Durante Codemotion, ho scambiato quattro chiacchiere con Next Innovation, il sito di Telecom Italia che parla di innovazione.
Di cosa ti occupi, cosa fai a Codemotion e qual è il bilancio dell’evento
Negli ultimi tre anni mi sono occupato di gestire operativamente il progetto Working Capital per Telecom Italia, progetto che sta andando avanti trasformandosi in un acceleratore, diventando quindi molto più ampio e ricco. Io sto avviando un’attività di formazione su alcuni degli strumenti che sono alla base della creazione di una startup di successo e che servono per governare il processo di startup, come il customer development, il business model canvas e la lean startup. Stiamo facendo la nostra prima esperienza didattica in collaborazione con Enlabs, il Sole 24 Ore e Bizspark di Microsoft. Contemporaneamente a questa attività sto avviando una mia startup che si chiama Stamplay, una piattaforma per fare gamification dei programmi di loyalty: introduciamo cioè meccaniche di gioco all’interno dei programmi di fidelizzazione per aumentare il coinvolgimento del consumatore con la marca e fargli compiere della azioni che permettono al brand di conoscerlo meglio e acquisire più dati su di lui, per servirlo in modo più efficace.
Codemotion è il più grande evento in Italia dedicato al mondo dello sviluppo software. Ci siamo occupati di organizzare il Media Corner utilizzato per le interviste. Il settore della programmazione è in grande fermento perché questi professionisti sono molto richiesti, e sono tra i pochi che non hanno difficoltà a trovare lavoro. Oggi hanno una possibilità in più: invece di cercare lavoro possono crearselo, dando vita ad una startup. Questo sarà uno dei trend fondamentali nei prossimi anni, anche in Italia.
La formazione
In Italia, sulla parte di formazione imprenditoriale, c’è un gap molto importante perché anche le scuole di formazione di questo tipo, penso alle iniziative della Luiss e della Bocconi, in realtà sono programmi di formazione per imprenditori di seconda generazione, cioè per i figli degli imprenditori, per chi un’impresa già ce l’ha. Fare una startup è una cosa completamente diversa, perché un’azienda già avviata ha trovato il suo business model replicabile con cui fare soldi, la startup invece lo deve trovare, imparando come funziona il mercato, che forma prende l’idea progettuale e come diventa un’azienda. Il tipo di formazione alla base di queste due esperienze, quindi, è completamente diverso.
Oggi c’è il filone della cosidetta “scientific entrepreneurship”, nata tra Berkley e Stanford, che vede tra i suoi campioni Steve Blank, Alexander Osterwalder ed Eric Ries. Si tratta di una serie di metodi e di strumenti che aiutano le startup a fare questo il processo di scoperta e di test del mercato e del modello di business.
I settori più battuti dalle startup nei prossimi due anni
Sicuramente il settore del social networking e delle applicazioni geolocalizzate. Considerando il mercato italiano e il tipo di capitali che ci sono qui, io consiglierei di focalizzarsi sullo smart B2B, cioè l’innovazione dei servizi per le imprese in modalità Platform as a service e Software as a service. Nel mercato italiano questo tipo di servizi possono avere una chance in più rispetto a servizi consumer che hanno bisogno di grandi numeri e di rivolgersi a un mercato internazionale per avere successo.
Stefano Cutello è co-founder di Pastbook, startup appena incubata in Amesterdam da Rockstart. E’ arrivato in Olanda dopo aver peregrinato un po’ tra investitori early stage e acceleratori italiani senza concludere molto. I suoi consigli sono utili per chi comincia e vuole anche guardarsi all’estero
Gli inizi
Ho 28 anni e da quando ne avevo 18 ho aperto la partita iva, perché per me il lavoro che faccio è sempre stato prima di tutto una passione. Prima ho avuto un po’ di clienti diretti, poi ho cominciato a fare consulenza per grandi aziende, fino ad arrivare ad eBay Italia, l’unica per cui ho “ceduto” all’assunzione a tempo indeterminato. Io sono un tecnico, come formazione ho studiato da perito informatico e, appena diplomato, ho cominciato a l’università alla Bicocca, mentre nello stesso periodo avviavo la mia attività di consulente. L’università l’ho mollata un anno e mezzo dopo, perché quasi mi sembrava di perdere tempo: imparavo molto di più da un giorno di lavoro rispetto a quello che facevo in università. In realtà l’ho bloccata, ho ancora un paio di anni per poter continuare senza perdere gli esami. Continuarla è stata una promessa che feci a me stesso all’epoca, anche se non mi serviva per il curriculum. In generale l’esperienza mi ha sempre permesso di sopperire alla mancanza della laurea, quindi non ho mai ripreso l’università, impiegando il mio tempo libero da eBay a progettare Pastbook.
La nascita di Pastbook
L’idea di Pastbook è nata quando mio padre, per farmi vivere i momenti della sua gioventù, sfogliava con me vecchi album di fotografie. Mi sono trovato quindi a pensare a come avrei potuto fare la stessa cosa con i miei futuri figli: avrei dovuto metterli di fronte ad un iPad o a un Mac a navigare tra le pagine di Flickr, Facebook, Twitter, servizi che raccolgono tutta la mia memoria storica in formato digitale. Questo è il concetto da cui è nato Pastbook e il problema che vogliamo risolvere. Dopo qualche mese dalla mia entrata in eBay ho conosciuto Davide, un mio collega sviluppatore. Eravamo stati freelance tutti e due, e tutti e due sapevamo che se avessimo avuto un’idea l’avremmo potuta realizzare con le nostre mani. Tante volte, individualmente, ci capitò di avere un’idea che sembrava la più bella del mondo, che poi ognuno di noi lasciò lì a prendere polvere per mancanza di tempo per svilupparla. Eravamo consapevoli che da soli è molto più difficile mantenere il commitment verso un progetto rispetto a quando si è in team, soprattutto quando si deve lavorare ad altri progetti full time per guadagnarsi da vivere. Sia io che Davide ci trovammo molte volte a lavorare su nostre idee con impegno massimo per i primi giorni, per poi lasciarle a causa degli altri impegni. Decidemmo quindi di condividere tra noi tutte le idee che avevamo avuto in passato, per individuarne una da realizzare che piacesse a tutti e due, iniziando subito a scrivere codice senza troppi fronzoli. Tra queste idee non c’era proprio il concetto preciso di Pastbook, ma c’era un qualcosa di molto simile. Da quel momento, da puri coder quali eravamo, cominciammo a realizzare wireframe e il flow dell’applicazione, dando una prima forma a quello che volevamo fare. L’idea da cui partimmo fu quella di realizzare un poster che raccogliesse tutte gli elementi condivisi su Facebook da un utente in un anno. Questo fu il nostro progetto pilota, che lanciammo il 21 marzo dell’anno scorso. I giorni successivi contattammo circa 50 nostri amici stretti per fargli provare il servizio: eravamo live ma nessuno lo sapeva, tranne loro. La cosa bella è che, grazie alla viralità del prodotto stesso, dal giorno dopo registrammo un picco di visite, tutte provenienti da Facebook, che mandò in crisi il server.
Capimmo che l’applicazione era pronta per scalare, ma non le nostre tasche. Quando si verificò il blocco scrivemmo su Twitter che, per le troppe visite, i server erano andati giù, e stavamo cercando di risolvere il problema. Leonardo Camiciotti di Top-IX ci retwittò dicendo che se avevamo bisogno di una mano Top-IX aveva un Developer Program che offriva server per le startup. Così, senza conoscerci, entrammo in contatto via Twitter con Top-IX e successivamente cominciammo ad utilizzare i loro server, dove ancora oggi gira la nostra applicazione.
La crescita
Nel periodo del lancio ci occupavamo di questo progetto per divertimento, ma io ho sempre avuto uno spirito imprenditoriale: posso fare una cosa per gioco fino a un certo punto, poi devo farci dei soldi. Abbiamo quindi partecipato a Wind Business Factor, classificandoci terzi, e da lì ci si è aperto il mondo dei venture capital. Abbiamo partecipato all’Investor day durante la Social Media Week, in cui ho fatto il mio primo pitch davanti a degli investitori che poi ci hanno contattato. In quel momento capii che con Pastbook ci si poteva fare del business. Cominciammo quindi a modellizzare il progetto per poterci fare dei soldi veri e poterlo scalare. Pastbook si basa sul modello freemium, che permette agli utenti di usare le funzioni base gratuitamente. La nuova funzionalità che stiamo sviluppando è un’interfaccia web, un pannello di content curation che ti permette di aggregare tutti i tuoi contenuti provenienti da fonti diverse. Il modello di monetizzazione sarà basato o sulle sottoscrizioni, che permetteranno agli utenti di ricevere a casa periodicamente un libro con tutto quello che hanno condiviso online nei mesi precedenti, oppure sullo spazio online messo a disposizione degli utenti, che faremo pagare.
