestone con il numero di release dell’app, e per ogni versione facciamo un brainstorming in cui condividiamo quali feature sviluppare e quali modifiche apportare al prodotto.
Abbiamo un sistema gestionale all’interno del quale riportiamo tutto quello che c’è da fare, individuiamo le tempistiche e cerchiamo di rispettarle.
Poi lavoriamo per sviluppare tutto quello che è previsto nella versione in uscita. Attualmente siamo sullo store con la veresione 2.0.5,stiamo testando la release 2.1. e la invieremo ad Apple nei prossimi giorni. Poi stabiliremo quale sarà la versione successiva e la to do list.
Per lo sviluppo delle feature ascoltiamo molto gli utenti e dialoghiamo con loro. Oggi il processo di cancellazione dell’account è gestito via mail e quando queste persone scrivono chiediamo loro le ragioni della disiscrizione raccogliendo i loro suggerimenti per perfezionare il prodotto. Accanto a questo, cerchiamo di apportare modifiche e miglioramenti all’app confrontandoci tra noi.
La costituzione della società
In H-Farm ogni startup è una Srl partecipata dai founders e dall’incubatore. H-Farm prevede un contributo di 30mila euro per i primi 3 mesi: è un percorso molto lineare, in cui il team si preoccupa solo di sviluppare il prodotto, mentre tutta la parte amministrativa è gestita dalla struttura.
Alla fine dei primi 3 mesi, H-Farm valuta il progetto e decide se proseguire. Oggi, l’investimento di H-Farm su Corso12 è di circa 100mila euro. Ma lavorando in questo ambiente gli stimoli che ricevi sono così tanto che basta ascoltare.
Il futuro
Ci stiamo preparando ad allargare la base utenti con una campagna di marketing online, anche se vorremmo portare la promozione dell’app anche fuori dalla rete.
Attraverso l’esperienza degli early adopters vogliamo cercare di superare i punti di debolezza e creare grandi numeri per essere pronti a fare il salto di qualità e scalare. Spero di poter guardare con orgoglio Corso12. Poi vorrei fare altre startup. E restare in H-Farm.
Ieri sera ho partecipanto a una sessione del Founder Institute ad Amsterdam (il programma dell’intero semestre). Si tratta di un progetto lanciato da Adeo Ressi (imprenditore seriale e creatore di TheFunded) che ha l’ambizioso obiettivo di globalizzare la Silicon Valley. In pratica si tratta di un percorso di quattro mesi che prevede un incontro settimanale con dei mentor (per lo più founder di successo) e una serie di attività che devono essere eseguite dai partecipanti con l’obiettivo è creare un’azienda. Per partecipare occorre pagare una fee di 900 euro che copre i costi di organizzazione e, soprattutto, bisogna impegnarsi molto.
La peculiarità del Founder Institute, infatti, è che i partecipanti che non completano gli assignment o saltano degli incontri vengono estromessi (e hanno la possibilità di partecipare una seconda volta). Alla fine delle quattro settimane, chi si “laurea” è per forza di cose diventato un founder: uno degli assignment, infatti, è andare dal notaio a costituire la società
Il Founder Institute ha un network molto consistente di mentor e molti sono veramente di grande qualità. Ieri sera c’erano Aaron Patzer (fondatore di Mint.com) e Maarten Lens Fitz Gerald (co-founder di Layar) che hanno parlato di come hanno affrontato il tema del marketing e delle relazioni pubbliche per le loro startup.
Propongo qualche nota dal talk di Aaron:
Branding. Comprare un buon dominio costa dai 3.000 ai 50.000 dollari ma l’investimento vale la pena. Per avere Mint.com ho fatto un accordo con il precedente proprietario garantendogli delle equity che alla fine gli hanno fruttato oltre 2.5 milioni di dollari. Mint.com è un nome molto facile da ricordare ed è legato alla finanza (in inglese mint significa anche zecca).
Creare un link. Per creare link in ingresso verso il nostro sito abbiamo adottato una tattica mlto semplice. La prima è scrivese sempre mint.com in tutte le comunicazioni perché spesso i CMS convertono i nomi di dominio in Url e quindi quando un sito pubblica un articolo su di te, c’è subito un link al tuo sito. La seconda
creare l’attesa. Nella fase precedente al lancio abbiamo raccolto 30.000 indirizzo di posta elettronica. Quando è stato tempo di imbarcare i primi utenti, abbiamo spedito un’email in cui garantivamo un account solo a chi avesse pubblicato sul suo sito un banner al nostro servizio. In questo modo abbiamo creato in pochissimo tempo ben 7.000 link in ingresso.
importanza delle relazioni pubbliche. Il modo più economico di acquisire nuovi utenti è attraverso una campagna di relazioni pubbliche. Nel nostro caso, acquisire un nuovo clienti con l’advertising costa 9 dollari e con i programmi di affiliazione costa 4. Invece ogni nuovo cliente acquisito tramite il SEO che le media relation costa circa un dollaro. Io ho impiegato circa il 20-25% del mio tempo come Ceo a rispondere alle interviste e la mia disponibilità è stata premiata perché alla fine sono diventato un punto di riferimento per molti giornalisti: una persona a cui chiedere un’opinioni sui temi della gestione delle finanze private. Inoltre, uno dei vantaggi di parlare con i giornalisti è che generalmente non capiscono molto di cose tecniche e quindi sei costretto a spiegare le cose in modo molto semplice: è un’ottima palestra.
Fabrizio Capobianco è fondatore di Funambol, società nata in Italia e trasferitasi nella Silicon Valley dove è cresciuta globalmente e ha compiuto con successo diversi round di finanziamento per oltre 30 milioni di dollari.
Fabrizio ormai è emigrato in pianta stabile negli Stati Uniti e ha racconto in diverse occasioni la sua avventura e la sua visione imprenditoriale. Per esempio, nel 2009 in un’intervista con Mario Palombi (video) e nel 2011 intervenendo alla tappa fiorentina di Telecom Italia (video).
Nella chiacchierata che abbiamo fatto la settimana scorsa, sono voluto entrare un po’ più nel dettaglio dell’esperienza da imprenditore:
L’esperienza da imprenditore
Funambol è la mia terza azienda: io sono quello che in America definiscono un imprenditore seriale. Agli inizi, la scelta più importante è stata quella dei soci. I co-fondatori sono fondamentali, e con le prime due aziende, come spesso accade, ho sbagliato.
Dopo quelle esperienze mi sono ripromesso di fare impresa con persone che conoscevo da almeno 10 anni, per cercare di non avere sorprese.
Con Funambol è andata così, e oggi, a distanza di 10 anni da quando abbiamo iniziato a parlare del progetto, se ho un problema le prime persone con cui parlo sono i miei soci. E’ significativo, perché siamo partiti da una cantina e siamo arrivati a raccogliere oltre 30 milioni di investimenti, ne abbiamo passate tante insieme.
Prima ancora dell’esperienze aziendale, la scelta dei soci è la prima forma di costruzione di un team ed è cruciale: anche oggi che abbiamo un Ceo e Funambol è una realtà strutturata, la cultura è rimasta la stessa di quando eravamo in tre.
Scegliere i soci
Ho trovato persone che la pensavano come me, che avevano lo stesso obiettivo, e questo è l’elemento essenziale.
