Archivio mensile:aprile 2012

Qual è il ruolo digitale nelle esportazioni italiane (update)

Cito un altro brano dal libro di Elserino Piol, Per non perdere il futuro. In queste righe si parla dell’importanza delle esportazioni:

Il problema dell’esportazione è centrale per il futuro dell’Italia, perché i soldi che non entrano con le esportazioni possono arrivare solo in due modi: con gli investimenti esteri diretti, che sarebbe la soluzione migliore, ma in Italia non ne arrivano abbastanza perché bene pochi li trovano facili e convenienti, oppure con flussi finanziari, ovvero con capitali esteri che comprano titoli di Stato oppure azioni e obbligazioni di imprese italiane. Bisogna quindi rafforzare le esportazioni, nonostante che siamo a rischio in tutti i nostri settori tradizionali di esportazione. Quello che conta è come incentivare le esportazioni sul lungo periodo. Se vi sono settori promettenti vanno incentivati con decisione. Celebriamo le aziende che esportano, perché sono quelle che portano acqua al mulino del benessere.
Il valore del made in Italy non è una specie di rendita (e non è in alternativa ai valori delle nuove tecnologie). L’unico modo per preservarlo è farlo fiorire e rafforzarlo. E dunque dobbiamo, su questo talento, investire in formazione, ricerca, cultura, cooperazione, facendo sistema, in Italia e all’estero. Non ostacolando, ma affrontando e guidando i processi di forte ristrutturazione che il mutare del contesto competitivo richiede. La valorizzazione del made in Italy è la valorizzazione dell’Italia e della cultura italiana e non è compito di qualche organismo pubblico. Quello che è necessario è un lavoro corale culturale che deve coinvolgere tutte le migliori e più vive forze del paese, da quelle delle strutture produttive a quelle culturali e formative.
Esiste un modello italiano che non è stato valorizzato a sufficienza. Alla fine degli anni Settanta, infatti, le aziende italiane che cooperavano nel campo della moda sono state le prime a ribaltare il sistema che poneva l fabbrica al centro dell’impresa. Fino ad allora gli aspetti immateriali legati alla comunicazione, alla pubblicità e alla distribuzione erano in generale delegati all’esterno; mentre la produzione rappresentava il cuore dell’attività aziendale. Nella moda, al contrario, per la prima volta la produzione è stata affidata ad altri, mentre l’azienda manteneva il controllo degli aspetti immateriali. Progettazione, comunicazione, pubblicità, strategia di marca, distribuzione sono così diventate la nuova realtà dell’impresa. Un modello poi ricalcato in tutto il mondo da aziende operanti in ogni settore. Quindi non manca, nel DNA italiano, una cultura della crisi capace di trasformare le carenze in punti di forza. Sarebbe paradossale che questa venisse meno nel momento in cui si afferma un capitalismo culturale che sembra tagliato su misura per noi. Un sistema nel quale le imprese sono chiamate a trasformarsi in operatori culturali, protesi a creare intorno ai propri prodotti mondi interessanti e ricchi di capitale simbolico.
Anche nella moda le nuove tecnologie hanno un impatto, consentendo innovazioni organizzative, materializzate da nuove iniziative come Yoox. Si tratta di una impresa che da un lato agisce come un sito di vendita on line, focalizzato sull’alta moda, dall’altro come una infrastruttura tecnologica con la quale dare potenza ai siti per le vendite on line dei maggiori protagonisti della moda e del design (Armani, Diesel, Marni e altri). Federico Marchetti, Ceo di Yoox, ritiene che il successo della sua impresa, con le competenze distintive nella moda e nel design, sia un significativo esempio di strumento di innovazione per la commercializzazione del made in Italy.
In conclusione, saremo capaci di gestire una strategia di ripresa che consenta al sistema Italia di guadagnare competitività? Molto dipende dalle risposte a queste domande. Il governo vuole davvero mettere l’innovazione in cima alla lista delle priorità? Gli industriali sono disposti ad abbandonare i settori a bassa tecnologia, ormai maturi? I sindacati sono in grado di affrontare i costi sociali di una politica di stimolo all’innovazione? Le università e i centri di ricerca sono pronti a misurarsi fra loro in modo competitivo, sulla base del merito, senza cercare rifugio nell’assistenza statale? Il sistema finanziario è disposto ad abbassare le soglie di rischio per investire in aziende innovative?

Mi chiedo se una florida industria del digitale possa essere un motore di esportazioni di servizi in grado di compensare almeno in parte il declino delle esportazioni di beni fisici che non siamo più in grado di produrre per via della concorrenza dei paesi in via di sviluppo. Non ho una risposta, quindi lo chiedo a chi è più competente di me, per esempio Luca De Biase che in questo periodo sta attivamente collaborando con il ministero dello sviluppo economico come membro della task force sulle startup digitali.

UPDATE. Luca De Biase mi risponde in questo post. Su Facebook, si apre una piccola discussione in cui mi segnalano questo articolo del Sole 24 Ore sulla forza del made in Italy.

Quando il gioco si fa duro… servono i developer ;-)

Cominciamo a guardarci attorno per far crescere il team di Stamplay. IL CTO ha scritto il seguente elenco di desiderata

Stamplay è una startup avviata che ha bisogno di accellerare ed è in cerca sviluppatori. Stiamo crescendo ed abbiamo bisogno di qualcuno che contribuisca ad estendere un prodotto che ha le carte in regola per essere disruptive. Si chiama Stamplay ed è una piattaforma che permette ai brand di sfruttare i principi della gamification per aumentare engagement e la customer experience. Cerchiamo qualcuno che vive (e ama) creare ottime applicazioni web.

Il requisito di base è uno: passione per lo sviluppo di prodotti web.