I rapporti con gli investitori
Abbiamo passato dai tre ai quattro mesi in Italia a parlare con venture capitalist italiani e qualche business angel privato. Abbiamo fatto tanta gavetta in Italia, e un consiglio che voglio dare agli aspiranti imprenditori è quello di non defocalizzarsi mai dal prodotto. Lo dico perché un errore che noi abbiamo fatto è stato quello di dedicare tutto il nostro tempo alle presentazioni per i venture capitalist, alla redazione di business plan, e in generale a tutto quello che ci chiedevano, tralasciando lo sviluppo del prodotto. Un altro errore è stato quello di non essere mai convinti di aver trovato il venture capitalist giusto. In generale i venture capitalist sono molto furbi e una cosa che possiamo dire grazie alla nostra esperienza in Rockstart è che in Italia ci vuole tantissimo tempo per concludere un deal, infatti non siamo mai riusciti a concludere nulla. Ci siamo fatti davvero tanta esperienza, che ci ha permesso di firmare il termsheet con Rockstart in poco tempo, conoscendo già i diversi concetti su cui si basano accordi di questo tipo. Ad esempio, ci sono diversi termini specifici che per noi è stato importante conoscere in anticipo, come anti-dilution, che permette all’investitore di salvaguardare il suo investimento che non sarà diluito nel corso del successivi round di finanziamento a scapito delle tue quote; un’altra cosa è il diritto di veto, che permette al venture capital di bloccare delle decisioni riguardanti l’azienda con cui non è d’accordo. Bisogna stare attenti a tutte queste cose. Magari all’inizio non ci si fa caso, però se si pensa in grande e si hanno degli obiettivi a lungo termine, questi sono i momenti in cui si possono fare gli errori più gravi, da rimpiangere quando sarà troppo tardi. Rispetto all’Italia, qui in Rockstart l’approccio è stato diverso, in 15 giorni abbiamo chiuso l’accordo.
L’entrata in Rockstart
Siamo arrivati a Rockstart dopo aver scandagliato sul web le opportunità fuori dall’Italia come Y Combinator e TechStars. Un giorno vidi un link di Rockstart su Facebook postato da un mio amico, mancavano solo 24 ore alla scadenza per l’invio delle domande. Mi ricordo che erano le 2.30 di notte e decisi di provarci. Uno delle cose che apprezzai subito di Rockstart era la chiarezza del sito e di tutte le informazioni sulla selezione e sul programma dei 6 mesi di incubazione. Ad esempio, c’era scritto che il sabato successivo al giorno della deadline avrebbero mandato una mail alle startup selezionate per il secondo round alle ore 12. Alle 11.30 mi misi di fronte a Gmail premendo in continuazione F5, ma l’email non arrivò. Pensai quindi che era andata. Nel pomeriggio mi scrisse Don, un manager di Rockstart, dicendo che non erano ancora convinti della nostra idea, ma che sarebbero stati disponibili a fare una chiacchierata con noi. Trenta secondi dopo che lessi la sua mail lo chiamai su Skype. La chiacchierata andò bene, ci fece fare una sorta di interview online basata su domande standard, come la value proposition della startup e il business model, e da lì partirono 5-6 call su Skype che portarono a superare la selezione. Loro per la valutazione considerarono il prodotto che avevamo online e sei slide di un nostro pitch, che secondo me avrà pesato per un 20%. L’altro 80% è dipeso dalla valutazione delle persone: erano più interessati a noi come team rispetto a quello che avevamo fatto fino a quel momento o alle metriche del nostro servizio. Quindi il commitment, lo stato mentale del team della startup e la passione sono sicuramente fattori importanti, gli investitori devono essere sicuri che il team sia il primo a credere nel progetto e in quello che si sta facendo, anche in caso di dei pivot, essendo sempre capaci di portare avanti il business. Credo abbia pesato anche il fatto che dissi ai manager di Rockstart che avrei mollato il mio posto sicuro in eBay se fossimo stati incubati, ed è quello che ho fatto.
L’esperienza ad Amsterdam
Qui ad Amsterdam vivere negli appartamenti costa tantissimo. Alcune startup accettate nel programma di Rockstart sono del luogo, quindi non avevano problemi per la sistemazione, altri sono stati sistemati in campus universitari in piccole case. Io sono arrivato mercoledì e mi hanno dato le chiavi, una stanza per ogni membro del team. La prima cosa che abbiamo fatto appena arrivati è stata comprare una bicicletta. Lavoriamo nel TomTom Building, dove ci hanno fornito monitor e docking station. Rockstart ci ha fornito un piano settimanale per dialogare con i VC senza defocalizzarci dallo sviluppo del prodotto, attraverso delle sessioni della durata di 10 ore a settimana per incontrarci con i mentor. Possiamo contattarli se abbiamo bisogni specifici, ad esempio per gli aspetti legali o per approfondire qualche nuova tecnologia. Naturalmente ci mettono a disposizione anche il loro know how derivante dalle startup che hanno fondato, ad esempio il CEO di Springboard ci ha dato utili suggerimenti. In generale i mentor ci aiutano in tutto, anche se, naturalmente, la startup la dobbiamo fare noi.
Dopo 100 giorni dall’inizio dell’incubazione ci sarà un demo day, a cui parteciperanno diversi investitori europei, in cui mostreremo i progressi che abbiamo fatto nello sviluppo del prodotto, i nostri obiettivi e come vogliamo andare avanti. Questo è il nostro goal per i prossimi tre mesi. Fra i mentor ci sono gli stessi investitori, che quindi ci conoscono e vedono come cresciamo giorno per giorno. Nella secondo metà del programma le startup che avranno avuto più successo andranno negli Stati Uniti per cercare fondi anche lì. Lì c’è una modalità di pensiero differente, sono più propensi al rischio.
Rockstart mette a disposizione alle startup incubate 100 mentor divisi per settore, dalla tecnologia, alla strategia, agli aspetti legali, che incontriamo di volta in volta. Sta a noi creare un feeling con queste persone, magari anche solo con 10 su 100, ma che saranno poi quelli che aiuteranno la crescita della startup. La cosa bella è che tutti i mentor mettono a disposizione il loro tempo gratuitamente, non fanno parte del team di Rockstart, sono esperti dei loro rispettivi settori. C’è una propensione ad amare le startup, che tra l’altro è anche il claim di Rockstart “We love startups”. Abbiamo lanciato anche un blog per raccontare la nostra avventura in Rockstart e cosa vuol dire vivere ad Amsterdam.
Stefano Argiolas è fondatore di Chupa Mobile, startup di Ostia che recentemente ha annunciato l’ingresso nella compagine societaria di Fabio Pezzotti, imprenditore seriale, fondatore di Xoom (oggi nella galassia Virgilio) e Mobango (acquistata nel 2011 da People Infocom).
Gli inizi
Ho una formazione tecnica. Poco prima dell’esame di maturità rimasi affascinato dallo sviluppo della grafica 3D. Dopo il conseguimento del diploma mi iscrissi all’università, ma allo stesso tempo cominciai a lavorare come freelance per alcuni clienti, nel campo dello sviluppo web. La mia passione era il 3D ma in Italia, nel 1999-2000, si trovava poco lavoro in questo settore. In realtà, prima cercai un posto da dipendente: durai 40 giorni in una società di sviluppo e capii subito che non era una cosa per me. Cominciai quindi a lavorare come freelance, con clienti recuperati grazie a qualche conoscenza. Quello era un periodo d’oro, sia a livello economico che di possibilità, per chi sapeva lavorare sul web. Dopo neanche sei mesi presi i primi contatti con la Twenty Century Fox Italia e, nel giro di un anno, la collaborazione divenne sempre più stabile. Decisi quindi, nel 2001, di aprire una piccola SRL, la mia prima esperienza imprenditoriale. Eravamo in due, c’era anche il mio socio Daniele, e cominciammo a lavorare quasi esclusivamente con la Twenty Century Fox perché il lavoro richiesto era sempre molto, calcolando che venivano lanciati 1-2 film al mese. Diventammo quindi il loro punto di riferimento per qualsiasi attività di digital marketing, cercando di essere sempre propositivi e innovativi. Cominciammo anche a lavorare con qualche altro cliente, tra cui Peroni, ma ne avevamo sempre pochi perché il lavoro che ci chiedevano era molto.
In definitiva, quindi, la mia esperienza da dipendente durò solo 40 giorni, non era proprio quello che cercavo in quel momento. Nell’arco degli anni ricevetti molte proposte professionali, ma avevo ancora voglia di dimostrare qualcosa in autonomia, e inoltre mi piaceva il tipo di vita che avevo facendo il libero professionista.