Le cose sono andate diversamente con la mia prima azienda, in cui il mio socio era un ricercatore universitario che puntava a fare un’azienda piccola e mantenerla in quella dimensione. Ma a un anno dalla costituzione, era diventata la prima webcompany italiana. Io volevo farla scalare, lui no. Nonostante sia una persona eccezionale da cui ho imparato moltissimo, avevamo visioni completamente diverse che non ci hanno permesso di andare avanti insieme.
Anche la seconda esperienza ha avuto la stessa evoluzione, perché una volta che si è arrivati ad un buon punto e si ha successo, bisogna essere un po’ folli per rischiare e decidere di scalare, e non è detto che tutti siano pronti.
Devi trovare gente che abbia la tua stessa idea di cambiare il mondo con la sua impresa, di farla crescere. E se cresce, correre i rischi che si corrono scalando, o vendendo.
Un altro elemento importante è cercare di trovare un co-founder che sia complementare.
Sul versante tecnico, io ho trovato Stefano Fornari che è il software designer migliore che io abbia mai incontrato. Ero stato il suo tutor durante l’università e l’ho assunto come primo developer della mia seconda azienda.
L’altro aspetto che mancava era la componente finanziaria, perché io non sapevo fare business plan o bilanci e ho scelto Alberto Onetti che è competente di economia e che conosco da quando avevamo 17 anni.
Ci sono stati alti e bassi, ma in fondo è come un matrimonio: le probabilità di sbagliare quando si fa qualcosa con qualcuno che si conosce da molto tempo sono sicuramente ridotte.
Superare le difficoltà
Abbiamo avuto diversi momenti duri. Fare startup significa vivere 363 giorni di panico e 2 di entusiasmo. Ma se non è così, vuol dire che non si sta lavorando come si dovrebbe.
Il primo momento difficile è arrivato quando stavamo per prendere i primi soldi da un investitore che fece un’offerta superiore a quella che avevamo previsto. Io dissi di no, pensando che mi avrebbe dato ragione, e invece rinunciò.
E’ stato difficile, poi abbiamo ottenuti i primi 5 milioni. Ma anche allora, l’entusiasmo è durato qualche settimana, poi è stato di nuovo panico: gli investitori con il fiato sul collo, e gli occhi di tutti addosso. Dovevamo costruire un team, farlo in fretta e cercare di non fare errori.
La pressione è fortissima in quei momenti, perché se si sbaglia, si distrugge l’azienda: le prime assunzioni sono quelle chiave.
Poi la tensione si allenta una volta che il team è formato, arrivano la clientela e le revenues.
Ci sono stati altri momenti complessi, in cui da imprenditore si diventa manager: l’azienda è cresciuta e si deve pensare alle persone che ci lavorano e alle loro famiglie, che in qualche modo dipendono dal benessere della tua compagnia.
Quando ti rendi conto che c’è crescita e la tua realtà sta in piedi, il panico diminuisce.
Costruire il team
Per le primissime assunzioni che ho fatto, ho scelto persone che conoscevo già, con cui avevo già lavorato.
Il momento chiave da questo punto di vista è stato quando sono arrivati i primi 5 milioni: una scelta centrale era sul product manager, che volevo fosse in Silicon Valley, dove erano il marketing e la strategia, e che doveva essere un ponte con l’Italia. Scelsi una persona con capacità straordinarie che nel giro di 6 mesi però si fece odiare da tutti, e dovetti licenziarla, nonostante avesse un’eccellente visione strategica. Il successivo, che è ancora con noi, è stata una scelta ottimale: è una persona che ama l’Italia, la conosce e ha la mentalità giusta.
In generale, si va per tentativi: il bello della Silicon Valley è che se c’è qualcuno che non è adatto lo si può licenziare dalla mattina alla sera, e non è che ci rimanga male.
Tra le assunzioni che ho fatto, alcune sono state azzeccate e per altre, anche facendo interviste e colloqui ripetuti, non ho preso la decisione giusta, sbagliando a volte perfino nel cercare competenze in eccesso.
Si riesce a scegliere bene al primo colpo solo con persone che si conoscono. Ma se si parte giovani non si hanno abbastanza conoscenze e ci si deve fidare di chi si ha intorno, del venture capitalist, o del recruiter sul quale si investono anche cifre importanti. E se si sbaglia si rischia molto: per una startup sbagliare il vp sales, il vp business development, il vp mktg, il vp product management fa perdere anche un anno.
Avere degli advisor
Quando sono arrivato in Silicon Valley non sapevo nulla, e mi sono attaccato a tutti quelli veramente competenti che incontravo, da cui poter imparare. Uno dei problemi più grossi che incontra un Ceo è di essere completamente isolato, e nonostante questo, dover rimanere sempre positivo, soprattutto di fronte al suo team. Ma a volte può aver bisogno di parlare con qualcuno e poter dire che le cose non vanno bene, qualcuno che abbia esperienza alle spalle e un punto di vista esterno.
Per questo gli advisor sono fondamentali. Nel board di Funambol ce ne sono 5 o 6 ufficiali: i nomi di alcuni, tra l’altro, producono anche un effetto di marketing. Oltre a questi, ne ho altri più specializzati, sull’open source e sul mobile, per esempio. E uno che chiamo quando sono disperato.
Un advisor mette a disposizione la sua esperienza, ma anche la sua rete di contatti, e ti aiuta a creare relazioni.
Essere advisor
Il compito più importante, specie all’inizio, è quello di redarguire. Quando tutti dicono a uno startupper che è bravo, ha bisogno di qualcuno che gli faccia presente che può e deve ancora fare delle cose in modo diverso, in America si chiama reality check. Un advisor è qualcuno che ti dice in faccia quello che sai ma che non vuoi sentire.
Da startupper, quelli che ho apprezzato di più sono stati i più attenti nel segnalare errori, eventuali problemi o ostacoli. Credo sia determinante questo tipo di atteggiamento, perché spesso il successo iniziale può rendere meno lucidi. Invece è importante tenere presenti gli obiettivi fissati in termini di metriche, revenue, business in generale.
Di solito, io faccio l’advisor o investo in aziende in cui ho affinità con il Ceo e tutti i Ceo delle startup in cui ho investito, Mashape e Mopapp, sono persone che ascoltano.
Mashape, per esempio, sta andando molto bene, ma uno dei suggerimenti che dò più spesso ad Augusto è di cercare di andare piano, perché una volta che si hanno dei soldi si ha la tentazione di spenderli in fretta, e molti consigliano di farlo.
Mashape ha ottenuto investimenti di altissimo livello e ha validato il software italiano riuscendo a portarlo in America. Ma io credo comunque che il tempo di crescita non vada troppo compresso.
In generale, credo sia un momento entusiasmante per le startup italiane, il 2011 è stato un anno fortunato, nonostante il paese faccia fatica.
Startup e vita privata
Bisognerebbe chiedere a mia moglie! Il problema non è mai stato che non fossi a casa, quanto il fatto di essere presente fisicamente e mentalmente. Fino a qualche tempo fa, lavoravo 24 ore al giorno, anche mentre mangiavo o parlavo con mia figlia pensavo all’azienda, non riuscivo a staccare. Con gli anni, ho capito l’importanza di vivere pienamente il tempo libero.