Sarete particolarmente graditi se:

avete un ottimo background di programmazione
scrivete senza troppi cut & paste del codice pulito e ben documentato
conoscete PHP e il framework Yii
conoscete il pattern MVC
siete in grado di lavorare in modo semi-indipendente
lavorate con un approccio TDD
avete esperienza nello sviluppo di API
conoscete Git

Punti extra se avete:

un ottimo gusto in termini di UI
una conoscenza di base del mondo della loyalty e del business b2b
esperienze di marketing
passione per la gamification e le piattaforme sociali
visitato http://ie6funeral.com/

Resteremo a bocca aperta se avete anche:

ottimizzato l’uso di MySql o sperimentato soluzioni NoSQL
combattuto usando Memcache
esperienza con Windows Azure (siamo selezionati dal programma BizSpark One come startup ad alto potenziale)
conoscete backbone.js e/o knockout.js

Il candidato ideale dovrebbe essere in grado di lavorare nel nostro ufficio a Roma, ma se siete veramente bravi anche lavorare in remoto da qualsiasi angolo dell’Italia/Europa sarebbe possibile fintanto che ci si possa tenere in contatto durante gli orari di lavoro regolari e siete propensi a saltuari spostamenti (qualche volta al mese) a Roma (e prossimamente è possibile anche Londra). Ah! Ultima cosa, quasi dimenticavo, se amate la buona cucina andremo più che d’accordo!

Mandate il cv e la letterina motivazionale a giuliano dot iacobelli [chiocciola] stamplay dot com. Se usate il formato europeo il cv va direttamente nel cestino

Product Market Fit: problemi, soluzioni, clienti

Mi appunto un paio di cose a corredo di quanto ho scritto qualche giorno fa sulla costruzione di un metodo per mettere a punto il product market fit. Ci stavo ragionando oggi con i ragazzi dello Startup Design Lab di Italian Founders.

Negli ultimi due incontri abbiamo lavorato molto sull’elevator pitch, costruendolo secondo il modello proposto da Adeo Ressi in questo video. Il format è tanto semplice nella struttura quanto difficile da utilizzare efficacemente:

La mia azienda [nome della startup]
sta sviluppando [offerta]
per aiutare [customer segment]
[a risolvere un problema]
[grazie a una soluzione]

E’ chiaro che gli elementi che permettono di arrivare al product market fit sono tre: una soluzione per un cliente che ha un problema. L’obiettivo è risolvere l’equazione e man mano che si lavorao con l’elevator pitch ci si rende conto di quali siano le vere incognite da affrontare. I casi possono essere diversi. Per esempio:

Ho già in mano un prodotto. Può trattarsi di una nuova tecnologia frutto di un progetto di ricerca, oppure un pezzo di software che ho sviluppato per diletto e via di seguito. Le incognite dell’equazione sono il problema e il cliente: devo capire se questa soluzione risolve il problema di qualcuno e se costui vuole e può comprare il prodotto che propongo.

Ho indivduato un problema. Spesso accade che lavorando in un settore ci si imbatta in problemi che non sono ancora soddisfatti in modo adeguato da un prodotto. In questa circostanza si riesce anche a individuare il cliente, perché i problemi non esistono in termini astratti ma sono espressi da qualcuno. Qui l’incognità è rappresentata dalla soluzione.

Ho un’idea. Quando qualcuno parte da un’idea, magari semplicemente perché desidera creare qualcosa che è sfidante e interessante, si trova nella situazione peggiore perché di fatto sta manifestando un’aspirazione e spesso non è neanche consapevole che il suo obiettivo dovrebbe essere quello di creare una soluzione che risolve il problema di qualcuno. L’aspirante imprenditore con l’idea ancora da realizzare è quello che ha meno possibilità di tutti di andare da qualche parte. Deve cominciare da una delle incognite e affrontarle in modo sistematico e di petto, altrimenti corre il rischio di girare in tondo.

Se questo è il framework di riferimento, allora possiamo anche mettere a punto una cassetta degli attrezzi che ci aiuti ad affrontare l’esplorazione delle tre incognite. Nel caso di una startup digitale sono:

problema. Penso che siano utili le tecniche di assessment dei problemi, come l’albero dei problemi e il logical framework approach, che stiamo cominciando ad esplorare con il gruppo di lavoro dello Startup Design Lab.
cliente. Ritengo che si possa fare leva sulle tecniche usate nella progettazione della user experience per la realizzazione delle persona.
soluzione. La realizzazione della soluzione ha due aspetti: uno di user experience e uno tecnico di sviluppo della tecnologia.

Ogni suggerimento è più che benvenuto

Le economie basate sulla conoscenza: modelli di riferimento

Continuo a citare alcuni bravi del libro di Elserino Piol, Per non perdere il futuro (2008), perché condivido gran parte delle cose che scrive molto più autorevolmente del sottoscritto:

