Archivio mensile:febbraio 2012

Intervista con Francesco Sullo (fondatore di Passpack)

A Francesco Sullo e Tara Kelly voglio bene: sono cari amici, abbiamo fatto un sacco di piacevoli chiacchiere insieme quando stavano a Roma, ho dato un piccolissimo contributo alla nascita di Passpack e attualmente sono uno dei membri del consiglio di amministrazione della società. E questo valga da disclaimer ;-)
Ciò detto, l’esperienza di Passpack è paradigmatica per molti aspetti, quindi vale sicuramente la pena di impiegare un’oretta di tempo per ascoltare l’intervista a Francesco.

Gli inizi
Ho fatto di tutto, la mia prima attività è stata quella di grafico vecchio stile in un’agenzia pubblicitaria, poi ho lavorato nell’editoria, in quella che allora si chiamava Diemme Editori, ora Edizioni Master. Vi entrai come redattore occupandomi del “Mercatino del computer”, un giornale informativo sul software formato tabloid di 40 pagine che scrivevo io. Poi sono passato al ruolo di caporedattore, poi direttore editoriale e poi mi sono dimesso perchè mi ero stancato, e mi sono trasferito a Roma. In quel periodo, nel ’96, ero interessato a Internet, di cui si parlava da poco, ho lasciato la parte editoriale e mi sono messo a fare il freelance, realizzando come prima attività una directory sull’arte, Artenet, completamente generata dagli utenti. Era un esperimento per vedere se era possibile creare un sistema in cui gli utenti facevano tutto. Lo scrissi in Perl e ci misi circa 15 giorni per completare il codice. Un sistema complesso, anche perchè avevo la connessione Internet che cadeva ogni 30 minuti, e io dovevo fare i test direttamente on line. Insomma, creai questo Artenet che partì con 15mila utenti tra artisti e galleristi, fino ad arrivare, nel giro di qualche anno, a quota 22 mila. A un certo punto decisi di vendere il dominio per poco, fu un’esperienza interessante. Poi da lì il web design, in Cap Gemini dove lavoravo per clienti come Telecom e Wind, dove avevo sviluppato un sistema per gestire i contratti corporate.
stato Responsabile della Comunicazione del Customer Service e poi Interna in Blu. Quindi, da freelance, e, a partire da questa esperienza, ho creato un cms che si chiamava Mooffanka, multiutente e con accesso granulare a tutti i diritti della piattaforma, prodotto su cui provammo a fare una startup con un amico di Rimini con cui creammo una società per commercializzarlo. Partecipammo a un paio di concorsi di business plan, ma erano cose di pura forma, nessun investimento reale, una situazione ridicola.

L’avventura di Passpack
Nel 2006 nasce Passpack, avventura iniziata nella maniera più classica di ogni startup. Avevamo un problema: c’erano una marea di password che bisognava gestire e ricordare e per ogni cliente c’erano difficoltà, si perdevano le password, tu non te le ricordavi, così la mia soluzione iniziale per anni è stata quella di avere un password manager installato nel pc, che però non funzionava sempre. Quindi abbiamo pensato di creare un password manager on line e fra quando ho avuto l’idea e quando l’abbiamo attuata sono passati 3 anni. Allora, infatti, non c’erano le tecnologie per farlo e l’unico modo per renderlo sicuro era cifrare tutti i dati direttamente nel browser, che dovevano possedere tutte le librerie dei diversi sistemi di crittografia, ed essere in grado di gestirle velocemente. Il 2006 è stato un periodo buono per realizzare tutto ciò e siamo partiti con Tara.
L’inizio di Passpack è legato alla costruzione della prima versione del prodotto. Fu una cosa veloce, perché decidemmo di partecipare a LeWeb il 30 novembre, con l’evento previsto per il 12 dicembre. Avevamo 11 giorni di tempo e ci abbiamo provato. Sviluppammo una prima versione minimale, che funzionò, poi da lì la migliorammo dal punto di vista del design e dell’impostazione e, appena pronto il prodotto, cominciammo a interagire con gli utenti, soddisfacendo le loro esigenze. Un lavoro di sviluppo continuo, durato 6 mesi. Poi a giugno ci rendemmo conto che non avevamo più entrate economiche e dovevamo iniziare la ricerca di investitori.
In Italia non riuscivamo a trovare niente, così andammo a Londra, dove incontrammo parecchia gente, ma difficilmente persone che volessero investire. Se volevamo fondi da quelle parti ci voleva una società in Inghilterra perchè dall’Italia era difficile finanziarla. Ma non avevamo intenzione di spostarci, così tornammo in Italia e cominciammo a cercare tra i contatti che avevamo. C’era un amico che lavorava per un ente, di cui non ricordo il nome, che a sua volta lavorava per la promozione delle aziende nel Lazio. Lui non ci poteva aiutare perchè loro fornivano supporto a livello di infrastrutture (ad esempio computer, se ne avevi bisogno), ma non ti potevano finanziare un progetto di marketing. Questo tipo conosceva però il presidente dell’Iban, che sarebbe venuto a Roma per fine estate, e lì si avviò tutto. Ci chiese se avevamo intenzione di spostarci nel Nord Italia, e a noi andava bene un po’ tutto. A un certo punto ci contattò Lorenzo Franchini di IAG e lì avviammo tutto il discorso che ci portò a raccogliere i loro fondi diventando il loro primo investimento da 350.000 euro. Grazie a loro imparammo molto.

L’organizzazione
Con i soldi, creammo la struttura di Passpack a Roma. Stavamo realizzando un servizio che non esisteva, quindi non avevamo metri di valutazione già verificati da altri e andavamo avanti per assunzioni. Sulla base di queste assunzioni avevamo messo su un business plan che prevedeva una buona crescita della società, e quindi persone da assumere. Ci accorgemmo, però, che queste assunzioni erano sbagliate. Non scartammo il business plan per questioni formali, poiché chi aveva investito sulla nostra società l’aveva fatto sulla base di quel documento, e dovevamo loro del rispetto. Andammo avanti, consapevoli che le cose non stavano funzionando. Per quanto riguarda la ricerca di collaboratori, si verificarono diversi problemi, come l’estrema difficoltà di trovare un programmatore JavaScript su Roma. Lo sviluppo procedeva a rilento, con piani di rilascio saltati e poche entrate e, alla fine, fummo costretti a licenziare.
Nel 2008, gli investitori chiusero i rubinetti, e noi continuammo a sviluppare il prodotto con molta lentezza. Dovemmo quindi ridurre il personale al minimo indispensabile e, di fatto, nel gennaio del 2009 rimanemmo solo io e Tara. In due sviluppammo in un mese più di quello che era stato prodotto nei sei mesi precedenti, a dimostrazione del fatto che se un team funziona, lo sviluppo del prodotto corre veloce.

Concorrenza
L’idea alla base di Passpack è nata da me, ma prima ancora di cominciare a realizzare il servizio, lessi un articolo su Passlet, un sistema americano molto semplice che implementava lo stesso modello e la stessa tecnologia che io avevo pensato di applicare a Passpack. Nel 2007 non avevamo competitor, sul mercato eravamo solo noi e Clipperz, ma ad agosto 2008 il primo vero competitor andò online: si chiamava LastPass e nasceva come plug in per Firefox, memorizzando i dati a livello locale nel sistema e mettendoli on line allo stesso tempo.

America
Sempre nel 2008 fummo finalisti a Mind the Bridge, e a marzo del 2009 Tara andò negli Stati Uniti. Volevamo capire se era possibile ottenere finanziamenti in America, e scoprimmo che in quella determinata fase della vita della nostra società per gli investitori non era importante verificare quanto fatturasse Passpack, ma piuttosto se ci fossero delle metriche replicabili, parametro grazie al quale era possibile trovare nuovi fondi.
Quello che ci serviva, quindi, era avere un po’ di soldi per costruire queste metriche. E su questo punto il nostro investitore Zernike Meta Ventures era d’accordo e ci chiese di presentare un piano su come utilizzare questi fondi. Il nostro obiettivo era quello di tirare fuori una serie di processi replicabili da presentare ai nostri potenziali investitori. In realtà, scoprimmo che per i nostri investitori il problema più urgente da risolvere non era quello di creare delle metriche, bensì quello di farci trasferire negli Stati Uniti, per trovare del management adeguato alla società, perché pensavano che noi non eravamo stati in grado di eseguire il business plan.
Anche se io inizialmente non ero d’accordo su questo trasferimento (ma ero in minoranza), andammo negli Stati Uniti, e Tara ci rimase tre mesi, scoprendo che trovare manager non era poi così facile. L’interesse intorno al nostro servizio, però, era tangibile, e piano piano costruì un secondo progetto, cioè un specie di Passpack, un prodotto che si chiamava Keybind, un sistema simile a Skype che permetteva di scambiare dati sensibili usando la tecnologia di Passpack tra medici e laboratori. Era un modo per usare il nostro servizio nel mondo della salute, coinvolgendo importanti medici e advisor. Per realizzarlo concretamente, però, avevamo bisogno di un caso pilota. Trovammo una società di New York che aveva circa 25 mila clienti tra medici e cliniche, ma servivano anche 150 mila dollari per fare un pilot, che non riuscimmo a trovare. Provai a farlo anche in Italia ma non ci fu verso.
Alla fine, abbiamo deciso comunque di trasferirci in pianta stabile in America, perché pensavamo che avremmo avuto più possibilità.