Il lavoro con i grandi brand
Continuammo a lavorare con Twenty Century Fox fino al 2005, anno in cui con Paolo De Santis, attuale co-founder di Chupa Mobile, aprimmo un’altra società maggiormente dedicata al mondo mobile. La precedente società fu assegnata a Twenty Century Fox, per cui continuiamo a lavorare tutt’ora, ormai quindi da 12 anni, ma allo stesso tempo ci concentrammo su questa nuova avventura. Girammo parecchie conferenze internazionali per individuare le tendenze più in voga nel settore mobile, e cominciammo a contattare potenziali aziende con cui lavorare in questo campo. Nel 2005 il mercato non era ancora pronto, se consideriamo che l’iPhone è uscito a settembre 2007, però il mobile ci fece da apripista per raggiungere clienti importanti proponendo soluzioni innovative. Iniziammo a lavorare con realtà importanti come Nike, Telecom Italia, Enel, Nokia, Renault, gestendo per loro diverse iniziative di comunicazione digitale. Nell’arco di 10 anni di esperienza ci siamo accorti che in realtà nessun brand è irraggiungibile, se hai delle proposte valide le risposte le ricevi. Noi abbiamo lavorato spesso con agenzie di comunicazione molto importanti come Saatchi & Saatchi e Leo Burnett come fornitori ma, avendo un ruolo molto importante a livello tecnico e di sviluppo, entravamo anche noi direttamente in relazione con i clienti, con cui si instaurava anche un rapporto personale. Questo si è visto dalla durata dei nostri rapporti con i clienti, ad esempio con Twenty Century Fox lavoriamo da 12 anni, con Nike dal 2005: ci hanno continuato a scegliere perché proponevamo sempre soluzioni innovative.
In quel periodo, nel 2005, Nike era il nostro cliente preferito, ci permetteva di liberare la nostra creatività. Poco prima dei Mondiali di calcio 2006 lanciammo una campagna di product marketing utilizzando la tecnologia bluetooth per inviare ai cellulari delle persone presenti ad una manifestazione o vicino un negozio Nike dei contenuti multimediali e applicazioni Java. Questo fu il primo escamotage che trovammo per far avvicinare i grandi brand al mondo del mobile e cominciare a proporre le prime soluzioni di digital mobile marketing, facendo comprendere loro l’importanza del canale mobile nella comunicazione.
La crisi
Dopo aver lavorato molto in Italia, trovammo per puro caso dei contatti a Dubai. Portammo quindi a termine alcuni lavori nel Medio Oriente e in India, anche lì con clienti importanti. Vendevamo diversi servizi nell’ambito del digital marketing, ma era ormai palese l’importanza che il mobile stava assumendo per noi e agli occhi dei nostri clienti. Dopo un’esperienza di due anni negli Emirati Arabi, fatta comunque in contemporanea al nostro lavoro sui clienti italiani, notammo un vistoso calo economico e finanziario in quell’area che portò a tagli profondi dei budget di comunicazione. Ci accorgemmo che in Italia i budget delle grandi aziende ebbero un piccola flessione, accompagnata però allo stesso tempo da richieste di progetti irrealizzabili con le cifre messe a disposizione. Nei mesi successivi i budget continuarono a ridursi, e divenne molto difficile poter mantenere in piedi una struttura con degli sviluppatori.
L’idea alla base di Chupa Mobile
Cercammo quindi di trovare una soluzione funzionale allo sviluppo di applicazioni iPhone in tempi più rapidi, riutilizzando librerie di codice già sviluppate in passato. Cominciammo quindi ad organizzare meglio il lavoro, e l’idea di Chupa Mobile nacque proprio così: ci rendemmo conto che questa soluzione era valida non solo per noi, ma per tutti gli sviluppatori. Creammo quindi una piattaforma che permettesse ai mobile developer di vendere e comprare pezzi di codice e moduli già sviluppati da poter integrare facilmente nel proprio progetto, come ad esempio una video gallery pronta e già impostata da inserire nella propria applicazione. Questo meccanismo consente di eliminare ore di sviluppo e di abbattere i costi. Abbiamo adottato questa soluzione prima per noi, e poi è diventata il punto di partenza per il business di Chupa Mobile, che vuole essere non solo un marketplace ma anche un punto di riferimento per il mobile developer, pieno di risorse sullo sviluppo, lezioni e tutorial per sviluppatori in erba che possono imparare a partire da porzioni di codice già pronte.
Il lancio del servizio e la ricerca di finanziamenti
A giugno 2011 lanciammo la prima beta di Chupa Mobile, semplicemente un sito descrittivo in cui chiedevamo agli utenti di iscriversi e di darci loro feedback sul progetto. Avemmo subito un ottimo riscontro da diversi developer a cui mandammo email per far provare il servizio, e ci mettemmo quindi subito all’opera per stabilizzare la piattaforma nel minor tempo possibile. A settembre arrivammo ad avere un prodotto sempre molto beta, ma già abbastanza funzionale. In quelle settimane capimmo però che rivolgerci ad un mercato di quelle dimensioni, da soli, sarebbe stato estremamente difficile, e cominciammo a cercare finanziamenti da parte di venture capitalist e business angel. A livello b2b noi avevamo una grande esperienza, ma il mondo del funding per noi era qualcosa di assolutamente nuovo, e quindi cercammo di informarci online, ad esempio attraverso la piattaforma Angel List. Quello che volevamo, però, era un riscontro, un’opinione sulla validità o meno della nostra idea, dal punto di vista di un finanziatore. Chupa Mobile è formata attualmente da me, dal co-fondatore Paolo De Santis, e da Marco Testoni che si occupa della parte dello sviluppo tecnico. Per evitare di bruciarci tutti i contatti con un approccio sbagliato, mandammo alcune mail via Linkedin, attraverso cui entrai in contatto con Fabio Pezzotti. Ottenemmo risposte a quasi tutte le mail che inviammo, sia in Silicon Valley che in Italia. Fabio fu subito entusiasta del progetto. Cominciammo a parlarne sempre più spesso in video conferenza via Skype e di persona, e ci trovammo praticamente su tutti i punti. Eravamo entusiasti anche noi di avere Fabio a bordo, perché è uno degli imprenditori italiani più di successo, che negli ultimi dieci anni ha tirato su dal nulla un’azienda più grossa dell’altra, tra cui Mobango, anch’esso un marketplace, con una struttura affine a Chupa Mobile. In realtà Fabio è proprio un co-founder, perché è stato parte attiva in tutte le scelte fatte dopo la fase alpha del progetto. Abbiamo quindi costituto la società a Londra per facilitare i finanziamenti di eventuali venture capitalist stranieri ed è partita l’avventura di Chupa Mobile.
Il mercato mediorientale
Negli Emirati Arabi le grandi società sono sempre partecipate dalle famiglie reali, ti capita sempre di avere come cliente uno sceicco, che è il CEO o il chairman dell’azienda. Il mercato lì è molto complesso perché è espressione di un mix di culture, con professionisti provenienti da tutto il mondo. Si parte quindi con un approccio culturale prettamente anglosassone, molto diverso rispetto alla situazione italiana. Io però vado in controtendenza. È facile oggi sparare a zero sull’Italia e sulle prospettive che offre. In realtà, le difficoltà che si affrontano qui nel mondo imprenditoriale ti fanno avere una marcia in più quando ti confronti con i mercati stranieri. Ad esempio il problem solving: gli italiani sono bravi a risolvere un problema in tempi abbastanza rapidi, loro, anche per piccole problematiche, seguono sempre percorsi logici complicati e inutili, con riunioni fiume.
In quel contesto, però, c’è un vantaggio economico: lì si paga il fornitore con il 50% di acconto e il 50% a fine lavoro. In Italia, abbiamo dovuto aspettare pagamenti, anche da enti importanti, fino a 12 mesi, mentre allo stesso tempo abbiamo continuato a fargli lavori per non perdere il cliente. Il nostro vantaggio, quando eravamo nel b2b, è stato quello di essere più elastici possibili, mantenendo una struttura dinamica con il personale ridotto allo stretto necessario e un’ampia rete di freelance.
Rispetto a Dubai, in Italia c’è poca meritocrazia, però noi abbiamo imparato a vedere il bicchiere mezzo pieno, reagendo in modo creativo a tutti i problemi che abbiamo trovato sul nostro mercato. Ad esempio, con Chupa Mobile ci siamo trovati di fronte a diverse difficoltà al lancio, ma ci eravamo già fatti le ossa per anni su un mercato già difficile di suo, e questo ha rappresentato un vantaggio per noi. In passato, quando abbiamo provato a fare delle presentazioni fuori dall’Italia, ci siamo resi conto che ci stavamo scontrando con culture completamente diverse. La cosa che però mi ha sorpreso negativamente è stata un’altra. Abbiamo avuto dei contatti con persone italiane che hanno fondato aziende di successo nella Silicon Valley, e sono state le meno disponibili ad aiutarci. Questa cosa mi è dispiaciuta, perché uno dei miei desideri, se riuscissimo ad avere successo con Chupa Mobile, è quello di trasmettere ai futuri aspiranti imprenditori le mie esperienze su come approcciare il mondo dei venture capitalist e del fund raising. Basterebbe darci una mano tra noi visto che a livello istituzionale non siamo aiutati, perché di menti brillanti in Italia ce ne sono tantissime e abbiamo una marcia in più, e lo dico con cognizione di causa dopo la mia esperienza in Medio Oriente.