Ci sono due dimensioni dell’economia basata sulla conoscenza. Una è la capacità. Se l’Italia intende basare lo sviluppo sulla capacità di innovazione deve poter contare su una forza lavoro altamente qualificata e capace di adattarsi velocemente ed efficacemente al cambiamento. Anzi, sei deve avere la capacità di anticipare il cambiamento e possibilmente guidarlo.
L’altra dimensione è la creatività. Le economie che avranno successo saranno quelle che creano nuovi prodotti e nuovi processi. Questo significa, soprattutto, facilitare la nascita e la crescita di nuove imprese.
Al punto in cui siamo, per tornare a crescere occorrono alcune grandi e incisive riforme, che avranno quasi sempre una caratteristica: l’iniziale impopolarità. La crescita economica non porta sistematicamente alla giustizia sociale, ma le è necessaria. Prima ci sono i costi del cambiamento, poi se ne ottengono i benefici.
Vivere nel futuro significa concorrere a determinarlo. Prende consistenza economica la locuzione innovazione, perché solo essa sopravvive alle intuizioni passeggere e superficiali, per tradursi nella pratica in miglioramento dell’organizzazione della produzioni e del lavoro da un lato e in beni e servizi migliori e diversi dagli attuali dall’altro, per soddisfare bisogni oggi inesistenti che gli imprenditori potrebbero suscitare nella mente degli acquirenti potenziali.
Per disegnare il nostro futuro è opportuno individuare modelli di riferimento a cui ispirarsi. E non bisogna andare in USA (o in Cina o in India), basta andare nel nord dell’Europa. Una relazione del World Economic Forum, sull’agenda di Lisbona, rivela che, per quanto riguarda la valutazione della competitività economica, se gli USA fossero considerati come uno Stato membro dell’UE occuperebbero la quarta posizione dietro tre stati europei membri: Danimarca, Svezia, Finlandia. La consistenza dei loro superiori risultati economici è impressionante.
La Finlandia, in particolare, rappresenta uno degli ambienti di business più innovativi del pianeta, in grado di canalizzare innovazione e produttività in modo positivo e produttivo. E questo attraverso l’armonica collaborazione di istituzioni pubbliche e imprenditoria privata, unita a una bassissimo livello sia di corruzione che di evasione fiscale, una elevata efficienza nell’utilizzo delle risorsa pubblica (chiare regole e leggi per l’utilizzo delle risorse disponibili) realizzato senza sprechi e con semplice e chiaro coinvolgimento delle parti sociali. La Finlandia rende disponibili una larga porzione delle risorse economiche all’innovazione, con la valutazione che è proprio da questi investimenti che verranno prodotte le capacità finanziarie per far fronte alla ingente spesa sociale del paese.
La Finlandia quindici anni fa presentava sintomi poco invidiabili persino per l’Italia di oggi. Fra il 1990 e il 1994 il prodotto interno lordo diminuì del 10%, il debito pubblico esplose dal 10% al 49% del PIL, la disoccupazione dal 4% al 20%. I pilastri del vecchio modello erano volati in pezzi in pochi anni: con il crollo dell’URSS era sparito il primo mercato estero, con la recessione nell’industria del legno era alle corde il settore più tradizionale, con l’insolvenza a catena di una serie di banche rischiava la paralisi il sistema finanziario e il bilancio pubblico chiamato al salvataggio era sotto stress. La svolta arrivò nella prima metà degli anni Novanta quando il governo varò delle misure molto drastiche di finanza pubblica grazie alle quali la fiducia nell’economia tornò rapidamente. I tagli di spesa del 1995 furono forti e trasversali su tutte le voci di bilancio per far sentire subito una rottura di continuità. Ci fu un’eccezione ai sacrifici: il governo continuò a incentivare l’investimento in tecnologia e formazione, anche nella fase più ruvida del risanamento. Il risultato è che oggi la spesa in questi settori è sopra al 3% del PIL. E’ in questo ambiente che nascono le imprese tecnologiche, fra cui Nokia.
Un’altra nazione da considerare è Singapore, che alcuni definiscono un venture capitalist mascherato da governo. Uno degli obiettivi strategici di Singapore è di competere sul mercato globale come leader nelle biotecnologie, attraverso Biopolis, disegnato avendo in mente il business model e le ambizioni della Silicon Valley. Il progetto è partito sotto la leadership di un giovane di 28 anni. Biopolis ha attratto talenti da tutti i migliori centri di ricerca mondiali. Inoltre, in parallelo, Singapore ha avviato Fusionpolis, focalizzato nei nuovi media interattivi e digitali.

Confesso di sapere molto poco dell’economia della Finlandia, anche se mi ha abbastanza stupito che recentemente l’università di Aalto ha recentemente invitato Steve Blank trattandolo come un capo di stato (all’evento è stato dedicato anche un intero sito). Questo la dice lunga sull’importanza che viene dedicata alla conoscenza che riguarda l’imprenditorialità.

Invece, mi sono già imbattuto in case history che riguardano Singapore. Per esempio, in Meritocrazia, Roger Abramavel cita questo staterello come uno dei più meritocratici del mondo.

Il sostegno all’innovazione tra misure orizzontali e verticali

In questo periodo, tra cabine di regia e task force, si parla molto di quali debbano essere le politiche che il governo dovrebbe mettere in campo per l’agenda digitale e per incenvitare la nascita di startup (soprattutto nell’area del digitale). A questo proposito, mi sembra utile citare un brano scritto da Elserino Piol qualche anno fa in Per non perdere il futuro:

Si evidenzia la necessità di politiche volte a rafforzare la competitività del sistema. Un quesito di fondo è se concentrarsi su azioni di natura orizzontale o invece incentivare determinati settori, giudicati particolarmente promettenti per le loro ricadute economiche-industriali.
La contrapposizione fra misure orizzontali e politiche di incentivazione settoriale è una componente chiave della politica industriale. Si confrontano due posizioni. La prima favorevole a una politica industriale di settore, orientata anche alla creazione di campioni industriali.
La seconda privilegia una politica focalizzata su misure orizzontali.
La scelta che si propone in favore dell’approccio orizzontale ha fondamenti teorici e pratici; l’intervento pubblico favorisce quelle attività che hanno un potenziale di ricadute positive su una pluralità di imprese e settori come la R&S, formazione, concorrenza ecc. Molto più dubbia è l’affermazione che determinati settori abbiano una funzione propulsiva ed esercitino esternalità positive sull’economia nel suo complesso. La storia della politica industriale, non solo in Italia, è segnata da scelte radicalmente sbagliate a favore di determinati settori, con costi elevati per l’economia e il bilancio pubblico: non vi è nessuna ragione per cui l’operatore pubblico sia in grado di capire meglio del mercato quali settori hanno prospettive di crescita e quali invece vanno abbandonati alla loro sorte.
Le politiche orizzontali presentano vantaggi significativi. In primo luogo sono meno soggette alle pressioni delle lobbies settoriali. In secondo luogo la selezione dei settori da agevolare non è affidata al settore pubblico, che non ha dato grande dimostrazione delle proprie capacità al riguardo. In terzo luogo il quadro di riferimento del processo di incentivazione è più stabile. Le politiche settoriali sono infatti più esposte al rischio di variazioni, talora significative e spesso slegate da considerazioni di efficienza. In sintesi le politiche orizzontali sono più adatte a creare un quadro di stabilità e di certezza. Inoltre sono quelle più rispondenti a una logica di liberalizzazione e sviluppo dei servizi.
A sua volta la presenza di un quadro di riferimento stabile dal punto di vista normativo e finanziario è esigenza primaria del sistema.
Vi è però ch ha preferenza verso le politiche di intervento verticali dirette verso determinati settori o addirittura verso specifiche imprese considerate strategiche. E’ superfluo ricordare che il paese modello per interventi di questo tipo è state ed è la Francia, che si è distinta per politiche di programmazione settoriale con esplicito riferimento a gruppi di imprese, o filiere tecnologiche, secondo la tradizione tecnocratica illuministica della sua burocrazia. E non mancano esempi numerosi di fallimenti: basti pensare all’informatica (prima Plan Calcul, poi Bull).
Per anni in Italia abbiamo seguito la politica di settore, secondo l’esempio francese. Chi non ricorda le guerre chimiche e le disastrose cattedrali nel deserto che se seguirono? La convinzione che ciò che più conta sia l’attività manifatturiera è stata causa di colossali errori negli ultimi trent’anni, come gli investimenti nel Mezzogiorno per impianti chimici e siderurgici e fabbriche di automobili.
Le politiche settoriali verticali sono quanto mai pericolose non solo perché riconducono in primo pian statalismi perversi, ma anche perché danno un enorme potere di discrezionalità a quei reticoli gestiti dagli eletti che mediano tra politica e affari: politiche industriali per invocare sussidi su attività produttive non convenienti. Ma purtroppo, le politiche orizzontali sono lente nel generare fattori di crescita.
Va comunque osservato che anche in una pianificazione orizzontale le aree di importanza strategica emergono da sole. E’ il caso delle ICT, perché investire nell’ICT è anche una politica di intervento orizzontale. L’adottare politiche di pianificazione orizzontale non esclude l’avvio di grandi progetti indirizzati su specifiche aree, come si vedrà più avanti parlando di leading edge projects.

Come arrivare al Product Market Fit (ipotesi per un modello)

Nelle ultime cinque settimane, lo Startup Design Lab mi ha dato la possibilità di confrontarmi sistematicamente con un gruppo di sei team che stanno avviando la propria digital startup: quattro hanno già ottenuto un micro-seed da Enlabs, mentre altri due stanno ancora raffinando l’idea.

A loro ho proposto un adattamento del corso progettato da Steve Blank per i corsi della National Science Foundation Innovation Corps. Abbiamo usato il business model canvas come mappa lavorando in particolare sui quattro blocchi di destra, ossia customer segments, value proposition, channels e customer relationship. Capire come si incastrano questi quattro blocchi significa arrivare al product market fit.

L’idea che sta alla base del processo di customer development è che occorra confrontarsi il prima possibile con i potenziali consumatori per capire se il prodotto che intendiamo realizzare è la soluzione a un bisogno reale. Il percorso che abbiamo seguito nei primi cinque incontri prevedeva di affrontare i blocchi uno alla volta in quest’ordine: value proposition, customer segments, channels e customer relationship. Man mano che andavamo avanti, però, mi sono accorto che l’approccio è molto ingegneristico ed è assai difficile trattare separatamente la value proposition e i customer segments, per (almeno) due motivi:

il prodotto risolve il problema di uno specifico gruppo di clienti;
conta di più il modo in cui spieghiamo la value proposition della sua concettualizzazione astratta.

In altri termini, affrontare i blocchi del business model canvas separatamente fa correre il rischio di rimanere in una dimensione astratta: d’altro canto non dobbiamo dimenticare che si tratta sempre di una mappa del territorio che stiamo esplorando e non del territorio stesso.

Il rischio di astrattezza cresce quando si ha a che fare con prodotti e servizi che vengono venduti online, perché si tende a gestire il confronto con i potenziali clienti online. Lo strumento principe dell’attività di customer development sono le interviste e uno dei mantra è: esci dall’ufficio e confrontati con il mondo. Per il mio lavoro è una cosa che faccio abitualmente. Infatti, in linea di principio un relatore pubblico ascolta sistematicamente gli stakeholder per capire quali sono i loro bisogni e usare queste informazioni per costruire e alimentare delle relazioni. In altri mestieri questo non è altrettanto vero.

Quando ho iniziato il percorso, ho dato per scontato che l’intervista sarebbe stata la strada maestra seguita da tutti, ma così non è stato. La maggior parte dei team ha convertito le interviste vis-à-vis in sondaggio online e l’attività di confronto ha perso di efficacia: i sondaggi presuppongono una strutturazione del campo di indagine e la conoscenza di alcune tecniche. Non basta mettere insieme una serie di domande. Ma, cosa più importante, i sondaggi permettono di rimanere nella propra comfort zone perché è fin troppo facile cadere nel tranello di strutturare incosapevolmente le domande in modo tale che alla fine producano un risultato rassicurante.