Fondi pubblici e privati
La società doveva essere costituita negli Stati Uniti, su questa cosa c’è stato un blocco che dura a tutt’oggi da parte dei nostri investitori italiani legati al fondo semipubblico Ingenium, che non possono finanziare una società con sede fuori dall’Italia. Se non avessimo avuto questo problema, avremmo costituito la società negli Stati Uniti e avremmo preso i fondi americani. In Italia non c’erano comunque sbocchi e decidemmo di trasferirci in America dove avevamo più possibilità. Inoltre, il 60% dei clienti di Passpack sono nordamericani, quindi lì potevamo seguire più facilmente le cose, anche per via del fuso orario. Ora Passpack continua a crescere lentamente poiché è un sistema complesso ma allo stesso tempo è anche replicabile e si vende: abbiamo infatti un tasso di conversione del 4% e un tasso di rinnovo del 90%.

Il futuro
Adesso sto lavorando su un nuovo progetto, Sameteam, un servizio che rompe le regole dei sistemi sociali. Sono anche molto attivo su Facebook, in “Italian Startup Scene”: gruppi come questo sono molto importanti perché il network è tutto. Italian Startup Scene, in particolare, ha creato una rete di persone attive in questo settore, una vera e propria base di partenza per creare un ecosistema. Purtroppo quello che manca in Italia è per esempio una legislazione che ti permette di fare operazioni senza spendere troppi soldi. Inoltre non c’è una mentalità collaborativa, al contrario dell’America, quindi è difficile creare partnership.
Tra 5 anni mi vedo come presidente di un paese povero, che farò diventare il più potente del mondo. Questo è il mio sogno segreto.

Un paio di appunti su sindacato e piccole e medie imprese

Dario Di Vico, nel suo recente Piccoli. La pancia del Paese sintetizza bene quello che penso anche io del sindacato italiano oggi. Riporto il brano:

E’ del tutto evidente come il sindacato non abbia compreso la «svolta dei Piccoli», non abbia realizzato come il protagonismo delle piccole e medie imprese sollecitasse comportamenti nuovi. Tranne qualche sincadato di categoria, e segnatamente i tessili della Cgil guidati da Valeria Fedeli (ha avuto un ruolo importante nella definizione di nuove norme per il made in Italy), le confederazioni non hanno ancora compreso appieno cosa voglia dire la destrutturazione della grande impresa. Faticano a darsi un nuovo alfabeto, a ragionare in termini di reti e di filiere produttive, sono rimaste a tutt’oggi «organizzazioni delle cattedrali» (NdA. per cattedrali, Di Vico intende le grandi fabbriche metalmeccaniche e siderurgiche). Eppure, avevano a disposizione una miniera da cui estrarre nuove soluzioni: i distretti. Un episodio recente lo dimostra: l’11 novembre 2009, giorno di San Martino e festa dedicata ai cappottari, a Martina Franca, in provincia di Taranto, al comizio in piazza organizzato dopo lo sciopero dei sindacati tessili, hanno partecipato anche numerosi imprenditori terzisti della zona, preoccupati per il dilagare della contraffazione delle merci. Di fronte a un gesto così significativo un Giuseppe Di Vittorio dei tempi moderni avrebbe inventato sicuramente qualcosa, avrebbe costruito i presupposti di una larga alleanza.
Se la scienza economica (da Giacomo Becattini in poi) e, in qualche caso, anche la politica si sono sforzate di ragionare sull’evoluzione di quella che appare una particolarità italiana, non è invece mai nato un modello di relazioni industriali distrettuali innovativo rispetto alle grandi tradizioni metalmeccanica e chimica nate a Mirafiori, Cornigliano, Arese, alla Montedison. Se fosse nato e avesse espresso un ceto dirigente legato al mondo della piccola dimensione, probabilmente avremmo avuto una dirigenza sindacale espressione della cultura delle Pmi. Invece, non esiste nemmeno un coordinamento interconfederale dei distretti e la pur ricca pubblicistica sindacale non offre materiali di riflessione in materia. Se queste condizioni si fossero verificate, Cgil-Cisl-Uil non avrebbero subito il contropiede leghista, che ha saputo costruire una continuità immediata tra condizione operaia e comunità locale, ha ricordato alle tute blu che prima esiste la loro identità territoriale e poi vengono gli altri riferimenti politici-ideologici. I simboli della vita di tutti i giorni, il vino e il salame, prima della manifestazione e del corteo, e in questa competizione il sindacato si è trovato scoperto, incapace di proporre nient’altro che cartoline ingiallite.
Del resto, ciò che ha caratterizzato la conduzione del sindacato, soprattutto negli anni segnati dalla segreteria Epifani in Cgil, è il patto di Faust. Il sindacato si è fatto promotore di servizi, dal patronato alla compilazione della dichiarazione dei redditi, ha difeso la sua forza organizzata, il numero ingente dei suoi funzionari e per questa via ha ceduto l’anima. Ha barattato la conservazione dei privilegi e delle casse con la primogenitura della rappresentanza dei lavoratori: per tenere insieme organizzazione e movimento avrebbe potuto scegliere di rinnovare ogni anno l’adesione, per tenere sempre sul filo le strutture e ogni dodici mesi verificare il proprio feeling con la base, ma ha preferito coltivare la rendita di posizione, come ha spietatamente messo in luce la requisitoria di Stefano Livadiotti, il libro sul sindacato-casta che tutti i dirigenti di Cgil-Csil-Uil hanno letto, ma che nessuno di loro confessa di aver comprato.

Handshake: un proof of concept per un servizio online

Continuo nella carrellata di progetti sviluppati nel corso del 2011 rimasti alla fase di proof of concept. Questa volta si tratta di Handshake, un servizio online che avrebbe dovuto permette di stipulare contratti standard (non disclosure agreement, affitti, comodati e via di seguito) tra privati in modo semplice e senza la necessità di ricorrere a un avvocato.
Queste slide nascono da una chiacchierata con una persona che, prendendo un caffè all’Eur in una di quelle belle giornate romanane piene di luce, mi disse: «però, sarebbe figo se io potessi firmare un contratto con un’altra persona semplicemente accostando i nostri cellulari, come si fa con Bump per scambiarsi i contatti». Ci ho ragionato un po’ e ho preparato questo proof of concept che si ispira al modello delle licenze Creative Commons e all’esperienza di Iubenda che proprio in quel periodo stava uscendo sul mercato.

Handshake
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Come al solito, tutto quello che pubblico su questo blog è protetto da una licenza CC by nc sa, il che significa che potete farne quello che volete, ma dovete condividerlo allo stesso modo e non dovete fare profitto con quello che io metto a disposizione gratuitamente. Come al solito, mi auguro che qualcuno parta da queste slide e costruisca qualcosa di produttivo: in tal caso, mi farebbe piacere essere coinvolto :-)

Intervista con Paolo Privitera (fondatore di Doochoo)

Ho intervistato Paolo Privitera, fondatore di Doochoo all’inizio di febbraio. Qui in Italia erano le dieci di sera, mentre dalle sue parti era mattina e dal suo ufficio si vede uno dei ponti di San Francisco. Paolo è senza dubbio una persona molto energetica e la sua storia di “emigrante” in America vale sicuramente la pena di essere conosciuta :-)