Fare rete
Noi abbiamo avuto la fortuna di incontrare Fabio che ci sta guidando nel mondo del fund raising grazie alla sua grande esperienza, cosa che ci permetterà di far crescere la società in tempi più rapidi. Le cose da sapere per fare impresa non sono tante, basta organizzarsi un po’. Avere , ad esempio, una rete di startup a Roma, sarebbe la strada giusta. Oggi in Italia ci sono alcune realtà che si prefissano di aiutare le startup, ma in realtà sono tutte iniziative a fini di lucro, che cercano di guadagnare sul concetto di startup che oggi va tanto di moda. Si dovrebbe invece trovare un punto di aggregazione che metta in contatto le startup, e quindi i giovani imprenditori, con realtà che permettano loro di comprendere meglio le dinamiche di questo mondo, e di realizzare la loro idea nel cassetto. Noi abbiamo avuto il vantaggio di riuscire a stare in piedi perché avevamo una società alle spalle con un fatturato, quindi il salto dal b2b al b2c è stato pensato e gestito con dei fondi che avevamo a disposizione.
Il passaggio da b2b a b2c
Il passaggio è avvenuto dopo diversi mesi di lavoro. È stata una scelta ponderata, volevamo cercare nuovi stimoli nel b2c, avendo sempre il sogno di diventare una grande azienda. È un settore molto più complesso, perché si parla di numeri veramente alti, semplicemente a livello di visite sul sito, non ancora in termini di conversione dei lead e ritorno dell’investimento. Ci siamo avvicinati a questo mondo in modo semplice, abbiamo utilizzato gli strumenti che già usavamo per i nostri clienti per la consulenza strategica. Abbiamo quindi preso le nostre competenze e abbiamo cercato di utilizzarle per un nostro prodotto e non quello di un cliente. È sicuramente più difficile. Per la promozione abbiamo utilizzato i social network e abbiamo realizzato delle piccole campagne di advertising, ma il segreto è stata la comunicazione diretta. Abbiamo contattato direttamente, uno a uno, tanti potenziali utenti della nostra piattaforma per capire cosa volevano, le loro esigenze e cosa pensavano del progetto, per migliorarci continuamente. È stato un lavoro molto duro, portato avanti, all’inizio, quasi sottobanco, perché dovevamo cercare le email delle persone da contattare: la maggior parte è stata entusiasta del progetto anche se alcuni non erano molto contenti di essere stati contattati. Abbiamo utilizzato tutti i social network, Linkedin, Twitter dove abbiamo oltre 2.000 folllower, Facebook dove ci seguono in 6.000. Ci piace molto questa nuova avventura perché qualsiasi idea che abbiamo possiamo affinarla grazie alla community e metterla in pratica senza scontrarci con dipartimenti marketing di aziende esterne, rischiando sulla nostra pelle in modo molto stimolante e creativo.
In questo modo abbiamo il vantaggio di poter esprimere noi stessi, e la cosa più bella è quando ricevi i complimenti dagli utenti, che ci stanno arrivando da ogni parte del mondo. Se riuscissimo ad avere successo, mi piacerebbe aiutare qualcuno che si vuole affacciare in questo settore perché in Italia di idee ne abbiamo tante, dobbiamo solo avere la forza di metterle in pratica.
L’entrata di Fabio Pezzotti in Chupa Mobile
Quando eravamo alla ricerca di finanziatori, io e Paolo abbiamo fatto diverse conference call con personalità importanti della Silicon Valley. In Italia, invece, entrammo in contatto con Fabio Pezzotti. Con lui, prima di tutto, c’è stata una maggiore facilità nell’approccio dovuta alla lingua, e a livello personale e professionale è stato amore a prima vista. Lui era già un imprenditore di successo, e questa cosa ci ha fatto capire subito che tipo di apporto avrebbe potuto dare alla società. Veniva dal mondo del mobile con un’azienda che aveva creato un marketplace concettualmente simile a Chupa Mobile, e per questo ci comprendevamo appieno. La cosa più importante è stata l’entusiasmo: Fabio, da subito, è stato entusiasta del progetto, è stato molto disponibile su ogni fronte, portando in azienda un modus operandi lavorativo che fosse funzionale a tutti, senza mai volersi intromettere troppo nelle nostre decisioni. Fin da subito, infatti, ci ha lasciato potere decisionale su tutto, chiarendo che noi eravamo i creatori dell’idea e quelli che dovevano portarla avanti. Ci ha dato tanti ottimi consigli, il suo entusiasmo è stato sempre propositivo ma non vincolante. Quando ci si trova in queste situazioni, spesso i giovani sono dalla parte più debole: si trovano di fronte un imprenditore di successo mentre stanno cercando finanziamenti per riuscire a stare in piedi, e quindi sono disposti a cedere presto alle richieste dell’investitore. Con Fabio, invece, per noi è stato tutto positivo, dall’inizio alla fine. Ci ha fatto molto piacere vedere che un imprenditore che ha realizzato già tre exit importanti abbia ancora così tanta voglia di mettersi in gioco. Ci disse subito che lui non era un finanziatore o un advisor, ma un socio operativo e la decisione mia e di Paolo di accoglierlo come socio è stata molto ponderata e voluta.
Il futuro
Tra 5 anni spero che Chupa Mobile diventi un’azienda di successo, permettendoci così di avere un exit in tempi non troppo lunghi. Vorrei poi fare come Fabio sta facendo con noi, aiutare qualcuno che ha un’idea, per farla crescere. È un tipo di vita molto interessante e stimolante, faticosa ma che ti ripaga. Se ci fosse poi l’occasione di creare un hub, un punto di ritrovo per chi vuole fare startup, sarebbe veramente bello.
Domani sarò tutto il giorno a Codemotion e, alle 15:00, avrò il piacere di co-moderare, insieme al prestigioso Marco Zamperini, chief innovation officer di Value Team, un panel in cui cercheremo di buttare uno sguardo su alcuni dei trend più interessanti nell’area dell’ict. Insieme a noi ci saranno Paolo Merialdo, docente della facoltà che ci ospita, Guido Vetere, direttore del Center for advanced studies di Roma dell’Ibm, e Alfonso Mariconda, vice president new projects development di Telecom Italia.
Nel preparare il panel abbiamo deciso di evitare a tutti i costi di parlare genericamente di cloud computing o di big data oppure di geolocalizzazione o di tutte le altre parole che vanno di moda in questo momento. E quindi abbiamo chiesto ai nostri relatori di proporci un punto di vista originale, qualcosa che non si limiti a fotografare la situazione com’è ma che ci permetta di dare un’occhiata al futuro.
La traccia che ne è venuta fuori mi sembra interessante e divertente: il tema di fondo è il rapporto tra l’uomo e il mondo delle macchine, segnato dalle opportunità che nascono dalla crescita continua di Internet, dalla proliferazione esponenziale di dati, dalla necessità di trattarli per trasformarli in intelligenza e dall’evoluzione delle interfacce con il progressivo abbandono dei Pc in favore di tablet, cellulari e altri dispositivi.
Sul fronte delle interfacce software, sono decenni che la narrativa e i film di fantascienza ci propongono computer che parlano: da Hal9000 di 2001 Odissea nello Spazio al computer di bordo di Star Trek. Molte delle invenzioni che abbiamo visto nei film di fantascienza alla fine sono diventate oggetti che usiamo tutti i giorni; invece, ancora non siamo riusciti a insegnare a una macchina a sostenere una conversazione con un umano. O forse no. Magari siamo più vicini di quello che immaginiamo. Chissà se Siri di Apple o Watson di Ibm cominciano veramente a capire quello che diciamo e a rispondere di conseguenza: ce ne parlerà Guido Vetere.
Nonostante i progressi nell’area dell’intelligenza artificiale siano innegabili, è altrettanto innegabile che gli umani siano ancora essenziali per la risoluzione di alcuni problemi. In questa direzione si stanno muovendo alcuni studi del Mit e delle università di Berkeley e Stanford, che si occupano di inserire in modo strutturato l’intervento umano nelle attività di elaborazione di grandi mole di dati. Paolo Merialdo ci parlerà quindi dei progressi nei modelli che si trovano nell’intersezione tra machine learning, cloud computing e crowdsourcing.
Infine, Alfonso Mariconda parlerà dell’evoluzione dei terminali che portiamo sempre con noi, soffermandosi su alcune delle innovazioni più significative che ci aspettano: nanotecnologie, smart material, batterie intelligenti che aumenteranno in modo esponenziale le capacità di elaborazione, storage e visualizzazione. Questi trend, combinati con le nuove frontiere sul sensing (riconoscimento gesti, tapping invasivo), porteranno a una esperienza di comunicazione P2P e tra persone ed oggetti sempre più realistica e “immergente”.
Ci vendiamo domani a Codemotion: ci sarà di che divertirsi
In questa seconda parte, proverò a descrivere cinque ingredienti che stanno alla base di un ecosistema di startup. Si tratta di: competenze, comunità di pratica, luoghi simbolici, apertura e diversità, capitali. In quest’ordine!
Competenze
Le startup innovative hanno bisogno di competenze e quindi non possono nascere lontano dalle università o da altre istituzioni che producono queste competenze. Le startup digitali, in particolare, necessitano di software designer, sistemisti, esperti di user experience, comunicatori e esperti di social media, sociologi, psicologi cognitivi e qualcuno che ne capisca di economia aziendale, partita doppia e cose di questo genere.