Negli Stati Uniti si lavora per un’azienda anche per 3 anni di seguito e poi si fanno 6 mesi di vacanza. Credo sia sbagliato e nella mia azienda ho forzato le persone a prendere 4 settimane di ferie all’anno, una settimana ogni 3 mesi.
Non si tratta del numero di ore in cui si lavora, ma della capacità di staccare davvero, completamente, e capire che quando si ritorna l’azienda è ancora lì.
Ci ho messo anni per impararlo, e anche se mia moglie non sarebbe d’accordo, penso di essere davvero migliorato.
Il mio hard disk contiene molte ipotesi di lavoro, idee per progetti, presentazioni a prospect e via di seguito. In questi giorni, facendo pulizia e ordine, sto scoprendo delle vere e proprie chicche, come questa che condivido. Nel 2006, avevo ipotizzato un aggregatore che fosse in grado di filtrare le notizia usando il collaborative filtering: progetto ambizioso che avrebbe richiesto molte risorse per essere testato e che è rimasto solo nelle slide. Tuttavia, il concept mi sembra tuttora interessante: in fin dei conti è il tentativo di automatizzare la social curation che va tanto di moda oggi
Se avete notizia di qualcuno che nel frattempo ha sviluppato qualcosa di analogo, fatemelo sapere… Se ancora non esiste e volete cimentarvi, fatemelo sapere lo stesso: magari potremmo trovare l’occasione per collaborare
Facendo ordine nel mio computer ho trovato delle slide che avevo fatto a febbraio sul tema degli open data. Si tratta solamente di una bozza, ma forse possono tornare utili a qualcuno, quindi le ho messe su Slideshare:
Il 31 dicembre 2011 è terminata la terza edizone del progetto Working Capital di Telecom Italia: per tre anni ne abbiamo gestito insieme con dPixel l’operatività facendo scouting sul territorio di progetti, organizzando eventi, curando la comunicazione online e occupandoci di tante altre cose che ne hanno decretato il successo.
Nel 2012, il progetto cambierà pelle e direzione aziendale portando con se un ricco bagaglio di esperienze e risultati: in tre anni, infatti, Working Capital ha contribuito in modo significato a promuovere l’idea che fare impresa sia un’alternativa concreta ai tradizionali percorsi professionali, che diventano ogni giorno meno appetibili soprattutto per i giovani più talentuosi. Molto meglio provare a fare qualcosa in completa autonomia, che passare da uno stage all’altro e da un contratto di collaborazione all’altro.
Telecom Italia ha messo a disposizione una significativa quantità di denaro sostenendo un gran numero di progetti soprattutto con borse di studio: alcune di queste iniziative stanno effettivamente crescendo e diventando imprese. Molte sono ancora al livello di ricerche universitarie, ma auspicabilmente cresceranno e troveranno la loro strada.
In chiusura di anno abbiamo chiesto di realizzare un’infografica che sintetizzasse i risultati del 2011. Poiché non abbiamo fatto a tempo a pubblicarla sul sito di Working Capital che nel frattempo è stato preso d’assalto dai tigrotti di Mompracem, la propongo qui integrandola con una sezione dedicata all’Elastic Team.
Quella del 2011 è stata un’edizione particolarmente impegnativa per noi, tant’è che tutte e otto le persone che hanno lavorato in Elastic nel corso dell’anno si sono trovate a contribuire al progetto in modo significativo. I risultati non sono mancati e noi abbiamo imparato moltissimo: siamo entrati in contatto con migliaia di ricercatori, abbiamo conosciuto di persona molte centinaia di innovatori che hanno partecipato ai sette eventi. E poi abbiamo avuto la fortuna di lavorare con tante persone di grande qualità, a partire da Carlo Fornaro, direttore della comunicazione di Telecom Italia, Salvo Mizzi, ideatore dell’iniziativa, Francesco Foscari, responsabile scrupoloso degli eventi, e Giovanni Iodice, che in tre anni è stato il vero motore del progetto riuscendo a superare le inevitabili secche in cui tutte le iniziative ambiziose si imbattono in una grande organizzazione. Tra manager, dipendenti, collaboratori, fornitori e partner sono talmente tanti che rischio di dimenticarne sicuramente molti, quindi non mi arrischio a fare una lista delle persone con cui abbiamo condiviso questa esperienza
Working Capital non è stato solamente un progetto di comunicazione di un cliente. E’ difficile non rimanere contagiati dalla voglia di fare impresa e nel corso dell’anno abbiamo fatto molti esperimenti in questa direzione con i miei colleghi di Elastic e un piccolo network di giovani talentuosi che ho avuto la fortuna di incontrare negli ultimi anni: laboratori interni sulle tecniche di progettazione di una startup, analisi di fattibilità, esplorazione approfondita di alcune aree di lavoro.
Personalmente, mi piace l’idea di far parte di una rete persone che si impegna duramente per raggiungere i propri obiettivi, che punta sul merito e si incazza e protesta quando il merito viene tradito, che si mette in gioco e rischia con l’idea di costruire cose nuove. E’ un’etica del fare e del rischiare di cui in Italia c’è molto bisogno e il tono di voce di chi la pratica spesso non riesce a soverchiare quello dei tanti cantori dell’innovazione in cerca di visibilità.
Da gennaio 2012, il team di Elastic ha iniziato a lavorare a Italian Founders, ma di questo parleremo nel prossimo post
Risparmio Super è un’altra delle startup passate per Working Capital e quello di Barbara Labate fu senza dubbio uno dei migliori pitch della tappa romana del 2010.
Il servizio
Risparmio Super è un comparatore online dei prezzi dei supermercati, dedicato a prodotti alimentari e a elettrodomestici. Per usarlo è sufficiente andare sul sito o sulla mobile app, localizzarsi e costruire una lista della spesa.
In questo modo, il servizio indica qual è il supermercato più conveniente nelle vicinanze, permettendo al consumatore-utente di ottimizzare economicamente la spesa nella sua zona.
È possibile utilizzarlo anche per la singola offerta o il singolo prodotto, ma l’idea di fondo è comunque di consentire a chi acquista di risparmiare su una gamma di 15-20 prodotti. Su un anno, l’ammontare del risparmio diventa consistente.
La formazione, la prima startup, l’idea di Risparmio Super
Ho 35 anni e ho da sempre avuto una vocazione internazionale. Ho fatto il liceo linguistico e vissuto all’estero in diversi paesi: Belgio, Francia, Nuova Scozia, Svizzera e Canada. Mi sono laureata in scienze politiche a Messina e ha vinto una borsa di studio Fullbright, che mi ha permesso di andare a studiare alla Columbia University a New York, dove ho frequentato diversi corsi, dal vc funding, all’hi-technology, a corsi di comunicazione e media, marketing e advertising.
Era un contesto in cui si respirava aria di startup, un paio di anni prima dell’impresa di Zuckerberg.
Seguivo anche un corso del premio Nobel Joseph Stiglitz. Lì ho preso ispirazione dalla famosa teoria dell’informazione asimmetrica, che sostiene che se il consumatore non ha le informazioni corrette finisce per prendere delle decisioni sbagliate. Applicandola alla mia esperienza da consumatrice a New York, ho avuto l’idea di Risparmio Super, basata sulla possibilità di conoscere in tempo reale, attraverso il cellulare, il prezzo dei prodotti in-store.
Con quest’idea, nel 2003 partecipai a una business plan competition e mi piazzai seconda.