La storia personale e professionale
Parto da una laurea in informatica ottenuta alla Ca’ Foscari di Venezia e un master nella stessa materia ma con una forte componente formativa in marketing, ottimizzazione dei dati e gestione dell’azienda: una sorta di business intelligence.
Negli ultimi tre anni di corso, prima della laurea, a 21 anni, avevo già iniziato a lavorare in Italia con la mia prima azienda web, Digitix, che ho fondato nel 1999 tra Venezia e Vicenza. Nello stesso periodo ho lavorato come CTO per un gruppo industriale locale. Ancora prima avevo aperto una Srl con cui gestivo un sito, perchè avevo acquistato il dominio mestre.it. In qualche modo, è stata la mia lotta contro la noia a portarmi all’iperattività e alla ricerca di esperienze come quelle che ho fatto.
Appena aperta l’azienda, però, mi sono reso conto che c’erano delle cose che non mi piacevano e pur avendo ottenuto delle grandi soddisfazioni, ho cominciato subito a cercare la corsia di sorpasso, che in Italia non ho trovato. Avvertivo di essere rallentato in molte cose, anche per effetto della mia giovane età.
Quindi nell’aprile del 2002, 12 giorni dopo la laurea, sono fuggito. Mi sono licenziato dall’azienda per la quale lavoravo, ho mantenuto la mia ed ho fatto un’esperienza di 3 mesi a New York, per una specie di vacanza post-laurea. Dopo 3 mesi, nonostante fossi partito con l’idea di tornare in Italia, ho deciso di fermarmi per un anno, e poi ho rimandato più volte il rientro.
Era il 2002 e a New York era un periodo difficile, così trovai una internship a Los Angeles presso un’azienda italiana. Non volevo cambiare città ma ci tenevo a mettere un’esperienza a curriculum e soprattutto a restare negli Usa. Senza rendermene conto, trascorsero 4 anni, nel 2004 comprai perfino casa, a 24 anni, con molte meno difficoltà di quante ne avrei avute in Italia.
Durante i 5 anni trascorsi a Los Angeles ho fondato Digitix, la corporation americana, con la quale ho costruito oltre un centinaio di siti, occupandomi quindi di web development, mentre mi specializzavo dal punto di vista della business strategy. Nel 2005 ripresi gli studi con un master in marketing alla UCLA, l’Università di Los Angeles. Nel 2007 mi spostai a San Francisco, pur avendo avuto un paio di richieste di collaborazione importanti, da aziende, come Google, che rifiutai.
Durante il periodo di Los Angeles lanciai un social network chiamato Keyple, da “Key” e “people”. Avevo dei clienti che chiedevano dei social network privati, e anzichè costruirne ad hoc per ognuno pensai di costruire un framework e di customizzarlo per ogni richiesta. Mentre ci lavoravo pensai che se avessi automatizzato il framework così tanto da avere utenti in grado di creare il loro social network con un clic semplicemente montando un semplice template, avrei costruito quello che dopo è diventato Ning. Ma la mia idea andava oltre. Volevo che tutti gli utenti registrati a questi siti avessero un unico ID tale pr il quale potessero loggarsi anche nei social network di altri creatori di questi siti, come se appartenessero alla stessa piattaforma: una sorta di aggregatore cross-login di social network.
Presentai il progetto alla UCLA e vinsi il primo premio per l’idea più innovativa dell’anno. Lanciato il prodotto, registrai subito un migliaio di iscrizioni e nello stesso periodo ci fu l’acquisto di MySpace per 580 milioni di dollari dalla Fox: un episodio che mi spaventò, perchè pensavo che sarebbero dovuti venire a comprare il mio prodotto, e che visto che non era successo, non avrei mai trovato il giusto spazio. Abbandonai il progetto, nonostante in quel momento il mio sito avesse praticamente le stesse caratteristiche di Facebook. Nel 2007 mi trasferii in Silicon Valley aprendo un altro ufficio, e dopo un anno chiusi quello di L.A.: lo spostamento era nato dalla richiesta di un cliente, ma fu l’occasione per trasformare il tipo di servizi che offrivo ai clienti, e focalizzando l’attività su aziende tecnologiche e startup. Scelsi di sostituire la quantità con la qualità e la customizzazione del lavoro.
Molti dei clienti serviti mi offrivano quote delle loro aziende, e a partire da quel momento cominciai a imparare molto sul “how to” della Silicn Valley.
Nel 2009, Massimiliano Ventimiglia mi mise in contatto con l’altro founder di Doochoo, Armando Biondi e con lui ci ritrovammo a condividere la stessa idea di lanciare una piattaforma di opinioni, alla quale io pensavo in senso più tecnico, e lui in termini di possibile utilizzo e mercato. Dopo circa 6 mesi abbiamo fondato Doochoo Inc. a San Francisco e iniziato la nostra storia aziendale.

Lavorare in America
Ottenere il visto può spaventare, ma se si vuole davvero restare in America, la soluzione di trova. Ci sono diverse possibilità, e decine di formule, tutte con vantaggi e svantaggi. I visti immigrant sono quelli con i quali diventi un employee di un’azienda americana e sei un immigrato a tutti gli effetti.
Diversamente, se sei un imprenditore, puoi rinnovare il tuo visto illimitatamente fintanto che hai un’azienda che sta crescendo. Per il rilascio di questo tipo di visto, la decisione spetta direttamente al console americano in Italia, nel mio caso, ma non permette di arrivare “naturalmente” alla green card.
Io non ho ancora la green card, e sto provando ad ottenerla attraverso una lista di accomplishment avuti in questi 10 anni. Sto giocando in particolare la carta di aver creato un software per la gestione dei permessi costruttivi nelle città californiane con meno di 25mila abitanti. La California, in sostanza, è tra i miei clienti, ed è la dimostrazione che ho fatto qualcosa per il Paese. Sto raccogliendo le carte, e entro 3-6 mesi potrei finalmente avere la green card.

Doochoo
Come dicevo, i founder siamo io e Armando Biondi. Appena aperta la Inc. abbiamo investito in quattro, con altri due soci. Abbiamo versato in totale 150mila dollari e un anno dopo abbiamo fatto fundraising per 175mila dollari, più altri piccoli microround successivi. Ad oggi abbiamo raccolto circa 400mila dollari.
L’idea era di costruire una Wikipedia delle opinioni, o un Freebase delle opinioni, in cui l’utente può interagire come una base dati attraverso un front-end molto semplice. Questa idea non rappresentava di per sé un prodotto, quindi pensammo di progettare un layer di API su cui costruire dei prodotti che potevano essere venduti e utilizzati. Per stimolare i developer, decidemmo di costruire noi stessi un paio di prodotti per mostrare come funzionava e poi “disrupt”.
Il primo di questi non era altro che un Foursquare per i film. Mentre lo stavamo progettando, arrivarono sul mercato aziende come Getglue e Miso, quest’ultima con un funding di 8 milioni, mentre noi facevamo bootstrapping con capitali molto più ridotti. Ma il punto di partenza era molto diverso: loro puntavano al check-in dei film, mentre noi veolevamo usare il pretesto per chiedere agli utenti le loro opinioni.
A distanza di 6 mesi, comunque, uccidemmo il prodotto perchè non avevamo abbastanza risorse per sostenere la competizione e tornammo alla piattaforma generalista per cercare di capire come trasformarla in prodotto. L’illuminazione è arrivata tra il 2010 e il 2011 mentre ero a Las Vegas al Ces, dove ebbi modo di assistere al pitch del fondatore di Wpp, Martin Sorrell, che qualche anno prima aveva acquisito H-Art, per la quale avevo iniziato a lavorare in Italia nel 2011.
In quel periodo, quindi, tra il team di Doochoo e il lavoro per H-Art trascorsi più di metà anno in Italia. Assistendo alla presentazione di Sorrell, mi accorsi che altro non era che il pitch di Doochoo, esposto in termini semplici ed estremamente commerciali: fino a quel momento, noi avevamo ragionato da nerd, geek, da developers, non da mercato o da cliente.
Quindi, utilizzammo quanto aveva semplicemente espresso Sorrell per ripresentare la nostra idea: il market research si faceva studiando il comportamento della gente e portando le informazioni in house all’interno delle aziende. Ma prima di internet questi cicli erano lunghi e spesso il messaggio che arrivava era superato. Oggi, attraverso la rete, puoi chiedere opinioni agli utenti e avere un feedback in tempo reale. E già il pretesto di chiedere l’opinione diventa esso stesso strumento di marketing, quello che oggi viene definito user engagement. Il nostro terzo pivot è stato Pick1, che assolve a queste due funzioni: market research e digital marketing volto allo user engagement.
Rispetto alla concorrenza, ci siamo specializzati in due componeneti: una è quella del dato, costrunedo un framework con un database multidimensionale molto veloce e querabile. Dal punto di vista dell’usabilità, inoltre, riusciamo a estrarre dal voto i dati dell’utente attraverso il social connect. Sembra molto semplice, ma applicato al mondo del market research, non ci avevano pensato in molti.
Dopo il pivot, a partire da gennaio del 2011, abbiamo pensato di fare un focus su un tool da inserire nei social media, per arrivare al behavioral, il più vicino possibile agli utenti. Nel frattempo abbiamo ottenuto una buona copertura media, e una serie di brand ha iniziato a contattarci. Tra questi c’era Ikea, che aveva bisogno esattamente di quello che facevamo noi, ossia uno strumento per sondaggi da collocare dentro le proprie social properties. Era il nostro primo cliente, anche se anomalo, perchè noi pensavamo a un tool per il business ma anche per gli utenti.
Il business model è stato compromesso: puntavamo ad un B2C autoistallante e ci siamo trovati con un B2B. Avevamo una struttura inadeguata, fatta di developer ma non di manager. Questi brand ci hanno validato e ci hanno dato una mano ad affinare il prodotto e a distanza di 5 mesi dalla prima richiesta, abbiamo ripreso a costruire il prodotto autoistallante. Oggi abbiamo una lista di oltre 250 grosse aziende che hanno chiesto di avere la nostra piattaforma. il prodotto è diventato trendy e due aziende di ci hanno proposto l’acquisizione, specie quando hanno capito che i dati sono nostri.