Nell’attività di customer discovery è essenziale uscire dalla propria comfort zone e mettersi in una situazione di potenziale disagio rischiando di farsi dire che quello che vogliamo realizzare non risolve alcun problema o non è monetizzabile anche se è una prodotto molto interessante a cui lavorare. L’obiettivo è esattamente questo e rifiutarsi di affrontare la realtà significa semplicemte rimandare il momento della scoperta.

Il confronto diretto con le persone permette di abbandonare il proprio confortevole nido e di scoprire se le ipotesi che sono alla base del nostro modello di business hanno un fondamento o meno. Il problema è come costruire un percorso che accompagni un aspirante imprenditore nell’esplorazione del product market fit in modo efficace ed efficiente, ossia ottenendo buoni risultati in poco tempo. Grazie all’aiuto di Damiano Ramazzotti (uno dei ragazzi che stanno partecipando allo Startup Design Lab che ha molta esperienza di facilitazione) stiamo sperimentando un approccio molto pratico in cinque step:

1. Elevator Pitch
Il primo passaggio è costruire degli elevator pitch per ciascuno dei customer segment individuati nel business model canvas. Per farlo usiamo il metodo ideato da Adeo Ressi con il Founder Institute:

Madlibs for Pitching from Founder Institute on Vimeo.

E’ importante costruire un elevator pitch per ogni customer segment soprattutto se il prodotto che si sta costruendo prevede un mercato duale. Infatti, ogni segmento di consumatori ha una propria lista di priorità ed esprime questa lista di bisogni in un certo modo, quindi occorre fare attenzione anche a quali sono le parole utilizzate, perché le persone guardano a uno stesso problema in modo diverso.

2. Open Space
Gli elevator pitch vengono scritti su grandi fogli e appesi al muro. Quindi, tutti i membri degli altri gruppi possono fare dei commenti tramite dei post-it. Al termine di questo giro, si fa una discussione su ciascuno degli elevator pitch e si arriva a una versione definitiva.

3. Preparazione delle interviste
A questo punto occorre strutturare le interviste: abbiamo deciso di utilizzare il modello proposto da Steve Blank in The Startup Owner’s Manual ovvero costuire una traccia in tre parti:

Lista dei problemi. Si fa un elenco dei problemi che noi pensiamo siano rilevanti per il nostro interlocutore e che noi possiamo in qualche modo risolvere. Nella lista, ovviamente, c’è anche il problema che noi possiamo risolvere con la nostra soluzione;
Lista delle soluzioni. Si fa un elenco delle soluzioni che si trovano attualmente sul mercato.
La mia soluzione. Si organizza una spiegazione della soluzione che propone la startup (può essere un mockup oppure la demo del prodotto in alpha, se la startup è già in fase di sviluppo).

4. Creazione delle liste di intervistandi
La definizione precisa dei singoli customer segment dovrebbe permette di individuare le fonti da cui trarre i nomi per le interviste, ma non è sempre facile passare dalla descrizione di un target (direttori marketing della grande distribuzione) a una lista di nomi e cognomi con accanto una nota in cui si spiega come fissare l’appuntamento o se nella nostra rete di relazioni c’è una persone che ci può introdurre.

5. Somministrazione
Infine la somministrazione dell’intervista che avviene in tre step, ossia parlando prima dei problemi, poi delle soluzioni e – infine – della soluzione. Per il primo punto, l’obiettivo è capire se è stato individuato il problema correttamente e quanto è importante per l’interlocutore. Quindi: si elencano i problemi e si discutiamo, si chiede se manca qualcosa, si fa parlare l’intervistato il più possibile, gli si fa fare la graduatoria dei problemi più importanti. Occorre ricordare che è necessario raccogliere più informazioni possibili, incoraggiando l’interlocutore a raccontare e descrivere quello che fa, quando si manifestano i problemi, quali sono le conseguenze e via di seguito.
Per il secondo punto, l’obiettivo è capire quali sono le soluzioni correntemente utilizzate, perché ne viene scelta una piuttosto di un’altra, cosa manca. Il procedimento è quindi analogo.
Dopo una mezz’ora o più di conversazione (dipende molto dalla disponibilità dell’intervistato), è il momento di presentare la soluzione, mostrandola come ipotesi di lavoro, semilavorato su cui si stanno raccogliendo pareri e opinioni per arrivare a qualcosa di più raffinato.

Nelle prossime due settimane completeremo questo percorso, che abbiamo iniziato ieri con la definizione dell’elevator pitch e l’open space, così potremo valutare quanto è migliorata la definizione del product market fit dei gruppi di lavoro. Allo stesso tempo, mi sono riproposto di esplorare in maggiore dettaglio alcune delle tecniche usate nel mondo delle cooperazione internazionale per la costruzione dei progetti, come il Logical Framework Approach: ho idea che possano essere utilissime nella fase di approfondimento della value proposition.

Le startup digitali entrano nell’agenda del Governo

Leggo su Quotidianamente che:

il ministro dello Sviluppo economico, Corrado Passera, svelerà la nascita di una «task force governativa sulle start up» durante l’incontro romano organizzato da Stefano Parisi di Confindustria digitale. «L’obiettivo— ha confermato al Corriere lo stesso Passera—è di arrivare a concepire un pacchetto di misure di varia natura – amministrative, fiscali, di semplificazione burocratica, di credito d’imposta e in generale di incentivi, di sostegno all’internazionalizzazione – per alimentare in Italia un ambiente nuovo che incoraggi e promuova la creazione e la crescita di imprese innovative». Dunque un decreto sul tema che dovrebbe rimanere autonomo rispetto a DigItalia, quello sull’Agenda digitale.