A quel punto, un angel americano componente della giuria mi mise in contatto con il Ceo di un azienda italiana cui scrissi senza mai avere una risposta. Solo dopo 10 anni ho scoperto che in realtà è uno dei miei investor.
Dopo la permanenza in America, tornai in Italia a lavorare per un periodo come dipendente per un’azienda, e conobbi il mio primo socio. Fondammo la prima piccola startup, che si occupava di pensare, sviluppare e lanciare sul mercato idee di business legate al mondo del mobile. Ancora non c’erano le app, ma erano gli inizi dell’Umts ed era il momento del boom del download di suonerie e sfondi sul cellulare. Noi pensavamo i prodotti più adatti a determinati target, cercavamo di capire come realizzare il contenuto e ipotizzavamo il modello di business. Abbiamo lavorato per i più grossi provider in Italia e con i più grandi operatori telefonici.
Creammo anche un servizio per scaricare immagini sacre dell’800, che risultò sgradito al Vaticano. Fummo pubblicamente tacciati di simonia. Pensai di aver raggiunto il massimo della gloria imprenditoriale quando rilasciai un’intervista ad Alessio Vinci per la Cnn, durante la notte di Natale a San Pietro, per difendere il diritto dei cattolici a ricevere sfondi con immagini sacre… Alla fine, fu proprio il Vaticano a decretare il successo di quella avventura, perché la notizia uscì su Reuters e fece il giro del mondo.
Nel frattempo, iniziai a sviluppare l’idea di Risparmio Super e conobbi il mio attuale socio, Zion Nahum, che aveva un progetto simile ma più orientato verso il mondo degli elettrodomestici. Unimmo le forze e iniziammo a lavorare insieme. Chiedendo supporto a programmatori che avevamo conosciuto nelle esperienze precedenti, sviluppammo il primo embrione del servizio, che copriva solo Milano con appena 5 insegne.
Da subito si sono posti una serie di problemi, per esempio su come confrontare prodotti non identici prendendo in considerazione i prezzi per unità di misura, sulla gamma di prodotti presenti nei diversi supermercati, eccetera.
Abbiamo studiato molto, cercando di superare una serie di difficoltà che ancora oggi non abbiamo del tutto assorbito.
Le nostre fonti di informazione sono i depliant delle offerte, reperiti fisicamente e online. Da questo punto di vista l’Italia non è un mercato particolarmente evoluto, basti pensare che un progetto analogo nato nel 2007 in Uk ha raccolto 13 milioni di dollari da Greylock Partners.
L’esperienza che stavamo facendo aveva dei fondamenti teorici, ma naturalmente tra la teoria e la pratica c’era molta differenza. Comunque, eravamo riusciti a sviluppare un prodotto minimo da dimostrare, tanto che una giornalista della Stampa, Roselina Salemi scrisse di noi, definendoci “Giustizieri della spesa”. Da quel momento, ci fu un boom di visite e di richieste di attivazione del servizio da parte di potenziali utenti e capimmo che c’era una risposta del mercato che non eravamo ancora attrezzati a fronteggiare e che era il momento di dedicarsi al progetto full time. Eravamo arrivati ai primi mesi del 2010.
Da Mind the Bridge al seed
A quell’epoca eravamo tre soci e alcuni collaboratori esterni, e investivamo personalmente.
Nel luglio 2010 presentammo la domanda per Mind the Bridge e fummo selezionati tra i primi 30, arrivando poi fino alla finale, anche se non troppo preparati al mondo degli investor e dei Vc in Italia. Incontrammo nel corso dei mesi tutti i principali investitori, riscontrando la difficoltà di non essere ancora in grado di focalizzare le argomentazioni più convincenti o interessanti per loro.
Quello che un investitore è interessato a conoscere è essenzialmente come pensi di fare i soldi, quale può essere la exit, se sei committed 100% sul progetto e se hai un vantaggio competitivo da difendere.
Mind the Bridge, comunque, ci ha aiutato tanto.
Iniziammo con un training in Italia con esperti molto importanti, approfondendo una serie di temi molto utili. Subito dopo, ebbi l’occasione di aprire con il mio pitch l’evento del Corriere della Sera. Un’esperienza bellissima, adrenalinica, in un contesto molto professionale e di livello molto alto anche tra i partecipanti.
Pian piano iniziava questo movimento di investors verso le startup che avevano più colpito: dal numero di persone che ti circondavano capivi se la tua presentazione avesse suscitato interesse. Avemmo ottimi consigli, incontrammo anche Ivan Farneti che fu prodigo di contatti e suggerimenti. Da lì andammo avanti ancora autosostenendoci per altri 6/7 mesi, perché eravamo ancora a uno stadio non sufficientemente maturo del nostro progetto.
Poi andammo a San Francisco e in un mese riuscimmo a fare più business development di quanto non fosse accaduto in 6 mesi in Italia, facendoci invitare a tutti gli eventi degli angels e a partecipare ad un evento di Plug&Play, il più grosso incubatore della Silicon Valley. Già essere invitati tra le 32 startup più interessanti del momento era un risultato per noi. Ci preparavamo così, presentando e incontrando, ai due eventi finali, quello di Plug&Play, appunto, e l’Italian Innovation Day. Incontravamo nostri competitors, possibili partner, investors. Nel frattempo c’era metà del team in Italia e la difficoltà di gestire la cosa a distanza di un oceano.
Abbiamo vinto entrambi gli eventi, me avuto tantissime pacche sulle spalle…Solo dopo lunghi tampinamenti ce l’abbiamo fatta e abbiamo raccolto 400mila euro per il seed da Lventure di Luigi Capello e Zernike Meta Group.
Oggi, abbiamo una sede a Milano e una a Catania: riusciamo ad agire positivamente anche sul mercato del lavoro siciliano, da cui provengo, e questo mi fa particolarmente piacere.
Ci ha colpito l’onerosità della due diligence: definire il termsheet con gli investors è stato soprattutto costoso per tutti gli aspetti burocratici, che hanno assorbito circa il 5% del finanziamento.
Costruire (e motivare) un team
Ovviamente noi founders abbiamo un driver enorme nel lavorare al progetto, che deriva dal nostro personale investimento e dal fatto di avere la responsabilità di soldi guadagnati da altri. Dall’altra parte c’è un team che sposa il tuo progetto ma che per forza di cose non lo reputa vitale quanto chi l’ha ideato. Trasmettere il nostro entusiasmo agli altri non è sempre facile. Zion e io siamo spesso fuori per presentare il progetto a potenziali clienti e quindi siamo anche poco in ufficio. Quest’assenza si avverte ed è una tra le problematiche più serie che stiamo cercando di superare.
Il b2b verso la Gdo e il mercato consumer
Alcune attività sono più entusiasmanti di altre: la parte commerciale, personalmente, la faccio perché la devo fare… Ma ci permette comunque di avere un feedack diretto dalle aziende, positivo o negativo che sia, e di articolare e spiegare la nostra proposta anche a chi nella, tra i brand o nella Gdo crede di non avere interesse ad essere confrontato con altri. A chi reagisce così spieghiamo che la presenza sul nostro sito comporta l’indicizzazione su Google e una maggiore visibilità dei prodotti. A volte è una lotta contro i mulini a vento, ci è capitato anche di andare in un’azienda in cui l’esperto di Internet aveva 70 anni e aveva appena scoperto Facebook.