I modelli teorici di riferimento
Abbiamo utilizzato un approccio che qualcuno ha definito di “Serendipity innovation”. Siamo sicuramente compliant con la lean startup process: sin dall’inizio abbiamo sempre pensato ad un minimum viable product, necessario per il tipo di percorso che abbiamo fatto, il funding e le validazioni di cui avevamo bisogno, tutti elementi che portavano a pensare a un prodotto demo che avesse le caratteristiche minime per poter essere usato e venduto.

Quanto il vostro approccio somiglia allo scientifical entrepeneurship?
Al 50%. Noi abbiamo avuto sempre dei binari cui volevamo ancorarci per dare concretezza e struttura al nostro percorso, che provenivano dalla mia esperienza con le startup in Silicon Valley. Ci sono dei parametri e degli strumenti di riferimento: minimum viable product, executive summaries, business plan. Arrivare ai fatti, però, è diverso. Abbiamo usato tecniche di scrum ma siamo stati così tumultuosi tra i pivot e i cambi di team e l’approccio al prodotto, che più volte abbiamo perso di vista questi strumenti e ci siamo ritrovati con approcci meno scientifici, ma che hanno dato dei grandi risultati.
Non si tratta di fortuna, ma di avere sopratutto un open mind e accettare gli input che vengono dall’esterno.

I mentor
A L.A. due imprenditori italiani di successo, specializzati nel mondo del design, che non si sono mai occupati di tecnologia, ma mi hanno trasmesso la dimensione imprenditoriale, generalista ed etica.
In Silicon Valley ho avuto come mentor David Weekly, advisor in Doochoo e Juan Pablo Puerta, oltre e un network di una decina di amici più stretti che ho incontrato lì. Nei momenti di panico parlo con loro e con i miei soci.

Il futuro
Tra tre o cinque anni, avrò venduto Doochoo o sarà diventata un colosso. A quel punto, spero di avere più tempo libero che spero di poter convertire in altre startup, ho una lista di altre 20 idee che vorrei sviluppare. Ma mi vedo con famiglia, figli e cane. Ma non ancora in Italia.

Sui termine web 2.0 e social media

Mi appunto un passaggio del libro di Davide Bennato, Sociologia dei media digitali, sui termini web 2.0 e social media, sulla loro genesi e su come vengono utilizzati:

Negli ultimi tempi, l’uso sociale del web partecipativo e collaborativo ha dato vita ad una nuova etichetta che sembra stia ormai assestandosi nel discorso sociale, tecnologico e – soprattutto – commerciale su internet: il termine in questione è social media. Con questo termine si rafforza la componente comunicativa dei nuovi servizi internet, ponendoli in continuità con lo sviluppo dei media digitali e meno con il settore delle Ict. Detto altrimenti, questi servizi web sono visti sempre più come media e sempre meno come «semplici» tecnologie informatiche. Come sia venuta a stabilizzarsi questa etichetta all’interno della cultura digitale non è chiaro. [...] Ad ogni modo, nonostante il termine stia sostituendo progressivamente quello di Web 2.0 – eccessivamente legato, quest’ultimo, alla cultura informativa e monopolizzato dal marketing -, social media non estende la portata semantica del concetto se non nella sua accezione: i nuovi mezzi del web non sono da intendersi come piattaforme informatiche ma come mezzi di comunicazione, a giudicare dall’uso sociale e dal tipo di mercato che si sta creando intorno ad essi, molto più simile al mercato editoriale che non a quello software. C’è un altro motivo interessante che rende l’etichetta social media più «appetibile» di quella Web 2.0. Secondo la cultura informatica, la connotazione 2.0 sta ad indicare una nuova fase tecnologica, ovvero un prodotto software che si distingue dal prodotto precedente proprio perché ci sono state delle migliorie tecnologiche. Per esempio, consideriamo il browser Mozilla Firefox: il passaggio dalla versione 3.0 a quella 4.0 ha indicato un miglioramento dal punto di vista della sicurezza e della user experience. E’ interessante notare che il passaggio al Web 2.0 (detto anche web dinamico, per via della natura dei siti) non implica un passaggio tecnologico, ma progettuale. In pratica le tecnologie alla base della rete sono rimaste pressoché uguali – tanto per citarne alcuna: html, java, flash – ma è cambiato il modo in cui esse sono utilizzate. Volendo usare un’iperbole, è come se la progettazione di appartamenti fosse passata dall’uso di spazi delimitati e precisi connessi da corridoi, a open space con soggiorni a vista, e questi ultimi venissero chiamati «appartamenti 2.0», mentre le tecnologie costruttive – il cemento armato, i mattoni forati – sono rimaste praticamente identiche. Il Web 2.0, a dispetto del nome, non è un cambiamento tecnologico, è un cambiamento progettuale che sconta nel suo nome un’assoluta mancanza di fantasia da parte di chi ha coniato il termine. La conseguenza di ciò è stata duplice. Da un lato immaginare il passato come Web 1.0, quando il realtà il web non ha bisogno di numeri che lo connotano perché non è una tecnologia il cui versioning è definito da un numerale. Dall’altro vedere il futuro come Web 3.0, termini che in alcuni ambiti definisce lo sviluppo del web semantico, quando in realtà l’obiettivo è quello di dare una comoda etichetta di marketing per incatare nuovi clienti e investitori. Per comprendere quanto il termine Web 2.0 sia soltanto un trucco di marketing, emblematica è la controversia – finita in un accordo tra le parti – in cui la O’Reilly Media ha chiamato in causa la IT@Cork perché quest’ultima lo aveva consapevolmente utilizzato nella denominazione di una serie di seminari su Ict e impresa Web 2.0, mentre il termine era stato registrato come marchio commerciale dalla stessa O’Reilly Media. Ovviamente questo non vuole dire che il fenomeno del Web 2.0/social media/social computing/social software non sia interessante sociologicamente, vuol dire solo che la denominazioni spesso nascondono un ambito che somiglia più ad un brand che ad un vero movimento sociale, anche se sarebbe sciocco negare questa componente che pure è presente e ha radici piuttosto ben piantate nella cultura informatica e di internet.

Il libro è un po’ professorale, ma merita assai ;-) Compratelo…

Portare i cartoni animati su iPad: un’idea semplice, ma difficile

Da quando ho un iPad, mi diverto a osservare le mie bambine di 7 e 4 anni e mezzo che giocano con i Puffi, coltivano campi di carciofi, oppure esplorano le app di papà. Per un genitore l’iPad ha un problema enorme: non è possibile creare più di un utente e non ha alcun sistema di parental control. La conseguenza è che le bimbe hanno imparato velocemente che l’icona di YouTube è la porta di accesso verso un mondo di cartoni animati. Il problema dei cartoni che si trovano su YouTube è che c’è di tutto, dai video piratati di Heidi a brani doppiati con linguaggio scurrile e decisamente non adatto a delle bambine piccole.

Avendo notato che Beatrice e Ludovica tendono a usare le app che capiscono e che percepiscono come adatte a loro, mi piaceva molto l’idea di poter costruire qualcosa insieme oppure di provare a progettare qualcosa che fosse adatto. Ho giocherallato con poco successo con alcuni tool di authoring tipo Hype (piuttosto semplice) e Game Salad (molto più complesso), ma ammetto che non fa per me: il massimo che riesco a fare è qualche schizzo per dei wireframe e giocherellare con Photoshop per costruire dei mockup.

In questo processo di esplorazione, ho cercato di capire se sviluppare delle app per le mie bimbe poteva diventare anche un business e ho pensato di fare un minimum viable product: qualcosa che fosse molto semplice da produrre, ma che permettesse di realizzare un test di mercato. La cosa più semplice che mi è venuta in mente è stata un’app che contenesse un’intera serie animata: ossia l’evoluzione dei fascicoli che si trovano in edicola.

In un paio di giorni ho confezionato questa presentazione e l’ho mandata alla società che gestisce i diritti di Heidi per l’Italia. Ci siamo scambiati un po’ di email e un po’ di telefonate, ma poi ho capito che la cosa era più complicata di quello che sembrava in origine per via del sistema cervellotico che regola il diritto d’autore dei video. Alla fine ho desistito, perché il gioco non valeva la candela.

Heidi per iPad

Aggiungo che, dai dati che sono riuscito a raccogliere, i prodotti editoriali per iPad sono ancora un mercato molto piccolo in Italia e non stanno dando grandi soddisfazioni agli editori. In questo momento, quindi, sembra difficile pensare di fare degli investimenti importanti per realizzare qualcosa destinato solamente al mercato italiano. Magari, quando avrà un po’ di tempo, giocherò un po’ con iBooks Author perché comunque mi piacerebbe scrivere un libro interattivo per bambini insieme con le mie figlie :-)

Un piccolo sfogo sui luoghi comuni e le agenzie per la supercazzola

Un paio di settimane fa sono stato ospite di Carlo Infante presso la redazione dell’Unità per parlare di innovazione e startup insieme con Mario Dal Co, direttore generale dell’inutilissima Agenzia per la diffusione delle tecnologie l’innovazione (come dire la supercazzola) e Nicola Salvi.