Accanto alle competenze tecniche, si colloca il saper fare impresa. In questo ambito, rientra la conoscenza degli strumenti di governo del processo di startup come il business model canvas e il customer development, che sono di fondamentale importanza per i neo imprenditori perché aiutano a tenere la barra dritta sugli obiettivi fondamentali, ossia prodotto e mercato. Seguono tutte quelle conoscenze pratiche che vanno dagli adempimenti societari al saper interpretare un bilancio, fino a tutti i trucchi che si imparano sul campo sbagliando e pagando le sanzioni. E’ molto difficile che questo know how possa essere appreso in un’università: la sua trasmissione va affidata alla comunità di pratica.
Infine, ci sono gli skill che permettono alle persone di relazionarsi con i colleghi e gli stakeholder all’interno di un’organizzazione o di una comunità: si tratta essenzialmente di cose che si apprendono sul campo, tenendo conto che la struttura organizzativa di una startup è per forza di cose assai diversa da quella di un’azienda consolidata.
Dove vengono formati gli ingegneri in Italia? Un po’ ovunque ovviamente perché negli ultimi anni le università sono nate come funghi. Però ci sono senza dubbio alcune città che hanno maggiori chance di altre, perché gli atenei sono migliori e perché sfornano un gran numero di laureati ogni anno. Su questo punto ognuno candiderà la propria città: vedremo chi sarà in grado di andare oltre le candidature passando ai fatti.
Comunità di pratica
A scuola ci hanno insegnato che durante il medioevo i mestieri si imparavano e si facevano crescere attraverso le corporazioni e l’apprendistato. Quei modelli sono stati studiati e attualizzati dallo studioso Etienne Wenger che ha mostrato come tutt’ora le comunità di pratica svolgano un ruolo fondamentale nella trasmissione delle conoscenza che non si presta a essere codificata e istituzionalizzata nei corsi universitari.
Gli acceleratori americani come Y-Combinator, TechStars, 500Startups sono l’equivalente contemporaneo delle corporazioni medievali: promuovono il learn by doing mettendo a disposizione di giovani aspiranti imprenditori il know how e l’esperienza di un nutritissimo gruppo di mentori, che vanno da imprenditori di successo, a manager di grandi aziende a esperti di dominio. La loro partecipazione avviene a titolo gratuito, ma non si tratta di pura e semplice filantropia (give-back). Ci sono diversi motivi che rendono questa pratica molto vantaggiosa. In termini generali c’è la consapevolezza che ogni élite ha bisogno di un meccanismo di ricambio generazionale per garantirsi la sopravvivenza e deve cooptare sistematicamente un certo numero di nuovi membri particolarmente meritevoli espellendo dal sistema quelli che non producono più valore. In un’ottica di più breve periodo, gli acceleratori di startup rappresentano un grande parco di ricerca e sviluppo in crowdsourcing per la grandi aziende. Centinaia di imprenditori che si sforzano di portare sul mercato nuovi prodotti e di farli scalare velocemente per dimostrare che funzionano sono un fenomenale motore di innovazione per una corporation: non è un caso che, nel 2011, Google abbiamo acquisito 57 startup investendo 1,5 miliardi di dollari.
In altri termini le comunità di pratica sono lo strumento attraverso il quale – con un vero e proprio patto generazionale – vengono trasmesse conoscenze ed esperienze ai nuovi imprenditori e, allo stesso tempo, sono un il luogo dove avviene la scoperta dei talenti e dove si fa innovazione di prodotto.
Luoghi simbolici
Gli esempi citati nel paragrafo precedente permettono di introdurre il terzo pilastro dell’ecosistema: la necessità di luoghi simbolici. La stessa Silicon Valley è un luogo simbolico tanto forte che, parlando di startup, è difficile non farvi riferimento. Ecco quindi che l’area in cui si concentrano le startup a Manhattan è stata soprannominata Silicon Alley, mentre nella tech city londinese è nato il Silicon Roundabout Social Club. In alternativa, viene usata la parola Valley: in Italia abbiamo la Tiburtina Valley a Roma, l’Etna Valley a Catania. Wired qualche tempo fa ha inventato la Italian Valley e chi più ne ha più ne metta.
Abbiamo bisogno di luoghi simbolo. Lo ha capito bene Riccardo Donandon che sta costruendo una vera e proprio cittadella dell’innovazione digitale nelle campagne del trevigiano (per inciso, scherzosamente l’ha soprannominata Sile Valley, dal nome di un torrentello che passa accanto ad H-Farm). L’esperienza di Riccardo e soci è estremamente significativa e probabilmente è l’unica paragonabile alle esperienze di eccellenza degli Stati Uniti. La cosa che la rende particolarmente interessante è che si tratta dell’impegno di privati, per lo più imprenditori di seconda generazione, che stanno investendo i propri soldi, invece di andarsi a lamentare dalla politica.
H-Farm è uno: non basta! A Roma, Enlabs sembra andare nella direzione giusta anche se è ancora molto lontana dai risultati raggiunti in pochi anni dagli operosi imprenditori del nord est. Attorno all’acceleratore di Luigi Capello, inoltre, si stanno aggregando un po’ di persone che aspirano a fare della Capitale il prossimo digital hub italiano.
Apertura e diversità
Nella Silicon Valley, alcune tra le più grandi aziende come Google, Yahoo! e Intel sono state co-fondate da immigrati e, oggi, negli Stati Uniti c’è un rilevante dibattito sull’opportunità di rendere più semplice la concessione di visti per gli imprenditori. Il rischio, infatti, è che i fondatori stranieri a un certo punto siano forzati a lasciare la California portando con sé capitali e posti di lavoro.
Con buona pace dei leghisti, gli immigrati sono fondamentali per promuovere l’innovazione e creare nuovi posti di lavoro, come mostra uno studio della National Foundation for American Policy:
il 46% delle aziende americane finanziate dai principali fondi di venture capital hanno almeno un immigrato tra i founder;
il 74% ha almeno un immigrato nel top-management (Ceo, Cto e Vp);
ogni azienda fondata da un immigrato ha creato in media almeno 150 posti di lavoro (e le aziende coinvolte nella ricerca sono ancora nella fase di accelerazione);
i Paesi di origine che ricorrono di più sono l’India, seguita da Israele, Canada, Iran e Nuova Zelanda.
Inutile dire che si tratta di immigrati di grande qualità, con competenze specialistiche e una grande voglia di migliorare la propria condizione sociale e di avere successo. Questo tipo di immigrazione andrebbe favorita anche in Italia a prescindere dal Paese di origine.
Accogliere gli immigrati di qualità contribuisce a esporre le persone alla diversità, alla constatazione che ci possono essere diversi modi di fare le cose, che si può osare cambiare e proporre delle strade alternative. E’ una predisposizione che dovrebbe essere favorita perché – come dice Luca De Biase – l’innovazione è sempre un atto di ribellione.
Capitali
Infine i soldi. Li ho messi per ultimi, perché i venture capital sono un fertilizzante, accelerano il processo di crescita delle startup, ma non sono la scintilla che accende il fuoco. Piuttosto, i soldi si spostano dove c’è la possibilità di crescere, nel bene e nel male. E’ stato così anche nella Silicon Valley: gli investimenti privati sono arrivati dopo quelli dei militari interessati a far crescere la tecnologia dei radar e dei satelliti necessaria a combattere la guerra fredda.
Gran parte delle sviluppo tecnologico del dopo guerra è stato prodotto dagli investimenti fatti dallo Stato nel sistema della ricerca con l’obiettivo di creare nuove armi o nuovi strumenti di difesa. Le grandi famiglie imprenditoriali hanno iniziato a investire in un settore che aveva un mercato captive e ne hanno accelerato la proliferazione permettendo che l’elettronica si diffondesse anche nel settore privato.
I venture capital non creano ecosistemi, ma ci entrano se e quando pensano che ci sia possibilità di fare soldi. E’ logico che sia così. In questo senso, appare abbastanza inutile invocare l’assenza di un grosso volume di capitali di rischio come causa del nanismo delle startup digitali, perché anche qualora questo volume ci fosse, sarebbe assai difficile impiegarlo. Allo stesso tempo, non dobbiamo dimenticare che l’Italia fa parte dell’Unione Europea e che nei 25 Stati che la compongono esiste libera circolazione di persone, servizi, merci e capitali. Quello che non viene messo a disposizione dagli italiani, può essere cercato all’estero: è il bello della concorrenza
P.s. Mi ero riproposto di affrontare questo tema in due post ma non ci sono riuscito. Quindi inizio subito a scrivere il terzo, con l’obiettivo di elencare le cose da fare nel contesto dell’Italia.
E’ possibile immaginare una roadmap per sostenere la creazione e lo sviluppo di un ecosistema di startup digitali? Se lo domandano in molti e ognuno ha la sue ricette. Provo a dire la mia, partendo da alcune domande fondamentali.
Perché le startup digitali?