Il gruppo è coordinato dal capo della segreteria tecnica Infrastrutture, Alessandro Fusacchia, e sarà composto da Paolo Barberis (che ha appena avviato l’acceleratore Nana Bianca a Firenze), Mario Mariani (Net Value), Massimiliano Magrini (Annapurna), Riccardo Donadon (H-Farm), Andrea Di Camillo (Principia), Selene Biffi (Youth Action for Change), Annibale D’Elia (Bollenti Spiriti), Giuseppe Ragusa (Luiss), Giorgio Carcano (ComoNExT) ed Enrico Pozzi, psicoanalista (d’altro canto per fare una startup in Italia bisogna essere un po’ pazzi!). A loro si aggiungono Luca De Biase e Donatella Solda-Kutzmann, consulente del ministro.

Trovo interessante e positivo che nel gruppo sia stata inserita Selene Biffi, che si occupa di innovazione sociale. Allo stesso tempo, mi sembra una buona mossa aver creato un braccio operativo in forma di associazione: Italia Startup, presieduta da Donadon, dovrebbe mettere a punto delle linee guida da affidare a Passera e indicare le condizioni operative per stimolare il brodo primordiale.

Visti i nomi nel gruppo, il focus è chiaramente sulle startup digitali. Visti i tempi di questo Governo, è prevedibile (ed auspicabile) che l’associazione si concentri su cose molto tattiche: un insieme di norme che possano essere inserite velocemente in un decreto. I principi sono già tracciati nel sito dell’associazione:

Detassazione operazioni di investimento in Startup e/o di operazioni di M&A avente come target startup italiane.
Deroga a normativa TUF/TUB e regolamenti Banca d’Italia per mini-SGR che intendono esclusivamente gestire e/o già gestiscono fondi che investono in Startup.
Deroga al TUF per permettere la raccolta di capitale attraverso il sistema del Crowdfunding fino ad un massimo di Euro 300.000 senza dover applicare la normativa sulla raccolta del risparmio ai sensi del TUF.
Creazione di un sistema di “Safe Harbor” in modo tale che per i primi tre anni dalla costituzione di una Startup, la stessa sia soggetta unicamente al codice civile, il codice penale e alcune leggi tassativamente indicate (es: leggi per la tutela della salute e della sicurezza, leggi ambientali…).
Annullamento, per i primi tre anni dalla costituzione della Startup, dei costi ed degli adempimenti burocratici camerali (anche rivedendo il sistema di funzionamento e governance delle SRL). Sostituzione degli adempimenti burocratici con semplici autocertificazioni (che dovranno essere soggette a controlli di verifica) da inviare alle CCIAA.

Personalmente non sono un amante delle zone franche e delle deroghe alle norme, perché non siamo un Paese che se lo può permettere: deroghiamo fin troppo e troviamo qualsiasi scusa per derogare ulteriormente. Gli interventi “emergenziali” in Italia sono pericolosi: non credo che abbiamo bisogno di stimolare la nascita di nuove imprese tout-court, ma la nascita di imprese sane in grado di crescere anche quando vengono meno gli stimoli dello Stato. Imprese scalabili e in grado di competere sui mercati internazionali.

Ovviamente, questo governo non ha il tempo e la forza per fare interventi di carattere strutturale, tipo: introdurre il merito nelle università e nei centri di ricerca; fare in modo che la giustizia civile abbia tempi da Paese civile; promuovere l’apprendimento sul fare impresa. Quindi inutile parlarne!

Una fair proportion per le startup innovative

Negli Stati Uniti, dal 1953, è stata istituita un’agenzia che si occupa della piccole imprese, la Small Business Administration. Tra le varie linee di intervento per sostenere la piccola impresa, mi sembra interessante la fair proportion:

It is the declared policy of the Congress that the Government should aid, counsel, assist, and protect, insofar as is possible, the interests of small-business concerns in order to preserve free competitive enterprise, to insure that a fair proportion of the total purchases and contracts or subcontracts for property and services for the Government (including but not limited to contracts or subcontracts for maintenance, repair, and construction) be placed with small business enterprises, to insure that a fair proportion of the total sales of Government property be made to such enterprises, and to maintain and strengthen the overall economy of the Nation.

In altri termini, il governo americano assicura che una quota della spesa pubblica per beni e servizi venga appaltata alle piccole imprese perché il loro fiorire è essenziale per il benessere della nazione. In Italia, questo ruolo non può essere svolto dalla pubblica amministrazione per via dei tempi di pagamento fuori controllo: non ha alcun senso far lavorare un’azienda con pagamenti a un anno, anche perché le banche di fatto non fanno credito ai piccoli che devono subire questi termini.

Però, il principio della fair proportion potrebbe essere applicato dalle grandi aziende italiane nei confronti delle startup innovative. Pensate ad aziende come Eni, Telecom Italia, Enel, Barilla, Fiat, Lottomatica, Poste Italiane (ossia tutte quelle aziende che per la loro dimensione hanno degli obblighi verso la collettività che le ospita) che facciano lavorare le startup innovative in modo sistematico assicurando loro tempi di pagamento che permettano loro di finanziarsi con il fatturato, invece di andare alla disperata ricerca di improbabili finanziamenti. Basterebbero poche cose:

impegnarsi a valutare prodotti e servizi delle startup come alternativa a quelli offerti dai fornitori abituali (i soliti consulenti e system integrator che vendono per innovazione la prossima release di Sap);
essere disponibile a pre-acquistare il servizio e prodotto mentre è in corso di sviluppo;
impegnarsi a stipulare contratti al momento in cui inizia il lavoro (e non dopo tre mesi, come è abitudine di molti uffici acquisti)
pagare a 30 giorni fine mese data fattura.