Il resoconto è in un articolo comparso nell’inserto Unitag del 4 febbraio 2012. Ho detto delle cose scontate che il giornalista ha riassunto così:

C’è molto da fare, subito, dice Nicola Mattina, «nessun settore può fare a meno dell’innovazione. Guardate la Silicon Valley, che punta sulle piccole imprese che crescono velocemente, le start up. Davanti alla velocità dei cicli dell’innovazione anche le grandi aziende si comportano come startup: la Kodak è fallita perché non ce l’ha fatta ad adeguarsi. A San Francisco c’è proprio l’allevamento delle società start up, un grande sistema di piccole aziende. E Google ne ha comprate cinquanta in un anno. Se non ci fossero queste società frizzanti il saldo dell’occupazione negli Usa sarebbe negativo. Il nostro governo, intanto, potrebbe fare quattro cose. Investire nelle università di eccellenza (l’Italia non ne ha nessuna nelle prime cento). Favorire l’immigrazione di qualità: chi emigra cerca promozione sociale, il gotha della Silicon Valley è fatta di immigrati, anche italiani. Ancora: invece di sovvenzionare le imprese, bisogna investire nella ricerca, e poi magari offrirla alle imprese. Infine la trasparenza. L’Italia è il più opaco dei Paesi europei: non si sa come si assegnano i bandi di gara né come procedono i lavori, né le performance delle strutture pubbliche. È quasi uno scandalo».

In un altro passaggio, la giornalista mi attribuisce un’affermaizone che invece è stata fatta da Nicola Salvi in merito all’utilità di un fondo nazionale di garanzia per le imprese innovative. Sinceramente a proposito non ho un’idea sensata da esprimere, salvo il fatto che esiste un articolato sistema di garanzia gestito da Confidi che forse potrebbe essere usato per gli scopi a cui si riferisce Salvi.

Rispetto alla necessità di avere delle università tra le prime del mondo, mi è stato fatto notare che i nostri atenei non devono essere poi tanto male, visto che quando i nostri ricercatori vanno all’estero ce li invidiano. Uno dei classici luoghi comuni a cui rispondo così:

  • le classifiche sulla qualità delle università misurano la ricerca e la produzione scientifica e non la didattica. Noi investiamo (molto) meno di altri Paesi industrializzati in ricerca, non promuoviamo il merito e non premiamo i migliori. Così facendo, ci stiamo tagliando le palle da soli. Lo Stato deve agire su questi fattori, invece di continuare a erogare soldi a fondo perduto che producono solo parassitismo e aziende destinate al fallimento che si tengono in piedi in modo artificiale grazie ai contributi pubblici;
  • sfido io che ci invidiano i ricercatori che vanno all’estero: sono i migliori, sono ambiziosi e vogliono avere la possibilità di lavorare con gente brava come loro e di competere per le proprie capacità e non per la predisposizione a leccare il di dietro del barone di turno. Oppure di vedersi scavalcati da arrogantelli che fanno fulminee carriere universitarie grazie alle relazioni di papà.

Di questi luoghi comuni e delle agenzie per la diffusione della supercazzola sinceramente non abbiamo proprio bisogno :-)

UPDATE. Se volete c’è anche il video dell’incontro:

i dress you win: un progetto rimasto a livello di concept [updated]

Non c’è che dire: il 2011 è stato un anno molto prolifico sotto il profilo dell’esplorazione e della produzione di idee. Tra le aree che abbiamo approcciato c’era quella della moda: l’idea era di creare un gioco per le appassionate di fashion che potesse essere ospitato su uno dei siti dedicati all’argomento. Ci abbiamo lavorato un bel po’ e abbiamo proposto il concept a vari editori, ma senza successo.

I dress you win
View more presentations from Nicola Mattina

Mi sono fatto l’idea che ci fossero due sostanziali ostacoli. Il primo riguarda il fatto che editori come Condé Nast vendono banner e sanno fare solo quello. Quindi per riuscire a vendere un progetto del genere, devi convincere la forza vendita che vale la pena convincere l’inserzionista a testare una cosa un po’ nuova. E perché mai il signore che gestisce il sito si dovrebbe prendere la briga di fare tutta questa fatica su un progetto per il quale non ci sono metriche consolidate? Il secondo ostacolo, ovviamente, diventa il budget: qualsiasi cifra a questo punto è troppo alta…

Dopo aver esplorato un po’ il mondo della moda, mi sono fatto l’idea che c’è un enorme spazio di opportunità, ma che gli editori tradizionali e le grandi griffe ci arriveranno per ultimi, quando le sedie cominceranno a bollire sotto il culo di manager troppo pigri per osare qualsiasi cosa che non sia un formato diverso di banner. Bene per chi saprà innovare e quindi un grande in bocca al lupo ai ragazzi di Next Styler ;-)

UPDATE. In una discussione su Facebook, Nicola Ballotta scrive: «trovo il tutto un po’ troppo complesso e come scrivi anche tu servirebbero budget molto alti a fronte di quello che poi sarebbe un altro reality fra i tanti già visti. Magari funzionerebbe anche, ma non lo trovo così innvativo. my2c». Riporto anche qui la mia risposta:

In effetti l’idea è proposta come reality per usare un pattern noto. L’aspetto di novità sta nel fatto che un editore proponga ai suoi inserzionisti di lasciare agli utenti la possibilità di mixare i prodotti a proprio piacimento perdendo totalmente il controllo. Questo passaggio, che sembra semplice, in realtà non è affatto scontato e – infatti – è proprio lì che si è arenato il tutto (con tutti gli interlocutori con cui ne abbiamo parlato).
L’innovazione (in questo caso direi più la novità, perché in effetti non stiamo parlando di cose radicali) è sempre relativa al contesto in cui la proproni. Ma c’è anche da dire un’altra cosa: quando mi sono messo a guardare in questo settore, mi sono reso conto di quanto poco ne sapessi. E’ un aspetto non banale, soprattutto perché quando parti con una progetto nuovo (o con una startup) i primi utenti che devi coinvolgere sono early adopter, gente probabilmente molto competente che si accorge subito se sei una scarpa.
Anche questo aspetto ha avuto un suo ruolo importante: per la mia incompetenza non sono riuscito a interpretare correttamente i bisogni dei miei potenziali clienti. Il che insegna – casomai ce ne fosse bisogno – che non si possono approcciare le cose in modo troppo superficiale, altrimenti non si hanno gli strumenti per capire.

A proposito di copyright. Qualcuno si stupisce del fatto che io pubblichi così dei progetti e mi fa notare che altri potrebbero rubarli. Tutto quello che scrivo nel mio blog è pubblicato con licenza Creative Commons By Nc Sa, quindi è liberamente utilizzabile non a scopi commerciali. Anzi, se qualcuno vuole metterci le mani e vuole farmelo sapere, sarò ben contento di contribuire per quello che posso alla realizzazione del progetto. Se, poi, qualcuno volesse proporre il progetto a un cliente sono contento per lui/lei. Difficile immaginare che mi venga corrisposto qualcosa, anche perché basta cambiare poco per dire che non si tratta della stessa idea. Ma non si sa mai: certamente ci sono più probabilità di monetizzare l’idea pubblicandola qui invece che lasciandola nell’hard-disk del mio computer ;-)

Futura Francesca e l’immaginario sul futuro

Telecom Italia ha appena messo online il nuovo spot istituzionale realizzato attraverso un esperimento di storytelling collettivo che si è svolto sul sito Futura Francesca. Il risultato della narrazione a centinaia mani è questa clip di quasi due minuti:

Nel video compaiono un po’ dei gadget tecnologici che siamo stati abituati a vedere nei film fantasy e di fantascienza: molta realtà aumentata, ologrammi e tante superfici che diventano touch-screen. C’è addirittura un vagone ferroviario con delle poltrone comode ;-)
Sarebbe interessante se Telecom desse in pasto le oltre 700 storie a uno studioso per fare un’analisi approfondita di tutto quello che – per ovvi motivi – non è riuscito a entrare nelle spot.

E’ un esperimento interessante, soprattutto se lo inquadriamo in un’ottica di co-creazione delle marca, in cui il cliente diviene voce narrante e non solo target da colpire: è un’area che si presta all’ideazione di molti format collaborativi. Inoltre, probabilmente sollecitare i clienti a raccontare liberamente prendendo come spunto un brand è molto più efficace che coinvolgerli in pallosi questionari e focus group. Anche se è decisamente più rischioso per le agenzie ;-)

Altre idee su un ecosistema delle startup a Roma

Il mio post su un ecosistema delle startup a Roma ha innescato un’interessante discussione su Facebook, che cerco di sintetizzare di seguito andando per temi.