La risposta più diretta (e anche più dolorosa) è: perché ce le possiamo permettere più di altre. Ecosistemi di startup digitali possono nascere anche in aree dove non ci sono centri di ricerca di eccellenza riconosciuti a livello internazionale e dove non ci sono grandi capitali. E questa è proprio la situazione dell’Italia: è inutile nascondere che non abbiamo nessuna università tecnica tra le prime cento del mondo, che gli investimenti in ricerca sono più bassi che negli altri paesi industrializzati, che è più probabile l’emigrazione di brillanti ricercatori italiani all’estero rispetto all’immigrazione di altrettanto brillanti ricercatori stranieri in Italia, che il nostro sistema universitario non da alcun peso al merito, condizione essenziale per essere competitivi nella ricerca. Questo, in breve, significa che per noi è molto più difficile produrre innovazione che diventa impresa in settori che richiedono consistenti investimenti (in denaro e in risorse umane) come le energie rinnovabili o le scienze della vita. Lo so che molti storceranno il naso, però ci sono decine di studi nazionali e internazionali che confermano questo mortificante scenario ed è assai improbabile che si riesca a cambiare la situazione in breve periodo.
Evidentemente, non è un caso che la maggior parte degli spin-off universitari si occupi di Ict, elettronica, automazione industriale o servizi per l’innovazione, come mostra l’immagine seguente tratta da uno studio di Andrea Piccaluga della Scuola Superiore Sant’Anna.
La maggior parte delle startup digitali non richiedono grandi sforzi di ricerca e sviluppo e spesso questa fase si risolve nella realizzazione del prodotto che sta alla base dell’idea imprenditoriale. Poter fare a meno di laboratori, lunghi periodi di sperimentazione e ingegnerizzazione è un vantaggio formidabile, su cui possiamo fare leva. Fortunatamente, una parte significativa delle università italiane ha una buona didattica e questo significa che le nostre università sfornano ottimi ingegneri, fisici, matematici: tutte competenze che sono fondamentali per le startup digitali.
Solo perché ce le possiamo permettere?
Assolutamente no. Ci sono almeno altri due motivi positivi per cui dobbiamo puntare con decisione sulle startup digitali. Il primo è che hanno un impatto sui media e quindi sono un agente di cambiamento culturale potentissimo. Per esempio, il fermento che vediamo oggi nel mondo delle Internet startup è anche merito della facilità con cui possiamo accedere alle esperienze delle Silicon Valley, al know how sviluppato dagli imprenditori che la animano, alle storie di successo e via di seguito. Nel giro di soli dieci anni, cominciamo a vedere un cambiamento significativo di mentalità che nasce dalle pratiche del read/write web. Tale cambiamento è tanto più evidente se mettiamo a confronto chi usa la rete tutti i giorni e chi è rimasto ancorato ai media tradizionali.
Sul fronte del lavoro stiamo assistendo all’emergere di un modello find/invent job: il lavoro si cerca e si inventa allo stesso tempo e la seconda opzione non è necessariamente un ripiego. Anzi!
Più startup digitali significano maggiore innovazione nei media, che sono il pezzo di tecnologia con cui siamo a contatto tutti i giorni e – in definitiva – un’accelerazione nel cambiamento sociale e culturale del nostro paese.
Il secondo motivo riguarda il fatto che le imprese tradizioni e le pubbliche amministrazioni hanno bisogno di innovazione digitale e tale innovazione non può che avvenire dal basso: non si può certo pensare che i grandi system integrator o le grandi società di consulenza promuovano modelli come la “consumerizzazione” dell’It che abbatte drasticamente i loro fatturati, oppure il crowdsourcing nella produzione di servizi online reso possibile da modelli come l’open data.
Che tipo di startup?
Dobbiamo intenderci sul tipo di startup che ci interessa promuovere, perché qualsiasi azienda appena nata è una startup. Esistono molte iniziative che si occupano della nascita e della sopravvivenza di piccole imprese: di fatto tutti i fondi pubblici sostengono questa tipologia di azienda con interventi di vario genere, che vanno dai contributi a fondo perduto fino agli investimenti in conto capitale. Tra questi, gli incubatori universitari – che si occupano specificamente di startup innovative – in Italia hanno prodotto molte piccole società di consulenza, con fatturati inferiori al milione di euro. Esperienze come Spinner hanno anche performance più modeste, visto che la maggior parte delle aziende finanziate a malapena supera la media dei 300mila euro di fatturato e dei tre o quattro addetti.
E’ ora di guardare con più attenzione alle scalable startup, ossia quella tipologia di nuove imprese innovative che può crescere molto velocemente conquistando un mercato internazionale. Queste sono le startup a cui guardano i grandi investitori in capitale di rischio e che possono produrre molti posti di lavoro in poco tempo.
In che settore?
Le startup digitali possono occuparsi di molte cose, dai servizi consumer fino alle infrastrutture. Alcuni business richiedono una maggiore intensità di capitali, perché hanno bisogno di raggiungere delle masse critiche per monetizzare, altri invece fatturano più rapidamente e riescono a raggiungere una dimensione interessante con investimenti più contenuti. Tra i primi ci sono i servizi consumer che si basano sul social networking oppure le aziende che fanno IaaS (infrastructure as a service): è molto difficile far partire aziende di questo tipo in Italia perché non c’è sufficiente capitale per sostenerle. E’ più facile, invece, far nascere startup nell’area dei servizi alle imprese, quelli che oggi vengono chiamati PaaS (platform as a service) e SaaS (software as a service). E’ vero che queste aziende scalano più lentamente di servizi come Pinterest o Istagram, ma è anche vero che possono partire con investimenti di centinaia di migliaia di euro e arrivare a dimensioni interessanti nel giro di un paio di anni aggredendo anche il mercato estero. Penso a servizi come Iubenda, Beintoo, Soundreef, Crowd Engineering e via di seguito. Anche io mi sto muovendo in questa direzione con Stamplay.
C’è un altro motivo per cui è particolarmente interessante puntare sullo smart b2b: essendo meno rischiose sono più appetibili per gli investitori nostrani che hanno poche risorse a disposizione e quindi non possono permettersi grossi voli pindarici.
Nella seconda parte affronterò in dettaglio il tema del percorso. Nel frattempo, aggiungete le vostre idee su questa prima parte.
QUalche tempo fa Alessandra Farabegoli mi ha regalato un barattolino di marmellata Pesche e lavanda provenzale prodotta da una boutique gourmet di Mantova che si chiama Le Tamerici. Il barattolo è rimasto per qualche tempo nella dispensa, poi una mattina l’ho aperto e… è durato si e no due giorni! Un godimento assoluto.
Allora sono andato sul sito per capire se c’era un posto a Roma dove vendevano queste marmellate. Ho scritto e mi hanno risposto rapidamente e cordialmente: purtroppo, però, nella mia zona non c’è un rivenditore. Allora ho ripiegato sullo store online, dove però non c’èra la marmellata che volevo io!
Allora ho riscritto e loro mi hanno messo il prodotto nel catalogo e poi mi hanno offerto anche uno sconto. Risultato? Ho appena comprato una valanga di roba:
Grazie per il customer care ad personam. E’ così che si fa
Oggi ho sentito al telefono Giuseppe D’Antonio di CircleMe:
«Scusa, ma non ho molto tempo perché stiamo per rilasciare la mobile app di CircleMe»
«Allora me la scarico subito? Che ci puoi fare?»
«Ci puoi piantare le cose che ti piacciono e farle crescere»
«In che senso?»
«Nel senso che sei in giro, prendi il cellulare, pianti una cosa che ti piace in un posto e poi gli altri la possono trovare»
«Tipo che lascio un regalo digitale a una persona in un posto?»
«Tipo»
Con Nicola e Alberto D’Ottavi abbiamo provato a registrare questa intervista per ben tre volte, ma le prime due – per mia manifesta incapacità tecnica – qualcosa è andato storto. Per fortuna, Nicola ha accettato di sottoporsi per la terza volta ed è accaduto il miracolo. Durante la chiacchiera ci siamo focalizzati soprattutto sulla customer discovery e sull’approccio usato da Blomming per capire come servire il mercato dei makers.
Gli inizi
Nasco con un background tecnico, avendo studiato ingegneria informatica e lavorato prima nel campo della finanza come consulente tecnologico di istituti bancari, e poi nel mondo dell’e-commerce, con un’esperienza per me molto importante in Yoox. In quel periodo è nata la mia passione per i social media, fenomeno allora agli inizi, per le startup e per il web in generale. Avevo notato subito il gap che c’era tra il mondo del commercio tradizionale e quello dell’e-commerce e dei social media, soprattutto nel settore degli artisti artigiani che, per la vendita dei loro prodotti, utilizzavano molto i canali tradizionali come le gallerie d’arte e i mercatini, e poco quelli online. Visto il mio background incentrato sullo sviluppo tecnologico di prodotti, con competenze di e-commerce, mi mancava totalmente la parte di comunicazione, marketing e social media. Ho cercato quindi qualcuno che mi potesse aiutare per sviluppare questi aspetti e ho trovato online Alberto D’Ottavi.