Sul fronte dei consumatori, oggi abbiamo 170mila utenti registrati e una serie di indici che mostrano che l’utente si ferma sul sito.
Fino a luglio non avevamo fatto nulla per portare utenti sul sito eppure avevamo 30mila utenti registrati, solo attraverso il passaparola e i giornali. Poi abbiamo scoperto che il nostro alleato più prezioso erano i mass-media. Abbiamo iniziato a collaborare con un ufficio stampa che è riuscito a presentare l’uscita di Risparmio Super come una notizia appealing sotto diverse forme: il servizio di confronto su alimentari e elettrodomestici, i risultati ottenuti nelle competition, eccetera.
Abbiamo iniziato con la carta stampata, i blog e qualche tv, forti del fatto di poter dare un dato sull’andamento dei prezzi che neanche l’Istat può dare in tempo reale, anche se basato sulle offerte. Di fatto, noi tracciamo e rileviamo aumenti, quindi siamo una fonte di informazione. Abbiamo stretto delle partnership con associazioni di consumatori e fatto anche advertising tradizionale, affiliazioni, banner ecc. L’ufficio stampa è ciò che ci ha dato maggiori risultati, anche per il tipo di target cui ci rivolgiamo. Una piccola percentuale di utenti al sito è costituito dai pensionati, che come ho potuto testare empiricamente, utilizza internet per cercare. E noi non siamo altro che un grosso motore di ricerca sulle offerte sui prodotti.
Le metriche importanti
Il tempo sul sito, le pagine visitate sono dati importanti. Ma per noi è essenziale che l’utente visualizzi, clicchi e inserisca il prodotto nella lista della spesa. Questo ci dice se un prodotto ha avuto un certo numero di impression, se le persone sono state più attratte dal prezzo di un prodotto piuttosto che da quello di un prodotto omologo e, alla fine, per quale di questi prodotti hanno mostrato un interesse all’acquisto inserendolo nel carrello della spesa, che è la metrica che conta di più.
Un utente che inserisce più prodotti nella sua lista, infatti, ci dà informazioni interessanti, così come chi consulta le newsletter rappresenta una fonte utile.
Tuttora rispondiamo uno per uno al customer care a tutte le domande che arrivano e alcune funzionalità derivano proprio dal confronto con le esigenze degli utenti, come la geolocalizzazione, le applicazioni per smartphone o l’inserimento dei prezzi segnalazione dei supermercati da parte degli utenti
Il futuro
Abbiamo fatto una serie di analisi che ci suggeriscono che il modello è replicabile in altri paesi. Con i fondi di cui disponiamo oggi non si può fare tutto, ma ci piacerebbe esportare il nostro progetto in paesi con caratteristiche simili al nostro. Abbiamo anche studiato il mercato americano perché avevamo una versione Usa del prototipo, ma è ovvio che serve un investor che creda nell’internazionalizzazione del progetto. Per il 2012, mi aspetto che Risparmio Super diventi la più grande banca dati di prezzi e comportamenti degli utenti nel mondo retail. E in quest’anno cercheremo il round A, anche oltre confine.
Più in là, speriamo di aver concluso positivamente il ciclo di Risparmio Super e di poterci dedicare a nuove idee.
Vita da startupper
Io mi sento startupper seriale e questo comporta la capacità di gestire gli up and down degli umori e delle sensazioni.
Un giorno può arrivare una notizia positiva, il giorno dopo una negativa: fa parte del gioco e chi gioca con te deve saperlo, come deve sapere che le priorità possono cambiare continuamente. A volte, nel cercare di comprendere quali sono le opportunità da seguire, si perde tempo, a volte si sbaglia, a volte non si dorme la notte cercando di capire con mesi di anticipo a quello che farai, per poi saperlo raccontare e vendere, trasmettendo l’impressione che quello che stai pensando accadrà. Finora è stato così, e tutto quello che abbiamo immaginato è accaduto.
Mi sono imbattuto nel nome di Max Ciccotosto sogliando la lista delle startup partecipate da H-Farm: mi incuriosiva il fatto che fosse un business nato fuori dall’Italia e che non fosse stato incubato nella fattoria trevigiana.
Dall’Italia all’America (e a Microsoft)
Sono arrivato per la prima volta negli USA come exchange student presso l’università di Washington, che è l’università più importante di Seattle. Stavo studiando a Bologna e avevo già alle spalle un Erasmus di un anno a Lisbona.
Avevo l’obiettivo di fare la tesi negli States nel campo delle telecomunicazioni, e tra i vari programmi dell’Università di Bologna era inclusa la possibilità di completare il percorso all’università di Washington. Così ho passato un anno qui per poi tornare in Italia e laurearmi. Durante questo periodo il professore che mi aveva seguito a Seattle mi ha suggerito di completare un percorso di master in America, così ho ricevuto una borsa di studio di 3 mesi e alla conclusione del master, Microsoft mi ha assunto “in campus”. Sono rimasto in azienda per quasi sette anni, fino alla fine del 2006.
E’ stata un’esperienza fantastica, perché ho avuto la fortuna di lavorare su un prodotto nuovo, Exchange Server, che all’epoca era il numero due del mercato con 400 milioni di dollari l’anno di revenue. Quando sono andato via era il primo del mercato mondiale, ed era vicino all’1.8 miliardi di revenue.
Da questa esperienza ho imparato molto: da un lato tutta la parte di user experience e dall’altro il versante enterprise in cui mi sono formato occupandomi di tanti aspetti diversi di un software usato da 150 milioni di persone e che quindi aveva dietro di sé problematiche diverse e interessanti. Affrontandole, ho imparato il metodo per lavorare ad un software e svilupparlo, come funzionano progetti così grandi e come si gestiscono team di centinaia di persone.
In Microsoft ho sempre lavorato nel program management. Tutti i team che lavorano a prodotti sono strutturati in ulteriori team dedicati alle diverse funzionalità. Ognuno di questi core teams, è composto da un program manager, un team di sviluppatori e uno di tester. Io sono partito da program manager di una di queste aree di sviluppo e poi sono salito di livello fino a diventare lead program manager e senior lead program manager, e sono andato via con quel livello.
Rivestendo questi ruoli, mi sono sempre occupato di pianificazione, evangelizzazione del prodotto, contatti con i clienti. Tradizionalmente, il program manager è la persona che sta al centro di tutti le attività di comunicazione del prodotto.
Il passaggio all’imprenditorialità
C’erano motivazioni professionali e personali: dopo oltre 6 anni in Microsoft avevo ottenuto la green card, e in azienda stavamo per finire Exchange Server 2007 e ci trovavamo quindi in una fase di maturità del progetto. Microsoft d’altro canto stava cambiando molto e mi sembrava il momento giusto, raggiunta una certa indipendenza personale e fininziaria, di assumermi il rischio e cercare nuove opportunità.
L’idea di Wishpot e la sua evoluzione
L’idea di Wishpot è nata dall’esigenza personale, quotidiana, di avere un servizio che mi permettesse di salvarmi tutte le cose che volevo in qualsiasi momento e da qualsiasi posto, e che funzionasse in modo intelligente. Questo è stato il pain che ci ha fatto partire.