Professionisti specializzati in startup
Antonio Leonforte mette in evidenza il fatto che è difficile trovare professionisti (commercialisti, consulenti del lavoro, avvocati e via dicendo) che abbiamo una competenza specifica in tema di startup tecnologiche: «la mia esperienza è che la realtà romana è infestata da “professionisti” tanto costosi quanto incompetenti, sopratutto quando la startup mira ad espandersi fuori dall’Italia». Quindi suggerisce: «un “polo” di innovazione dovrebbe anche attirare un nucleo di professionisti giovani e preparati che realmente sappiano indicare alle startup quali sono gli strumenti migliori per rapportarsi con la burocrazia e con le leggi. Meglio ancora dovrebbe definire convenzioni con un nucleo di professionisti particolarmente validi, realizzando economie di scala».

Associazionismo e rappresentanza
In questi giorni si discute della nascita di una nuova associazione, Roma Startup, che ha l’obiettivo di fare lobby per promuovere la creazione di un polo di startup nella Capitale: l’iniziativa è stata ideata da Gianmarco Carnovale, Peter Kruger, Augusto Coppola e Luigi Capello. Personalmente ho qualche dubbio, ma mi auguro che l’associazione diventi rappresentativa, il che – per esempio – significa costituirla con una base molto ampia di soci fondatori tra cui soggetti istituzionali, come le università (quelle vere), le associazioni degli imprenditori, qualche istituto di credito del territorio (ne è rimasto qualcuno?) e via di seguito.
A proposito di associazioni, Daniele Buzzurro fa notare che ogni tanto c’è qualcuno che si sveglia e fa un’associazione oppure crea un gruppo. Anche Stefano Bernardi è molto critico su questo punto.

Pessimismo accademico
Paolo Merialdo, promotore di InnovactionLab, non è molto ottimista sulla propensione al rischio dei suoi colleghi: «i dottorandi hanno compentenze, ma non hanno l’ambizione di fare impresa. Il loro obiettivo è “fare ricerca” nell’accezione più romantica, idealistica (e probabilmente anacronistica) del termine. Le ragioni sono tante: nell’universita si fa poca cultura di impresa (InnovAction Lab è nato per reagire a questa lacuna); i docenti cercano dottorandi che sappiano tradurre idee in paper, non in aziende; non abbiamo esempi di successo (non c’è bisogno di arrivare a Brin che lascia il dottorato a Stanford per fondare Google; si può partire con un buon risultato di Antonio Bevacqua con il suo Condomani). I ricecatori chi sono? Docenti universitari? con uno stipendio fisso e garantito non hai il pepe per dedicarti all’impresa (e le regole del gioco, in tutto il mondo, prevedono che quello che devi produrre sono articoli, non imprese); sono precari universitari vari? (titolari di assegni di ricerca, ricercatori a tempo determinato, borsisti, etc.) ambiscono ad entrare nel sistema, non ad uscirne…
«Concordo nella necessità di concentrare iniziative di formazione “a là InnovAction Lab” prevalentemente sugli studenti degli ultimi anni (ma per carità lasciamo perdere i master…). Tuttavia, mi convinco sempre più che per diffondere cultura di impresa e per migliorare il sistema universitario (!), sia necessario avvicinare già le matricole. Dobbiamo dare agli studenti una visione sulla quale impostare i loro studi: dovrebbero entrare nelle università affamati di compentenze, non di firme sul libretto. E farebbe molto bene anche a noi docenti: è molto più semplice mettere in piedi un sistema che certifica esami che un sistema che insegna con efficacia. In quest’ottica, quest’anno ad Innovaction Lab ci stiamo attrezzando per coinvolgere studenti dell’ultimo anno delle superiori: la mia speranza è di riuscire ad avere tra le matricole del prossimo anno accademico studenti esigenti sui programmi dei corsi, non sul numero di appelli. La sfida sarà non deluderli».
Andando verso le superiori, Paolo propone un approccio un po’ montessoriano che condivido, ma che rischia di essere un percorso troppo di lungo periodo.

I system integrator
A Roma ci sono sicuramente molto system integrator, anche perché c’è molta Pubblica Amministrazione e quindi il terreno è fertile. Giuseppe Cardinale Ciccotti sostiene che queste aziende potrebbero avere un ruolo positivo, ma io tendo di più ad essere d’accordo con Simone Cicero quano dice: «la stragrande maggioranza dei SysInt di medie dimensioni a Roma sono ex-cacciavitari neanche troppo restii agli impicci (e ci siamo capiti)». Aggiungo: non solo quelli di medie dimensioni, anche quelli grandi quando si parla di impicci non sono secondi a nessuno :-(

Aggiungete la vostra nei commenti…

Nodees, un (gran bel) progetto rimasto nel cassetto

Quando conobbi Roberto Bonanzinga (era il 2009) gli parlai di un progetto piuttosto ambizioso e decisamente fuori dalla mia portata. Si trattava di una piattaforma analisi delle reti sociali all’interno di un’organizzazione, che – attraverso un sistema esperto – fosse anche in grado di suggerire delle azioni per migliorare la struttura del social network per permettergli di supportare obiettivi come la condivisione di conoscenze. Era il frutto di decine di letture sulla social network analysis, sulla organizational network analysis, sui sitemi complessi e sull’allora nascente settore dell’enterprise 2.0.

Ho recuperato una copia dell’application che feci al SeedCamp di Londra nell’agosto del 2009. Ovviamente, la proposta su giustamente ignorata perché non era il tipo di progetto che loro andavano cercando: era ancora alla fase di idea, richiedeva un lungo periodo di ricerca e sviluppo, chi lo proponeva aveva una conoscenza troppo superficiale dell’argomento.

Lo pubblico qui, perché è qualcosa di più elaborato di una semplice idea e perché io non sarò mai in grado di realizzarlo: magari può far accendere una lampadina nella testa di qualcuno. Da questo progetto ho imparato che bisogna concentrarsi su sfide che, oltre a essere molto stimolante e gratificanti intellettualmente, siano anche alla propria portata. E’ una banale questione di credibilità ;-)

What are you creating?
We want to build a web based end-to-end solution to provide social network analysis (SNA) and organizational network analysis (ONA) to:
A) organizations that are adopting social business software (ie. Ms Sharepoint, Lotus Connection, Jive, Socialtext…);
B) social network manager, who are running online communities using popular platforms (ie. Ning), white label solutions (ie. Kick App), open source software (ie. Drupal) or proprietary software;
C) professionals and academics who have to conduct SNA/ONA research projects starting from questionnaires or other relational data.
In case A and B, all the platforms that allow collaboration and sharing lack a system to analyse the dynamics of the social networks they are supporting. They generally use web analytics (ie. Ning offers direct integration to Google Analytics), but these kind of stats do not give any information about the social structure of the groups.
In case C, there are stand alone software (some very complex), but it does not exist an end-to-end web based solution that integrates the gathering and the analysis of the data.
For further information on SNA: http://en.wikipedia.org/wiki/Social_network_analysis, http:// www.insna.org/

Let us say you have 15 seconds to pitch your business. Can you describe your business?
Nodees is the Google Analytics for social networks. It is a web based tool that help to understand social structure of organizations and communities and to govern them according to given objectives.

What is really new about that?
SNA and ONA are new management disciplines: non academic books and papers about these topics – ie. the ones authored by Patty Anklam or Rob Cross – were published after year 2000. Today, there is not a complete solution that can help social network managers (inside and outside companies) to easily gather relational data, analyze them and obtain suggestions to govern a community according to given objectives.
Nodees will be divided into 3 components: the Harvester that will gather data; the Analysis engine that will analyse data and draw the graphs; the Expert system that will help the user managing the process and interpret the results. Following, we give a deeper view of the architecture of the system and of state of the art of the available tools that perform similar tasks.
The Harvester is the component that will gather relational data. This will happen in two ways: a) using questionnaires (you ask people questions like: whom do you ask when you need information for your work?). Our solution will include a survey manager on the model of onasurveys.com.
b) capturing actions from social networking software. It is possible to capture many actions (friendship, comments, collaborations on a wiki pages and so on) using different methods: accessing the DB of the social networking software and extracting the necessary data; instrumenting the system with java-scripts like for web analytics; scraping information from web pages.
We will simplify a task that is generally difficult to perform: collecting data and formatting them according to SNA software requirements is the most problematic task of a SNA/ONA project.
The Analysis engine will perform the calculations and draw the graphs. Today, these functions are performed by stand alone sotfware and the most popular ones are Ucinet, Netminer and Inflow. They are quite difficult to use: not because SNA is intrinsic difficult (basic concepts can be acquired in few hours), but because these tools are designed to be used by skilled professionals and academics.
We will embed a great part of the knowledge necessary to perform a SNA/ONA into the software, providing an easy user experience and making SNA/ONA accessible to an average community manager.
The expert system will help the user to: a) define an analysis strategy given the kind of social network they are assessing and the objective of the project; b) interpret the results and give suggestions on actions that can be performed to optimize the social network according to the objectives.