E’ un processo che funzionerebbe bene per un’ampia categoria di startup, per esempio quelle che lavorano nel portare nella cloud i servizi b2b oppure quelle che vogliono servire mercati duali, e che garantirebbe ai nuovi imprenditori apprendimento e fonti di finanziamento concrete.

Startup e multinazionali tascabili in Italia

Riporto un brano tratto da Per non perdere il futuro di Elserino Piol. Il tema riguarda il ruolo delle startup in un sistema industriale e il ruolo delle multinazionali tascabili nella crescita del nostro Paese.

Quale deve essere il motore dello sviluppo per un paese come il nostro? Una prima ovvia risposta è che i nostri interventi andrebbero focalizzati sulla piccola e media impresa, con un corretto modello di trasferimento delle conoscenze dai centri di ricerca alle imprese. Si richiederebbe anche il coinvolgimento di grandi imprese, ma in Italia non ve ne sono a sufficienza. Ma è anche necessario avviare un numero considerevole di nuove aziende (le cosiddette start up) in quanto le più adatte a recepire nuove tecnologie. Non avere start up di alta tecnologia significa essere fuori dagli sviluppi più innovativi prossimi venturi. Infatti:

la grande azienda può catturare nuove tecnologie, ma non lo fa se non sono in linea con le attività esistenti nell’azienda (e poi si muove tardi in quanto non sempre strutturata per raccogliere segnali deboli sulle innovazioni e riconoscerli come tali dai vari comitati). Ma di quali grandi aziende parliamo?

le medie aziende, specie se di successo, sono molto focalizzate sul loro core business. Recepiscono bene e rapidamente l’innovazione se riguarda il core business, ma non si lasciano distrarre da tecnologie, anche molto promettenti, se ciò richiede di uscire dal focus;

le start up sono il modo più efficace per acquisire e sviluppare nuove tecnologie e innovazioni e la Silicon Valley in Usa lo sta dimostrando da almeno quarant’anni.

Viene spesso utilizzato il termine PMI, per raggruppare in un’unica definizione le piccole e le medie imprese. Niente di più sbagliato: la problematica delle picole imprese è del tutto diversa da quella delle medie imprese.
Nelle piccole imprese è necessario distinguere tra le imprese bambine con il DNA della crescita, che nel tempo potranno diventare medie o anche grandi, e le imprese nane che piccole sono e piccole resteranno. Alcune imprese sono leader mondiali di nicchia e possono diventare delle piccole multinazionali (definibili come multinazionali tascabili), se vivono in un ambiente a loro favorevole, cioè se vivono il sistema Italia come un vantaggio competitivo.
Le multinazionali tascabili sono le imprese da sostenere con priorità. Sono caratterizzate da: 1) leadership competitiva, in settori ad alto valore aggiunto; 2) governance, da familiare evoluta a presenza di private equity; 3) presenza sui mercati internazionali. Viene da chiedersi come facciano a essere così brave. La prima risposta è che si tratta di imprese nelle quali il processo decisionale è velocissimo (errori compresi). Insomma pochissima burocrazia e molta flessibilità: un’enorme capacità di stare sul mercato. La seconda risposta è che si tratta di aziende che operano nella parta alta del mercato.
Dobbiamo prendere atto del fatto che il nostro futuro industriale ed economico ora si gioca su un pugno di queste medie aziende, ben fatte e ben piazzate sui mercati italiani e internazionali. Si discute quante siano. Le aziende di cui si parla sono poche e nessuna di queste, con ogni probabilità, rimpiazzerà mai i grandi gruppi scomparsi come dimensione. E questo non per incapacità dei loro proprietari e manager, ma per le caratteristiche del loro lavoro, di quello che fanno.
Molto spesso il loro successo deriva dall’essere strategicamente focalizzate e specializzate in uno stretto segmento di mercato.

La cabina intelligente di Telecom Italia: contest

Quando ero ragazzino (parliamo del secolo scorso) nella cabina telefonica si mettevano i gettoni o una scheda prepagata. Oppure, circolavano tanti trucchetti su come scroccare una telefonata, come bucare la plastica della lucetta e inserire dentro una graffetta o altre diavolerie del genere. Accorgimenti fondamentali se d’estate eri stato in Spagna e avevi familiarizzato con una fanciulla del luogo: con la teleselezione non sarebbe stato un rapporto sostenibile

Fortunatamente, per i ragazzini di oggi, tra chat, voip e cellulari, gli scambi interculturali sono più facili. Ma allora a che servono le cabine telefoniche? Certamente se lo sono chiesti anche in Telecom Italia, visto che hanno l’obbligo di istallarne un certo numero sul territorio. Allora tanto vale cercare di reinventarle, immaginando che possano svolgere funzioni diverse dalla semplice telefonata.

Fin qui è tutto sommato un percorso scontato: quello che conta è il come. La prima novità, infatti, sta nell’aver affidato il progetto a una startup che si chiama UbiConnected. La seconda novità è nell’approccio usato dalla startup: creare una piattaforma aperta, sia dal punto di vista del software che dal quello dell’hardware.

In questo momento, c’è un concorso che scade il 23 maggio dedicato a sviluppatori e studenti universitari per raccogliere proposte di applicazioni da ospitare nella cabina (la prima è stata istallata a Torino):

La Cabina Intelligente è un progetto aperto e flessibile, un contenitore fisico-tecnologico, uno spazio virtuale che vorremmo “riempire” di funzionalità, servizi e contenuti con il tuo contributo. Immaginala nelle città del futuro, prova a pensare alle potenzialità di un network di Cabine Intelligenti.
Pensa alle Smart Cities e al ruolo che potrebbero trovare: servizi per i cittadini e per i turisti, infomobility, sicurezza, infotainment, sensoristica, smart communities, e-ticketing, sistemi di pagamento integrato, digital signage, multimedialità interattiva, entertainment, local marketing …

Startuppiamo: il 12 aprile alla Luiss con Enlabs e un ospite speciale

Enlabs organizza Startuppiamo?, evento durante il quale 6 startup potranno fare un pitch. Parteciperà uno special guest che viene direttamente da oltre oceano. Se volete partecipare come spettatori, non dovete far altro che iscrivervi.