L’incontro con Alberto D’Ottavi
A fine 2008 mi stava appassionando molto il tema delle startup, e proprio in quel periodo mi resi conto che non avrei potuto crearne una da solo. Sembra passato poco tempo, ma in realtà, se si considerano questi anni in relazione all’evoluzione del mondo delle startup italiane, è un abisso: in due anni e mezzo lo scenario è cambiato completamente. All’epoca c’erano le storie delle aziende della bolla Internet del 2000-2001, e dopo, otto anni di vuoto, a parte qualche raro caso. L’unica risorsa interessante che avevo trovato online era il First Generation Network, dove guardavo le interviste agli imprenditori che avevano già affrontato il percorso di realizzazione di una startup dieci anni prima. Lì trovai Alberto e pensai subito che fosse la persona giusta per il progetto che avevo in mente, visto che all’epoca ero soprattutto orientato al mercato dell’arte e dell’artigianato, cosa che anche oggi si ritrova molto in Blomming. Alberto era la persona giusta perché era esperto di web 2.0 e social media, temi su cui aveva scritto dei libri, e di cui era anche docente. Gli scrissi e la mia idea gli piacque subito, poi ci incontrammo e le cose si approfondirono.
La nascita di Blomming
Dall’inizio e per diversi mesi, oltre ad impiegare il nostro tempo per lo sviluppo dell’impresa, investimmo direttamente i nostri soldi nella startup, senza finanziamenti esterni. Le cose si sono evolute in modo graduale. Dopo qualche tempo dall’incontro con Alberto io presi una decisione di vita molto forte. Avevo un lavoro da dipendente in un’ottima azienda, con colleghi fantastici e ottime opportunità di carriera, ma mi sentivo in una gabbia. Decisi quindi di licenziarmi per dedicarmi a Blomming, il progetto che volevo davvero realizzare e che, all’epoca, non era neanche delineato in modo netto. In quel periodo non conoscevamo bene le teorie di Steve Blank, del customer development e della Lean Startup di Eric Ries, ma tutto sommato, involontariamente, fummo abbastanza bravi nel fare customer development attraverso un blog, che scriveva soprattutto Alberto mentre portava avanti le attività di comunicazione e contenuto. Allo stesso tempo io cercavo di realizzare un MVP (minimum viable product) della piattaforma che potesse essere utile ai nostri primi utenti, un qualcosa di innovativo.
Lo sviluppo della startup
Blomming, quindi, è nata dalla mia idea di realizzare un marketplace simile ad Etsy, che allora era poco conosciuto in Italia, ma con alcune componenti innovative. Se si vuole fare un marketplace, bisogna avere innanzitutto un discreto numero di utenti, tra cui poi ci saranno quelli effettivamente interessati ad usarlo attivamente. Blomming era nata con l’idea di fare un sistema pervasivo di vendita attraverso tutti i canali online. In quei mesi, mentre facevamo un po’ di customer development per capire quello che volevano i primi utenti, appartenenti alle community legate all’artigianato italiano, realizzavamo il primo MVP. Allo stesso tempo avevamo partecipato ad un po’ di eventi, che ci servivano per comunicare con i nostri potenziali utenti. La prima cosa che realizzammo, presente ancora oggi sul sito di Blomming tra le varie opzioni offerte, fu un widget embeddabile sul proprio sito o blog, che permetteva ai potenziali acquirenti di vedere un prodotto e iniziare il processo di acquisto sul sito del venditore, per poi eseguire il checkout sul sito di Blomming. All’inizio i venditori dovevano iscriversi sul nostro sito, inserire i prodotti da vendere e poi copiare e incollare un codice di script per avere il widget sul loro sito. Era un MVP con le funzionalità base, ma in grado di dimostrare la validità del prodotto soprattutto ai potenziali venditori, primo nostro target, e poi agli acquirenti che avrebbero utilizzato la piattaforma.
Customer development
Il tema dell’analisi dei dati provenienti dalle interazioni degli utenti con il prodotto è molto importante. Su questo io sono sempre molto critico e voglio sempre migliorare, anche considerando il fatto che ogni startup decide autonomamente quali sono le metriche più importanti per il suo successo, non essendoci standard consolidati da seguire. Abbiamo cercato di valutare bene il feedback degli utenti, facendo anche un paio di survey quando hanno cominciato a crescere di numero, con domande formulate sulla base di quello che avevamo imparato nei primi mesi, e studiando i trend. Quello che ci ha guidato è stato proprio il feedback degli utenti. Abbiamo avuto diversi MVP nelle varie iterazioni del prodotto. Il primo è stato il widget che permetteva di vendere direttamente sui blog, ma potevano capitare utenti che non avevano un proprio sito. Abbiamo quindi migliorato l’esperienza per implementare uno shop singolo direttamente sul sito di Blomming, caratteristica già adottata da molti competitor, a differenza invece del widget che rappresentava una parte molto innovativa. In questo modo fornivamo un pacchetto unico, con feature differenti e in tre lingue diverse. Poi arrivò il successo di Facebook: capimmo subito che interessava molto i nostri utenti e quindi decidemmo di puntarci realizzando gli shop su Facebook, che hanno registrato un buon successo, anche mediatico. Blomming nasce come un tool di empowerment, per permettere all’utente che ha già dei propri canali di comunicazione di trasformarli in canali di vendita. Ci siamo però accorti di una cosa: un sacco di persone arrivavano su Blomming non per vendere, ma per vedere cosa c’era dentro ed acquistare. Abbiamo quindi realizzato un catalogo sul sito con un motore di ricerca e vari tipi di navigazione tematica.
Pervasività
La nostra idea è quella di diventare il più possibile pervasivi: abbiamo cominciato a lavorare su tutta la parte mobile e vogliamo fornire le API del servizio agli sviluppatori esterni per permettere loro di realizzare applicazioni di terze parti basate su Blomming. Alla fine, il nostro obiettivo è fornire ai venditori degli strumenti semplicissimi da utilizzare per vendere online su tutti i canali che vogliono.
La crescita di Blomming
Siamo in discussione con diversi venture capitalist esteri, ma per ora continuiamo ad autofinanziarci. Nel frattempo il team è cresciuto, da giugno 2011 Matteo Cascinari è diventato nostro socio e lavora quotidianamente full time su Blomming occupandosi della parte business. Matteo ha una grande esperienza di management, e il suo ingresso in Blomming è molto importante perché va a completare le caratteristiche mie e di Alberto. Abbiamo anche un altro socio, Andrea Salicetti, un ingegnere informatico molto bravo che ci aiuta da fine 2010 nello sviluppo della piattaforma. Siamo quindi due developer ma ci avvaliamo di altri professionisti che ci aiutano in altre parti, dal design, alla grafica, dal customer care alla comunicazione online.
Tra 5 anni
Nel fare una startup ci sono dei momenti intensi e duri. A un certo punto, però, diventa come una droga, non riesci più a smettere e diventa bellissimo costruire qualcosa di nuovo, qualcosa in cui si crede. Tuttavia, tra cinque anni spero di essere in qualche posto esotico nei Caraibi con la mia barca
Quest’anno ho il piacere di contribuire all’organizzazione di Codemotion, che si terrà a Roma il 23 e 24 marzo al Dipartimento di Informatica e Automazione dell’Università Roma Tre. Il programma è densissimo di attività, tra talk tecnici, una serie di iniziative dedicate alle startup organizzate da InnovactionLab, hackaton, laboratori e il lancio di un concorso promosso da Telecom Italia. Nei prossimi dieci giorni dedicherò all’evento un po’ di post per segnalare alcune delle attività che mi vedranno personalmente coinvolto o che hanno attirato la mia attenzione. Comincio con l’Hackasaurus di Mozilla:
Hackasaurus è un progetto educativo internazionale creato da Mozilla Foundation, organizzazione no profit famosa per aver sviluppato uno dei browser più utilizzati al mondo, Firefox. Durante il laboratorio organizzato da Mozilla al Codemotion, che si svolgerà dalle 15.30 alle 18.30 del 23 marzo, i giovani partecipanti impareranno a modificare qualsiasi pagina Web in modo semplice e intuitivo utilizzando solo il browser, cominciando allo stesso tempo a familiarizzare con i linguaggi di programmazione usati per la creazione dei siti web.
Rendendo semplice per i ragazzi pasticciare e sperimentare con i mattoni che danno forma al Web, Hackasaurus aiuterà gli adolescenti ad essere non solo dei semplici consumatori digitali, ma dei veri e propri partecipanti attivi al mondo del Web, visto come una realtà da trasformare, miscelare e migliorare.
L’intento dell’iniziativa è quello di diffondere le competenze della programmazione tra i giovani, facendo capire loro quanto è importante imparare a scrivere codice e sviluppare software, oltre a trasmettere i valori dell’etica Hacker. Ad accompagnare i ragazzi in questo percorso esperienziale sarà presente un rappresentante ufficiale del team internazionale di Mozilla e dei tutor italiani della community Mozilla Italia.
Per tutte le informazioni sul laboratorio: http://www.codemotion.it/lab-mozilla-adolescenti.