What specifically is your target market and how is it being poorly served today?
Organizations that use social business software.
Social network managers, who run online communities.
Professionals and academics, who have to conduct SNA/ONA projects.

What gives you an unfair advantage and how will you sustain it?
The first advantage will be conquered crowdsourcing the design of the product to the international community of SNA/ONA experts. Since the most expensive an difficult task of SNA is to gather and format the relational data, we will offer a free harvesting tool to the community and ask them help us to refine and localize it. This will maintain design costs low, build relationships with SNA experts all over the world and build a strong reputation. If we will have the resources, we will involve the most renowned professionals as advisors of the company.
The second advantage will be acquired creating a team specialized in SNA/ONA that will: build course ware and a public knowledge base of case histories; help selected groups of community managers to execute their first SNA projects.
The third advantage will come from the expansion of the Harvester that will cover a wide range of platforms and from the release of the Analysis engine that will integrate the process of collecting and analyse data.

What measurements will you use to value your business in a year? What will it be worth? What are key milestones that will account for the growth in value from today to 1 year from now?
In the 2010, the service will be offered in beta and will be free of charge. So our KPIs cannot refer to economic achievements. By the end of 2010, we will measure our success according to the following KPIs:
* Harvester – Survey Manager: online for at least 6 months and fully localized by the community in 10 languages; 100 professionals around the world actively using the system.
* Harvester – Connectors: working connectors for Ning, KickApps, MediaWiki, Jive, Sharepoint and Lotus Connection. 5 pilots for each platform connected to the system.
* Analysis Engine: online for at least 6 months and performing all major SNA measures.

What fact would make the most difference to your confidence that your company will succeed? How and when will you find that out?
The biggest risk is that Nodees we be not able to convert the need for a tool that helps managers to know and govern organizations and communities into the actual use of its services. So, we will be confident that we can succeed if SNA/ONA experts (our first public) and community managers will use Nodees as an important tool in their day by day job.

Who are your main current or potential competitors as well as identified potential new entrants?
We have identified 3 types of competitors:
a) current software vendors (Ucinet, Inflow and Netminer) because they have an established reputation. It is likely that they will maintain their role of niche and specialised solutions.
b) Cross Analytics (www.crossanalytics.com), a project by Rob Cross (one of the major expert and author of two books) that has developed a tool that integrates a web based ONA surveys and a stand alone software for analysis. The business model is mainly based on consultancy (not on saas), but Cross is very oriented to business.
c) Trampoline Systems (www.trampolinesystems.com) or Touchgraph (www.touchgraph.com) that could adapt and extend their software to compete directly.

How will you succeed versus your competitors?
Assuming that we will be able to provide a quality product and service and that our solution will be the first on the market to integrate a SNA/ONA process, the only way I know to succeed is to listening to customers, embed their knowledge in product, support them with a superior customer service.

Planning for the worst is a key to great success. Think hard: what might go wrong? How can you minimize those risks?
The risk is that SNA/ONA experts and community managers will not use Nodees: We will cope with it, establishing strong relationships with our potential customers and involving them crowdsourcing the design process. At the same time, if we will have the resources, we will contract some of the most visible experts as advisors of the company.

It is always good to evaluate all your future options. If you decided to sell your company, who would be the likely buyers for the business, and why?
Accenture, to sell both the software solution and the consultancy around it.
Google, to acquire the knowledge and integrate the tools in Google Analytics.
Nielsen, to acquire the knowledge and integrate their services as they did with Buzzmetrics.

Aggiungo anche un po’ di bibliografia utile, selezionando tra i testi nella mia libreria:

  • Cross, Parker, The Hidden Power of Social Networks
  • Cross, Thomas, Driving Results through Social Networks
  • Mason, Intranet 2.0
  • Wasswerman, Social network Analysis
  • Carrington, Scott, Wasserman, Models and Methods in Social Network Analysis
  • Scott, Social Network Analysis
  • Barabasi, Link
  • Watts, Small Worlds
  • De Toni, Comello, Prede o ragni
  • Johnson, La nuova scienza dei sistemi emergenti
  • Taylor, Il momento della complessità
  • Waldrop, Complessità
  • Prigogine, Stengers, La nuova alleanza
  • Kauffman, Esplorazioni evolutive
  • Buchanan, Nexus

Idee su un ecosistema delle internet startup a Roma

Ieri sera ho fatto un salto a Milano per partecipare a un incontro organizzato da Roberto Bonanzinga insieme con lo studio legale Gianni Origoni Grippo e chi più ne ha più ne metta (ma perché gli studi legali hanno dei nomi così complicati? Mah) ;-)

Roberto è partner di Balderton Capital a Londra, uno dei più grandi fondi del mondo, è siciliano e parla inglese con un marcato e simpatico accento isolano. E’ una persona molto piacevole con cui si scambiano volentieri quattro chiacchiere. E’ anche molto disponibile e, anche se non lo sa, ha avuto un ruolo importante nel percorso che mi sta portando verso la mia seconda startup. Qualche anno fa, infatti, gli chiesi un appuntamento a Londra per parlargli di un progetto che avevo in animo di presentare anche al SeedCamp. Fu molto gentile e mi ricevette alle otto e mezzo di mattina. Io arrivai con una serie di slide che avevo disegnato a mano, ma la presentazione durò pochissimo, perché Roberto deviò rapidamente il discorso su altro: un modo gentile per farmi capire che la cosa non gli interessava minimamente.

Quell’esperienza mi è stata molto utile soprattutto a distanza di anni. Perché ho commesso altre volte lo stesso errore di andare da un potenziale finanziatore prima del tempo. In altre occasioni, però, sono stato trattato con aria di grande sufficienza e spocchia, fino alla vera e propria cafonaggine. Il disinteresse era giusto ed ero io che avevo sbagliato. Tuttavia, il fatto che in queste altre occasioni l’interlocutore fosse stato sgradevole, mi aveva messo in una condizione mentale diversa: invece di biasimare me stesso, avevo finito per biasimare il potenziale finanziatore.

A distanza di tempo, ho collegato i punti e mi sono reso conto del diverso valore formativo: costruttiva la prima, distruttive le Altre. Cito l’episodio, perché l’atteggiamento mentale è uno degli ingredienti da mettere nella ricetta per costruire un ecosistema delle internet startup in Italia. Ieri sera è stato del tutto evidente.

Roberto ha portato a Milano Nico Perez, fondatore del Silicon Roundabout Social Club, un’iniziativa di networking dedicata agli imprenditori della tech city londinese che, in poco tempo, ha aggregato 600 membri nonostante ci sia un rigoroso filtro all’ingresso: possono accedere solo i founder di startup e sono escluse le società di consulenza e le iniziative in stealth mode.

Quella di Perez è un’interessante esperienza, ma il contesto italiano è troppo diverso ed è un fatto che Roberto e Nico non sono riusciti a suscitare l’entusiasmo che auspicavano. Anzi, la platea è rimasta piuttosto freddina e, a fronte delle esortazioni, ha opposto subito i soliti «qui non si può fare» oppure «la fate facile voi che state a Londra». Qualcuno, sottovoce, ha anche detto: «ma questi si pensano che siamo una tribù di aborigeni?».

Confesso che anche io ho avuto questa reazione però voglio cercare di cambiare il mio state of mind. Affrontiamo il discorso da un altro punto di vista: in ogni avventura c’è un punto di partenza con cui occorre fare i conti e non si può fare l’imprenditore se si pensa che ci siano degli ostacoli insuperabili. Se l’obiettivo è creare un ecosistema, allora bisogna innanzitutto lavorare sugli elementi che lo costituiscono e sulle connessioni, partendo da quelli più accessibili. Articolo il ragionamento riferendomi esplicitamente a Roma, perché è una realtà che conosco meglio di Milano.

I cluster di imprese high-tech vivono innanzitutto di competenze e queste si formano nelle università. L’obiettivo è spiegare ai ricercatori, laureandi e partecipanti ai master che fare impresa è un’alternativa desiderabile al posto fisso, ma che – invece di aspirare a fare una piccola società di consulenza – devono puntare a conquistare il mondo. Allo stesso tempo, è utile essere estremamente pragmatici, ossia:

  • prendere in considerazione solo le facoltà tecniche degli atenei maggiori, ossia ingegneria informatica, matematica, fisica, scienze dell’informazione ed economia delle tre statali e della Luiss (non ha alcun senso sforzarsi con università al limite del ridicolo come quelle telematiche);
  • puntare innanzitutto sui ricercatori, sui dottorandi, sui partecipanti ai master perché sono quelli più vicino al mondo del lavoro e quindi potenzialmente più interessanti (gli studenti che hanno la fregola di fare impresa si aggregheranno);
  • far incontrare in modo sistematico chi frequenta i laboratori con chi frequenta le aule di economia.