Ho coinvolto un altro ragazzo italiano che aveva lavorato in Microsoft e che era già andato via e in quel periodo faceva consulenza. Insieme abbiamo fatto un po’ di brainstorming, un product type e siamo partiti con l’idea di Wishspot. Eravamo una delle prime tre società a proporre il social shopping, ma era qualcosa che volevamo a livello personale, al netto di un’analisi di mercato più approfondita. Abbiamo realizzato un prototipo e lo abbiamo presentato ad un centinaio di persone, raccogliendo feedback positivi. Da quel momento abbiamo avviato lo sviluppo del prodotto. Forse avremmo potuto vagliare anche idee diverse, nate da un approccio più analitico. Per il futuro mi muoverei così.
Poi abbiamo trovato degli advisor e a distanza di pochi mesi abbiamo avuto un seed-round di 200mila dollari da investor locali. Abbiamo lavorato all’idea e dopo circa un anno abbiamo raccolto 1 milione e iniziato il contatto con H-Farm, introdotti da un’altra startup del gruppo. Abbiamo incontrato Riccardo Donadon e Maurizio Rossi durante una nostra visita in Europa, H-Farm ha deciso di partecipare all’A Round come investitore e da quel momento è nata la relazione.
L’idea iniziale era semplicemente quella della wishlist, ma poi si è evoluta per diventare la realizzazione di un servizio intelligente che informasse, per esempio, sul momento in cui i prezzi dei prodotti si abbassano o che inviasse raccomandazioni in corrispondenza di date o eventi particolari, o che potesse dare visibilità di ciò che è nella lista di una persona ai suoi amici e a questi la possibilità di commentare.
Il punto di partenza era quindi l’esperienza personale, ma poi abbiamo cominciato a pensare a cosa poteva succedere aggregando tutte queste esperienze personali, con l’obiettivo di arrivare ad un concetto di filtraggio sociale dei prodotti disponibili. Da lì ha preso forma il concetto di social shopping come metodo per selezionare prodotti interessanti in base a quello che altre persone scelgono, votano o commentano.
Questo perchè dal punto di vista business, se fosse stata solo una wishlist non sarebbe stata tanto interessante, quindi sia per attrarre l’interesse degli investors, sia per avere un mercato più consistente, abbiamo dovuto lavorare sull’espansione del concetto di base.
Le risorse finanziarie e lo sviluppo del progetto
Quando siamo partiti, l’idea di fare una startup in bootstrapping era piuttosto secondaria. Si pensava che per fare un servizio consumer che cresce fosse necessario avere dei soldi dall’esterno. D’altra parte, il nostro servizio è gratuito e il solo modo per monetizzare sarebbe stato l’advertising, che però richiede un certo volume di traffico. Fare un servizio consumer in bootstrapping è quasi impossibile: fare crescere una base consumatori costa tanto, e con revenue basse è impossibile farlo funzionare. Per questo abbiamo scelto il path standard nel gestire il percorso finanziario. Venpop, che è un servizio per le aziende, invece, è quasi interamente bootstrapped. Con l’utilizzo appropriato di risorse siamo riusciti a farlo crescere senza il supporto di investimenti addizionali.
Oggi Wishpot fa 1 milione di unique visitors al mese e oltre 300mila utenti registrati, con una crescita in quest’anno del 250%. Abbiamo piani interessanti perchè abbiamo creato la piattaforma per il b2b, ma il nostro reale focus oggi è su Venpop, che è l’altro brand della nostra azienda.
Venpop
Venpop è una piattaforma che permette ai commercianti che vendono su Internet di vendere i loro prodotti e il loro merchandising sui diversi social network in cui i negozianti hanno una presenza. In Italia, per esempio, il brand Freddy è un nostro cliente.
Su Facebook Freddy ha uno shop, una pagina speciale dedicata ai prodotti del programma tv Amici e una volta al giorno un prodotto delle loro collezioni viene messo in evidenza.
Tutte queste funzionalità sono automatizzate attraverso la nostra piattaforma, che prende i prodotti dal loro catalogo, applica una serie di algoritmi e poi spara i prodotti nelle diverse tabs di Facebook in base a diversi parametri che il brand ha stabilito. Possiamo fare la stessa cosa su Twitter e sui cellulari e abbiamo delle API, quindi i brand possono esporre delle API customizzate per i loro partners o i loro programmatori.
Le partnership di Wishpot
In Italia siamo in partnership con Condé Nast ed è una strategia che stiamo mettendo in atto in diversi paesi per crescere sul piano internazionale, anche in Germania, Spagna, Sud Africa perché è un modo per noi per espandere il mercato senza costi di partenza eccessivi. La piattaforma è sempre gestita da noi, ma dal punto di vista del marketing editoriale la gestione è del partner locale.
La gestione del team
Grazie alla mia precedente esperienza professionale, la gestione e l’inserimento delle persone non è mai stato un problema. La cosa più interessante è stato imparare a prendere decisioni quando si è in pochi e non ci sono processi strutturati né gerarchie.
Quando si parte in una startup può accadere che si trovi con poche persone tutte allo stesso livello di seniority per il proprio settore ma senza un’esperienza trasversale tale da coprire tutte le skills necessarie. In queste situazioni, anche cose banali diventano piuttosto delicate. Questa transizione da big company a piccola azienda nella gestione del decision-making è stata una parte piuttosto critica e alla fine il modello che abbiamo adottato è quasi quello delle grandi società: ogni problema ha un owner ed è lui a prendere la decisione finale e ad assumersene la responsabilità, perchè abbiamo capito che non potevamo impiegare troppo tempo nelle negoziazioni e abbiamo preferito affidarci all’expertise di ognuno nel proprio campo.
Adesso siamo in 12, e arriviamo a 15-20 con altri collaboratori. Un livello in cui è già necessario capire come strutturare al meglio i gruppi per funzionalità in modo da lavorare bene, identificare eventuali problemi e fare gli aggiustamenti necessari. In questo senso, è stato importante trovare le persone giuste cui delegare intere sezioni funzionali. Attualmente seguo personalmente parte delle attività di marketing e tutto il business development, ma per il resto abbiamo creato team dedicati.
Il ruolo degli investitori
Ho ottime relazioni con tutti. Pragmaticamente, non tutti contribuiscono allo stesso modo. Se un investor ha partecipato con un gettone di piccola portata non entra nella gestione, e viene solo aggiornato periodicamente.
Nel caso in cui si tratti di un investitore più importante, magari un imprenditore a sua volta, la presenza è più forte e funziona anche da advisor anche se non interviene giornalmente. Può però sostenere la startup con delle intro, per esempio, e rappresenta di fatto una risorsa per il business, nei limiti dei suoi impegni. Poi c’è un’ulteriore livello, quello di grandi società che hanno investito di più, come nel nostro caso H-Farm, e che avendo un interesse più consistente sono operativamente più integrate: magari come parte del board, supportano le introduzioni, o fanno controllo sul reporting. Il modello è più di tipo partnership, in un dialogo settimanale.
Conosco questo tipo di presenza perché ho fatto parte del board di Zooppa, e ne sono stato advisor, seguendo il prodotto e proponendo problemi, scelte di priorità strategica, roadmap delle feature,. e come persona di fiducia di H-Farm sugli aspetti più operativi. Oggi Zooppa ha l’headquarter a Seattle, con un ufficio di 10-20 persone, stanno diventando molto americani e io stesso li ho sostenuti nello spostamento dall’Italia agli States.