Ieri sera c’è stato il primo incontro dello Startup Design Lab di Italian Founders. Abbiamo parlato del business model canvas, del customer development e di come si determina la dimensione dell’opportunità di business. Queste sono le slide che ho usato io:
I team che partecipano sono cinque (quattro sono incubati da Enlabs) più un ragazzo da solo. Davide D’Atri ha fatto una testimonianza con le sue lesson learned. Abbiamo video registrato tutto: le clip saranno pubblicate sul sito del Sole 24 Ore che è partner dell’iniziativa.
Silvia Reale, laureanda in scienze della formazione, mi chiede una mano perché sta raccogliendo dati sulle app per bambini:
Sto facendo una tesi sulle App per bambini (l’editoria per l’infanzia e le nuove tecnologie). Il lavoro che ho fatto mi piace, seppur ho trovato poco e niente come bibliografia. Ho intervistato vari editori. Vorrei concludere con un questionario per sondare che cosa ne pensa realmente il mercato – quindi i genitori- a proposito di App per bambini.
Lo sforzo compiuto dalla Provincia di Roma sotto la guida di Nicola Zingaretti per fornire Roma e dintorni di una rete wi-fi pubblica è veramente lodevole. Ieri, ho ricevuto questo comunicato:
Ad oggi la rete conta 830 hotspot totali installati di cui 568 a Roma e 262 in Provincia su 97 comuni;
Stiamo per superare i 174.000 utenti registrati e oltre 4000 utenti che ogni giorno utilizzano ProvinciaWiFi;
La mappa complessiva dei punti di ProvinciaWiFi è sempre qui http://85.18.173.117/mappe/index.php
Abbiamo lanciato il Progetto “TEO”, Terza Età Online: Gli anziani imparano ad usare internet con la Provincia di Roma. In collaborazione con la Fondazione Mondo Digitale (il progetto, sostiene la diffusione dell’utilizzo di internet, attraverso l’alfabetizzazione digitale degli anziani, e per favorire l’accesso alla Rete, combattendo il digital divide). Con l’occasione portiamo ADSL e Hot Spot WiFI in altri 36 centri anziani di Roma e Provincia;
Ultimi hospot attivati: Roma nel Municipio I in Piazza Santa Maria Liberatrice, Municiio XVII al Cinema Adriano e ai giardini in piazza Cavour e nel Municipio XV a Ponte Galeria presso la Scuola Quartararo, nel Municipio VII la sede del Comitato di quartiere La Rustica in via Dameta e la Parrocchia di N.S. Czestochowa a largo Corelli;
Musei e luoghi di cultura a Roma coperti da Provincia WiFi: Maxxi, Chiostro del Bramante, Casa internazionale delle Donne, Accademia Nazionale di San Luca, Biblioteca Casanatense e la Biblioteca di archeologia e storia dell’arte in Piazza Venezia;
Ospedali: Santo Spirito, Spallanzani, Policlinico Umberto I, l’IFo e l’Ospedale S. Giovanni;
Luoghi della Musica: Auditorium Parco della Musica, Accademia Filarmonica Romana, Scuola Popolare di Musica Donna Olimpia, Scuola di Musica Musicalmente. Di prossima attivazione anche il Conservatorio di S. Cecilia;
Fra gli altri luoghi, adesso ci sono hot spot di ProvinciaWiFi anche presso il Tribunale Ordinario di Roma e la Corte d’Appello nonché presso il Carcere di Rebibbia;
La pagina ProvinciaWiFidi Facebook piace a oltre 2670 persone;
Per quanto riguarda Free ItaliaWiFi, il progetto che vi permette di usare le vostre credenziali per navigare anche nelle reti wifi di altre città italiane: ad oggi hanno aderito 22 amministrazioni pubbliche, di cui già 9 hanno attivato l’interconnessione; la scorsa settimana anche Pistoia ha effettuato l’interconnessione degli utenti alla federazione. Complessivamente 1215 hotspot attivi e oltre 200.000 utenti registrati alle diverse reti interconnesse nella federazione Free ItaliaWiFi.
Speriamo che Zingaretti sia il prossimo sindaco di Roma: sarebbe una bella boccata d’aria dopo questo quinquennio di Alemanno.
Continuando nella lettura di Sociologia dei media digitali di Davide Bennato, mi sono imbattuto in una teoria che non conoscevo e che mi sembra interessante. Si tratta della domestication theory:
Il modello, che si occupa di spiegare l’uso sociale delle Ict intese come tecnologie e media allo stesso tempo, è frutto delle ricerche di una serie di studiosi inglesi che si sono interrogati sulle forme con cui una tecnologia viene a far parte della vita quotidiana della famiglia. Alla base della teoria dell’addomesticamento, oltre alla metafora del ridurre la tecnologia «selvaggia» alle esigenze della famiglia, ci sono il concetto di economia morale della casa e il modello dell’addomesticamento.
L’economia morale della casa è il prerequisito fondamentale che gli autori usano capitalizzando alcune conoscenze che derivano dagli studi sul significato sociale del consumo e sulle pratiche di costruzione di significato della vita quotidiana. Secondo questo concetto, la casa è un’economia morale per due motivi pricipali: un motivo «esterno» ed uno «interno». Il motivo esterno è rappresentato dai membri della famiglia che mettono in atto una serie di attività di consumo e produzione che avvengono sia dentro che fuori il contesto domestico definite economia pubblica. Il motivo interno è che le attività economiche dei suoi membri dentro la casa e fuori di essa sono ispirate a cognizioni, atteggiamenti, gusti estetici definiti dalle biografie dei suoi membri e dalle relazioni fra essi. In questo senso, la casa – intesa nel senso di unità domestica – è un luogo osmotico di scambio con il mondo esterno sia di prodotti (acquistati, consumati, riciclati, rottamati) che di significati (condivisi, costruiti, comunicati) che rende la famiglia appartenente a una specifica stratificazione sociale (classe media, classe alta, ecc.) ma con delle peculiarità che la contraddistinguono come unica.
Il modello dell’addomesticamento è la parte importante della teoria della domestication, e ha lo scopo di descrivere il processo attraverso cui un prodotto esce dall’universo delle merci dell’economia industriale per entrare a far parte del mondo dei significati dell’economia morale della casa. Secondo gli autori, le fase sono sostanzialmente quattro: appropriazione, oggettificazione, incorporazione, conversione. Appropriazione è la fase che descrive i modi in cui un oggetto tecnologico smette di essere una generica merce e viene posseduto da un individuo o da una famiglia. Questa fase non fa riferimento solo alla componente materiale dell’artefatto, ma anche al suo contenuto mediatico – selezione dei programmi da guardare, software da acquistare – e alla sua dimensione estetica. In questo senso, esistono alcune strategie di appropriazione radicali, che consistono nella modifica sistemica dell’artefatto così che si possa adattare alle esigenze dell’utente, come ad esempio gli hack della cultura hacker. Oggettificazione fa riferimento alla collocazione nello spazio domestico dell’oggetto tecnologico, il quale – attraverso strategie di esibizione e di messa in scena – viene a costruire simbolicamente lo stesso ambiente. Ad esempio, la creazione in salotto di uno spazio dedicato ai sistemi di home theatre. Se appropriazione e oggettificazione sono strategie legate alla costruzione sociale dello spazio domestico, incorporazione e conversione fanno invece riferimento all’organizzazione del tempo della vita domestica. Incorporazione è la pratica che consiste nell’uso delle tecnlogie e nella loro integrazione nelle routine quotidiane. Il momento della visione del film in tv, il tempo assegnato dagli adolescenti all’uso di internet, la creazione di un muro del suono per alzare una barriera tra figli e genitori sono esempi di incorporazione. La conversione è invece l’atto di esposizione reale o simbolica della tecnologia, per esprimere la propria appartenenza al proprio gruppo dei pari o al gruppo sociale di riferimento. Discutere della partita andata in onda solamente sulla pay tv satellitare, illustrare le tecniche per istallare applicazioni sugli iPhone, condividere con un link le informazioni lette attraverso una app esclusivamente progettata per iPad, sono tutte strategie di conversione. Come si può notare dagli esempi scelti per illustrare queste dinamiche, per quanto la domestication theory nasca per descrivere l’uso domestico delle Ict, essa si presta ottimamente a spiegare il processo di istituzionalizzazione nella vita quotidiana dei social media. Questo è possibile per due ordini di motivi. In primo luogo perché l’economia morale domestica di consumo di beni e significati che avviene in casa, ma non si limita ad essa. Lo spazio domestico in questo caso è una specie di metafora territoriale che presuppone – senza esaurire – la collocazione fisica della famiglia. In secondo luogo, i social media rileggono in chiave molto particolare la dicotomia pubblico/privato che ha più le caratteristiche di continuum che di rigida opposizione. Messa in questi termini si può notare l’importanza della dimensione della mobilità come sovrapposizione fra spazio pubblico e spazio privato.
Da questo punto, Davide passa a discutere dell’importanza della mobilità nell’uso dei social media. Ma a questo dedicheremo un altro post