Su questo fronte, a Roma, Augusto Coppola, Carlo Alberto Pratesi e Paolo Merialdo stanno facendo un lavoro egregio con InnovactionLab. Sarebbe bello se questa iniziativa scalasse, passando da centinaia a migliaia di partecipanti all’anno e che si rivolgesse in modo più deciso anche ai ricercatori. Sarebbe bello se, accanto a questo primo esperimento, nascessero altre iniziative di questo genere, perché la concorrenza genera risultati migliori e perché «one size does not fit all». Inoltre, non dimentichiamo che queste iniziative devono promuovere la conoscenza e l’adozione dei metodi e degli strumenti della scientific entrepreneurship, come il customer development, la lean startup, il business model canvas e via discorrendo. La parola d’ordine deve essere product market fit.

Il secondo fattore su cui si basano i cluster di imprese high-tech è la densità: molte persone che hanno aspirazioni e ambizioni comuni che si incontrano frequentemente, si scambiano idee ed esperienze, fanno accordi, costruiscono aziende insieme. Probabilmente è utile creare questa densità in modo artificiale, individuando una zona della città dove le startup possano insediarsi e convivere. Probabilmente non deve essere necessariamente una via o un quartiere. Può anche essere un zona più ampia. Parlando di Roma, a me viene in mente tutto il territorio che va da viale Marconi all’Eur: c’è l’università di Roma Tre, ci sono molti locali, i prezzi degli affitti sono abbordabili, ci passa la metro e quindi si arriva velocemente a Termini, è vicino all’aeroporto. Ieri sera, Bonanzinga suggeriva di cercare di aggregare le startup affittando uffici grandi e io sono d’accordo perché sicuramente questo diminuisce il senso di isolamento, da cui a volte si viene assaliti quando si fa questo percorso. L’esperienza di Luigi Capello è certamente importante e oggi rappresenta la più grande concentrazione di internet startup della capitale (considerando che in città non ci sono più di 30 progetti comprese le iniziative appena incubate).

Il terzo fattore abilitante di un ecosistema è una rete di mentor, perché è necessario costruire una vera e propria comunità di pratica di imprenditori. Non è facile per il semplice motivo che non siamo abituati al give back: di fatto la maggior parte degli imprenditori di successo in questo settore sono invisibili e poco disponibili a fare un’attività che probabilmente considerano una perdita di tempo. Beh, bisogna andarli a stanare e bisogna coinvolgere anche persone che provengono da settori tradizionali. In fin dei conti, H-Farm a Treviso è il frutto delle ambizioni di imprenditori di seconda generazione: magari anche a Roma ci sono dei quarantenni che hanno il pallino della tecnologia e che non hanno voglia di fare i palazzinari ;-)

Ho lasciato per ultima la questione dei soldi: in un contesto dove – nella migliore delle ipotesi – nei primi anni possono nascere una ventina di iniziative all’anno, c’è più bisogno di business angel che di venture capitalist. Anche perché mi sembra che sul territorio romano ci troviamo nella singolare situazione di avere una struttura privata come Enlabs che fa micro-seed e incuba startup, mentre manca quasi totalmente un fondo in grado di fare seed. Infatti, se andiamo a vedere gli imprenditori che hanno ricevuto finanziamenti nella fascia del 250-500mila euro, ci accorgiamo che sono stati quasi tutti affiancati da privati o che hanno raccolto fondi all’estero. Insomma, mentor e business angel viaggiano insieme ed è auspicabile che si sovrappongano.

Qualcuno mi dirà che finora non ho nominato lo Stato. E’ vero e l’ho lasciato fuori di proposito perché non credo che oggi i nostri governanti siano in grado di produrre effetti positivi sulla nascita di un cluster di internet startup. A Roma in particolare, la situazione è drammatica e tra pochi mesi si entra in campagna elettorale: le startup saranno l’ultimo dei problemi dei candidati, anche se in tutti i programmi elettorali ci sarà scritto innovazione a caratteri cubitali.

Io penso che dobbiamo partire da obiettivi molto concreti e che sia essenzialmente una questione che vada portata avanti da privati, che devono costruire un terreno di coltura su cui innestare internet startup: i venture capital arriveranno a innaffiare. Lo Stato probabilmente rimarrà a guardare in altre faccende affaccendato. Quindi, l’importante è muovere il sedere e darsi da fare :-)

Forum della comunicazione digitale: un paio di appunti estemporanei

Oggi ho avuto il piacere di moderare ben due momenti del Forum della comunicazione digitale che si è svolto a Milano. Alle 12:30 ero sul palco principale per parlare di brand awarness insieme con Paolo Iabichino (creative director Ogilvyone, Ogilvyaction), Layla Pavone (managing director Isobar Communications), Luca Gurrieri (direttore pubblicità Internet A. Manzoni & C.), Massimiliano Mostardini (managing partner Bird&Bird Italia), Aldo Torchio (responsabile Internet advertising Vodafone) e Michele Ficara Manganelli (presidente Assodigitale).

Nel pomeriggio, invece, ho invitato alcune startup a parlare della loro visione del mondo e dei loro progetti. Le ho selezionate con un criterio molto stringente: doveva trattarsi di aziende, dovevano essere autofinanziate oppure partecipate da un investitore istituzionale. In altre parole: vere startup con una visione abiziosa e la voglia di oltrepassare i confini dell’Italia.

Credo che entrambi i momenti siano stati interessanti. Pubblico gli appunti che avevo condiviso con i relatori per moderare il panel della mattina.

1. Brand liquidi – Paolo Iabichino
E’ un fatto che anche molte grandi aziende abbiano la necessità di reinvertarsi ciclicamente. Gli esempi sono molti. Tra quelli positivi possiamo citare IBM come azienda che è riuscita a costruirsi una nuova identità e di conseguenza anche una nuova immagine. Mentre possiamo citare Kodak come azienda che, nonostante abbia investito molto su un nuovo brand, non è riuscita a rinnovarsi e il 19 gennaio ha portato i libri in tribunale. In questo contesto, mi chiedo come cambia l’approccio delle aziende alla costruzione del brand e alla sua comunicazione. Come faccio a decidere di investire milioni di dollari per costruire una certa identity, se nel giro di pochi anni posso finire per cambiare completamente pelle? Come faccio a salvaguardare l’investimento?

2. Il ruolo di Internet – Layla Pavone
Tradizionalmente, quando si vuole imprimere un brand e i suoi valori nella testa dei consumatori si è sempre puntato molto sulla televisione, con grandi campagne emozionali. Mi ricordo quando è stato fatto il passaggio da Omnitel a Vodafone. Il nuovo brand di Eni recentemente e via di seguito. In questi giorni, Fiat sta provando a rifarsi una verginità, senza grande successo, con una campagna in cui ci vuole convincere che il futuro dell’Italia sono gli operai alla catena di montaggio come negli anni cinquanta. Su Internet ci sono state molte polemiche. Ma allora qual è il contributo che la Rete da alla costruzione della marca?

3. Co-creazione – Aldo Torchio
Possiamo dire che oggi i marchi devono essere necessariamente co-creati? In realtà abbiamo sempre saputo che la marca si trova al punto di incontro tra quello che vuole l’azienda e quello che percepisce il consumatore. Il problema è che quando sei su Internet questo punto di incontro diventa visibile. La comunicazione delle aziende viene discussa, le persone giudicano e interagiscono. E un grande problema è che le aziende stanno ancora imparando e si devono mettere in gioco in prima persona invece di agire tramite degli intermediari. Qual è l’esperienza di Vodafone?

4. Tra vecchi e nuovi paradigmi – Luca Gurrieri
Ho l’impressione che, al di là delle dichiarazioni di intenti, molte aziende tendano a muoversi su terreni conosciuti salvo fare piccoli aggiustamenti e seguire delle mode. D’altro canto tutta questa creatività alla fine deve diventare un progetto tangibile. Possono essere i progetti come Vodafone Lab gestiti in prima persona dall’azienda oppure la pianificazione pubblicitaria, quindi l’acquisto di banner, pubblicità a performance e via di seguito. Cosa succede in quest’area di confine?

5. Il dinamismo della marca – Massimiliano Mostardini
La marca è una cosa dinamica, liquida, i social network rendono visibile l’area in cui si incontrano la brand image e la brand identity con tutto quello che ne consegue. I consumatori partecipano alla costruzione del brand. Tutto questo ha anche dei risvolti legali ed è interessante notare che esiste anche un dinamismo giuridico.

Grazie a Maria Mastrolia e Fabrizio Cataldi che mi hanno chiesto di contribuire all’evento e a tutte le persone dell’organizzazione che mi hanno dato una mano.