Dal mercato consumer al b2b
Cambia molto il metodo di acquisizione di clienti. Noi vendiamo a società grandi, con processi di tipo enterprise (reti di rivenditori, partners, case studies, whitepaper), ma anche a realtà di piccole dimensioni, per le quali aiuta molto il background maturato nel mercato consumer.
In entrambi i casi, serve che le persone dedicate abbiano alle spalle percorsi diversi e conoscano i diversi approcci agli ambienti con cui entrano in contatto.
Tra vita privata e lavoro
Fare una startup e poi sposarsi e avere un bambino non è la combinazione ideale. Non aiuta da questo punto di vista lavorare tanto con Europa o Asia in cui ci sono fusi orari molto ampi, che dal punto di vista dell’impegno possono essere un vantaggio, ma anche uno svantaggio. In generale, se si è il Ceo o il founder di un’azienda ci sono responsabilità cui non ci si può sottrarre. Il 15 si pagano gli stipendi e se non ci sono i soldi in banca bisogna trovarli.
La nostra fortuna, comunque, è che lavoriamo in un settore abbastanza flexible. Io arrivo in ufficio alle 8.30 alle 17 vado via. Dalle 17 alle 20 è family time e la sera dopo che la mia bambina va a letto mi metto al laptop ma sto vicino a mia moglie. Lei di solito si addormenta prima di me e io resto a lavorare fino a mezzanotte, più o meno.
Startupper per sempre?
Personalmente, ho verificato che ogni 3-5 anni ho bisogno di fare qualcosa di diverso, che abbia clienti diversi e tecnologie nuove, indipendentemente dal fatto che il contesto sia una startup o una big company. Li considero come dei minichapter della mia vita, è successo anche in Microsoft e con Wishpot e Venpop, 3 anni sona un milestone ragionevole per ogni capitolo della mia vita professionale.
Ps. Purtroppo la qualità della connessione non ha permesso di registrare anche il video, per cui nella clip c’è sempre il mio brutto faccione
Ho conosciuto Mary Palomba e Maurizio Palumbo alla tappa romana del Working Capital 2010: dopo l’evento si sono presentati e mi hanno raccontato la loro idea che all’epoca era solamente un video online realizzato molto bene. Ci siamo scambiati diverse email, ma in quel periodo non avevo la possibilità di seguire NextStyler più da vicino come mi sarebbe piaciuto. In un anno, hanno fatto un gran lavoro e sono pronti per la loro prima produzione di moda
Il progetto
Molti giovani designer di moda hanno bisogno di visibilità, e non hanno fondi per avviare le loro collezioni. NextStyler dà loro la possibilità di partecipare alla creazione di collezioni e di avere un nuovo tipo di vetrina e di trampolino di lancio per la carriera.
Dall’altra parte, il nostro sito dà la possibilità ai fashion addicted di scegliere e creare nuovi trend e scegliere quali capi mandare in produzione.
Il meccanismo è semplice: noi indiciamo dei contest tematici basati sui trend di moda più attuali, i fashion designer inviano i loro bozzetti e i fashion addicted li votano. Successivamente, noi avviamo la produzione attraverso partnership e la vendita attraverso e-commerce su NextStyler.com.
Produrre intere linee d’abbigliamento è sicuramente complesso, ma in questo senso abbiamo voluto fare una scelta di alto profilo anche attraverso la partnership con un produttore di capi made in Italy e di ottima qualità, flessibile e in grado di seguirci nel modo giusto, modulando le quantità in base all’effettiva richiesta.
L’obiettivo è mantenere il rischio più basso possibile. Sul sito, stiamo sviluppando una serie di feature che ci permetteranno di identificare quali capi e quali quantità produrre, cercando di minimizzare l’invenduto. Stiamo realizzando un sistema di preordine basato sui prototipi e sugli sketch, in pratica un sistema di prevendita.
Dal punto di vista della produzione ci collochiamo a metà tra il sartoriale e l’industriale, con più di un partner, anche se in questo momento stiamo lavorando con uno in particolare che fa base in centro Italia.
I competitor
Il principale è Lookk.com, una startup austriaca che ha avuto da poco un round ed ha un modello di business molto simile al nostro, anche se lavora anche su collezioni già create.
La differenza principale sta negli aspetti legati alla qualità e al made in Italy, su cui noi puntiamo molto.
Inoltre, Look.com non crea collezioni tematiche, unite da un mood come facciamo noi: i nostri contest vengono lanciati ogni due mesi, e quindi ogni due mesi si generano delle minicollezioni legate da un filo conduttore, il tema del contest. In questo c’è un’ulteriore differenza tra la nostra attività e la loro.
Artisti, consulenti, imprenditori Maurizio. Sono il classico nerd che a 18 anni passava le giornate davanti al computer e a imparare a sviluppare front-end. Ma ho sempre avuto anche una vena artistica piuttosto sviluppata e dopo il liceo artistico ho iniziato l’Accademia di Belle Arti di Napoli, che ho lasciato quando mi hanno proposto un posto in una grossa agenzia di comunicazione in cui ho lavorato per 7 anni acquisendo le mie competenze più specifiche. E dove ho conosciuto Mary. Mary. Io ho fatto il liceo linguistico e l’Accademia di Belle Arti, poi ho iniziato a lavorare come grafica pubblicitaria e come account in diverse agenzie di pubblicità e comunicazione. Ho fatto questo lavoro per 8 anni e per 3 Maurizio e io siamo stati colleghi condividendo il team e i clienti, perlopiù brand di moda e gioielli. E’ attraverso queste esperienze che ci siamo avvicinati a questo mondo.
Maurizio si occupa degli aspetti più tecnici, come la fotografia, il web design e l’html mentre Mary segue le attività di di press office, media planning, pr.
Il bisogno
Negli anni, siamo entrati in contatto con case di moda e tanti fashion designer e ci siamo resi conto che spesso sono sottovalutati, e che ci sono molti giovani talenti che non sanno come iniziare e che non hanno molte possibilità di coltivare la loro abilità. Da questo spunto ci è venuta l’idea di associare un modello di business tipicamente internet a questo settore, rivedendolo ed applicandolo ad hoc. In sostanza abbiamo tracciato un bisogno e risposto con una possibilità, tenuto conto che pur essendo l’industria della moda in Italia la più importante del mondo, online è praticamente assente, se si fa eccezione per Yoox. Si tratta quindi di esplorare un canale completamente nuovo, rilanciando e rivalutando anche attraverso di esso la creatività tipicamente italiana. Sappiamo che il nostro target di fashion perché crediamo che rappresenti una vera e propria nicchia di mercato per i prossimi anni.
Gli inizi e il rapporto con Enlabs
Abbiamo lavorato come dipendenti fino a metà del 2009, poi come liberi professionisti sempre nel campo della comunicazione legata alla moda. Nel 2010, abbiamo deciso di mettere da parte i nostri lavori da freelance per capire dove potevamo arrivare con una nostra idea. Da febbraio 2011, ci lavoriamo entrambi a tempo pieno. Nel frattempo abbiamo iniziato a seguire Enlabs e ci siamo resi conto che era un incubatore adatto alla nostra idea. Abbiamo partecipato a parecchi eventi cercando di farci conoscere e all’apertura dell’application abbiamo partecipato per essere poi selezionati a marzo.
Oggi, siamo ancora dentro l’acceleratore, perché Enlabs ha acquisito il 15% della società, dopo il periodo di 6 mesi di incubazione seguito al microseed per le spese di avvio della società. Durante questo percorso, Enlabs ci ha messo a disposizione una squadra di mentor, imprenditori seriali, professionisti ed esperti del settore che offrono supporto consulenziale in vari campi e organizza corsi di taglio molto operativo, che a noi hanno permesso di formarci su temi e dinamiche specifiche come il marketing strategico, la gestione aziendale e il rapporto con i venture capital. Per seguire tutto il percorso, ci siamo trasferiti a Roma per 6 mesi.
Lo sviluppo del progetto
Non esauriamo tutte le competenze di cui abbiamo bisogno con il nostro lavoro. Per lo sviluppo della struttura del sito, per esempio, ci siamo fatti aiutare da una società esterna. In altri ambiti abbiamo avuto molto supporto all’interno di Enlabs, come per esempio nella stesura del financial plan, mentre per gli aspetti di marketing, product development e pr siamo stati noi a fare il 90% del lavoro.
Il resto delle competenze le stiamo acquisendo man mano.
Oltre al supporto diretto, Enlabs ha rappresentato è anche uno spazio di co-working in cui abbiamo potuto coltivare moltissimo il network, e conoscere altri startupper con i quali ci siamo confrontati in modo utile e stimolante.
Ma nonostante tutto questo supporto le scelte cruciali rimangono sempre in capo all’imprenditore, ed Enlabs non esercita alcun tipo di condizionamento o influenza diretta.
Va detto anche che l’incubatore non è la soluzione a tutti i problemi: essere selezionati come startup non significa entrare in un contesto nel quale altri fanno quello che tu non sei in grado di fare. Semplicemente ti indicano la strada, ma l’imprenditore resti tu, e sei tu che porti avanti l’azienda e ne hai la piena responsabilità.
Lo stesso si può dire del rapporto con gli investor: noi abbiamo avuto il microseed e adesso stiamo facendo fundraising per un seed più importante e anche per un round, ma siamo consapevoli del fatto che si inizia a lavorare veramente quando hai ottenuto un investimento. Se oggi si lavora la notte e durante le feste, una volta che si hanno i soldi è anche peggio.
Il fundraising
Pur essendoci mossi verso i business angel abbiamo avuto dimostrazioni di interesse anche da venture capital, probabilmente per via del nostro modello di business. Noi infatti abbiamo deciso di investire sulla produzione dei capi di abbigliamento e questo spaventa gli angel privati.
All’interno di Enlabs sono stati organizzati eventi in cui c’era una platea mista tra venture capitalist e business angel, provenienti da Iag, ma non solo. Abbiamo avuto l’occasione di valutare varie possibilità e capire come muoverci. Attualmente, siamo in contatto con 4/5 venture capital, italiani ed europei.
Dalla consulenza all’impresa
Avvicinandosi all’imprenditoria, è difficilissimo appropriarsi di tutta la parte aziendale, tecnica e amministrativa, a maggior ragione per chi viene da esperienze come la nostra e da un settore completamente diverso.
Non avremmo mai pensato di fare un financial plan completo e dettagliato mese per mese, né di aprire un Srl, eppure lo abbiamo fatto.
In Italia la burocrazia e le spese per partire con una propria azienda rappresentano oggettivamente un ostacolo, ma se si crede nel proprio progetto è bene rimboccarsi le maniche e cercare la strada più agevole. Anche se si deve soffrire un po’, non è questo a fermarti.
Negli ultimi anni, poi, realtà come l’incubatore stanno prendendo piede: fino a 10 anni fa discorsi come quello che stiamo facendo sarebbero stati incomprensibili, ma ora c’è fermento e stanno nascendo tante nuove opportunità. Vale la pena di darsi da fare.
La vita privata
Siamo una coppia ma nasciamo come colleghi, quindi siamo abituati a lavorare insieme. Per noi non è insolito, ed è naturale. L’idea è nata prima che ci mettessimo insieme. E oggi, da un certo punto di vista, lavorare insieme è un vantaggio perché NextStyler ci prende così tanto che forse sarebbe stato difficile coltivare delle relazioni al di fuori del lavoro.
Fare startup significa avere periodi in cui sei al centro dell’universo e altri in cui sei solo e ti deprimi, alti e bassi continui, e giornate così alte che anche se quelle dopo non sono basse ti sembrano pessime. E’ difficile trasmettere le sensazioni che si provano quando si fa impresa. Ma i brutti momenti passano proprio grazie al fatto che dedichi al progetto tutto il tuo tempo e il tuo entusiasmo, e non può essere una difficoltà a bloccarti. In questo senso essere una coppia ci aiuta a ricordarci reciprocamente tutto questo, e a supportarci l’un l’altro.
Il futuro
Siamo molto ottimisti. Il 2011 è stato bellissimo e il 2012 sarà per noi l’anno migliore, abbiamo fiducia e aspettative altissime.
Stiamo completando la prima produzione e per metà gennaio saremo online con la vendita. Stiamo definendo l’e-commerce e poi ci occuperemo dello shooting per la campagna. Concluse queste ultime cose, saremo pronti e per la seconda metà di gennaio saranno disponibili i primi capi di abbigliamento femminile NextStyler, su cui abbiamo deciso di concentrarci per focalizzare al meglio le attività in questa fase.
il prossimo mese saremo a San Francisco come finalisti di Mind the Bridge, ma nel lungo termine la nostra scelta è di restare in Italia. Il mercato di Nexstyler è mondiale, è un brand internazionale fatto da stilisti e clienti di tutti i paesi. Ma il nostro vantaggio competitivo resta il made in Italy, e siamo intenzionati a mantenerlo.
Bel libro, con un linguaggio semplice e diretto, che mi ha regalato mio cognato a Natale. Inizialmente pensavo fosse pura fantasia, poi ho scoperto che si tratta di un testo autobiografico e che l’autore ha veramente fatto la guerra in Cecenia ed è di origini siberiane. Oggi vive in Italia.
Mi segno un passaggio perché mi è piaciuto e per ricordarmelo:
Ho alleggerito il mio zaino lasciando al nonno il mio AK-47 e delle munizioni, lui mi ha preparato il cibo per il viaggio e mi ha accompagnato per qualche chilometro lungo il fiume.
Per strada gli ho raccontato che volevo sistemarmi a San Pietroburgo, ero sicuro di poter cominciare una nuova vita, trovare un lavoro e costruire il mio futuro. Mi sembrava di essermelo meritato, e davo per scontato che il destino avesse tenuto un posticino al caldo per me.
Nonno mi ha detto che in primavera avrebbe allargato l’orto e per questo voleva buttare già qualche albero, si era già messo d’accordo con alcuni cacciatori che l’avrebbero aiutato.
Nonostante la normalità leggera e trasparente di quel momento, ero sicuro che quella era l’ultima volta che vedevo nonno Nikolaj. Abbracciandolo, l’ho tenuto stretto a lungo, come non facevo mai, anche lui mi ha abbracciato forte, poi mi ha accarezzato la faccia e mi ha detto con un sorriso:
- Niente è eterno in questo mondo, ed è questo il suo lato più bello, perché oltre la nostra memoria, oltre la ragione, oltre la fine, iniziano tantissime altre storie.