Se invece volete fare un pitch, potete scrivere a info@enlabs.com, mandando il vostro pitch.

Startuppiamo?
Luiss – Viale Romania, 32 – Rome
12 april 2012 – ore 18:00

Digital Update: i guru del web vengono a Roma

Il 29 e 30 maggio, Alessandra Farabegoli e Gianluca Diegoli saranno a Roma per tenere un corso dedicato a imprenditori, manager e professionisti, che vogliono capire come usare Internet per il proprio business, e ai comunicatori “tradizionali” che sentono la necessità di aggiornare radicalmente il proprio approccio strategico.

Come Elastic abbiamo il piacere di contribuire all’organizzazione e alla promozione del corso e siamo veramente contenti per via della stima e dell’amicizia che in questi anni si è consolidata con Alessandra e Gianluca, che sono senza ombra di dubbio due tra i migliori professionisti del settore.

La due giorni ha un approccio estremamente pragmatico: una giornata di lezione e una giornata di laboratorio per discutere di casi pratici. Il costo è assai accessibile: per chi acquista entro il 15 aprile e per i soci della Ferpi si tratta di sole 450 euro + Iva.

Scarica la brochure del corso

Design Startup Lab: un paio di riflessioni

Dopo i primi quattro incontri dello Startup Design Lab, posso fare due riflessioni sull’andamento delle attività:

in termini generali, ho notato una certa difficoltà ad abbandonare la logica del prodotto ed entrare nella logica del mercato a cui vendere una soluzione che risolve un problema, quindi questo è un punto su cui occorre sicuramente insistere. Si tratta di un punto critico e difficile: senza mercato, infatti, non c’è startup, ma capire il mercato è assai più difficile di capire il prodotto;
indagare il comportamento dei potenziali clienti è difficile e dispendioso in termini di tempo: il processo di customer development non può prescindere dalla conoscenza di alcune tecniche di indagine: le interviste, il sondaggio off e online, le web analytics, gli split test e via dicendo.

Alla luce di quanto ho imparato finora dai ragazzi, credo che ridisegnerò l’esperienza dello Startup Design Lab integrando le lezioni sul customer development con due o tre lezioni propedeutiche sulle tecniche di analisi del mercato e dei consumatori. Nel frattempo vi propongo le slide degli ultimi tre incontri che ho caricato nel mio profilo su Slideshare:

Value Proposition

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Customer segments

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Distribution channels

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Wikimania 2012: borse di partecipazione

Wikimania 2012, settima edizione del raduno internazionale, si terrà a Washington D.C., negli Stati Uniti, dal 12 al 15 luglio di quest’anno. Wikimedia Italia mette a disposizione 8 “borse di partecipazione” per ammortizzare i costi di partecipazione all’evento. Ciascuna borsa consiste in un rimborso per spese di viaggio (aereo), alloggio e iscrizione alla manifestazione per un totale massimo di 1250 € ciascuna.

Tutte le informazioni sul sito di Wikimedia Italia.

Giovane innovatore cercarsi: Luca Tremolada su Nova24 di oggi

Luca Tremolada firma la copertina di Nova24 di oggi con un pezzo sulle iniziative italiane a favore delle startup. Del tema abbiamo parlato per email qualche giorno fa: recupero il testo del messaggio da cui Luca ha tratto alcuni virgolettati per il suo articolo.

Un ecosistema delle startup digitali in Italia? Ci sono segnali positivi che sia possibile farlo anche in Italia, nonostante il contesto in cui ci muoviamo sia meno facile che in altri Paesi. Innanzitutto, molti giovani sono ben consapevoli che cercare un lavoro soddisfacente in tempi ragionevoli è un’impresa a volte improba: tutto sommato è meglio provare per qualche anno ad avviare la propria azienda piuttosto che passare di stage in stage. La riforma del lavoro in discussione contribuirà a rendere ancora più debole l’idea che esiste un lavoro tutelato a cui aspirare.
In secondo luogo, la Silicon Valley è diventata molto più vicina di quanto non lo fosse quindici anni fa all’inizio della new economy: gli imprenditori italiani frequentano giorno per giorno i loro coetanei americani, leggono le loro imprese e vogliono emularli. Alcuni di loro gettano il cuore oltre l’ostacolo e partono per il Far West. Anche senza arrivare negli Stati Uniti, ci sono le città europee che offrono molte opportunità a chi vuole fare impresa nel digitale: Londra con la sua Tech City, Berlino e adesso anche Amsterdam. C’è una contaminazione culturale.
In terzo luogo, ci sono imprenditori di seconda generazione che non si accontentano di fare il mestiere dei loro genitori, perché sanno che i modelli dell’industria manifatturiera che li hanno resi ricchi diventano ogni giorno più fragili. E’ il caso, per esempio, del gruppo che si è stretto attorno a Riccardo Donandon in H-Farm, che sta costruendo un vero e proprio distretto del digitale in un luogo dove le fabbriche chiudono giorno dopo giorno. Si tratta di un incubatore che si ispira esplicitamente ai modelli della Silicon Valley, come fanno le strutture di questo tipo in tutta Europa. In Italia non è il solo: c’è Enlbas di Luigi Capello a Roma e poi i piccoli fondi che fanno microseed come Annapurna e le reti di business angel.
Ancora, c’è una crescente consapevolezza che il digitale è un settore che ci possiamo permettere, anche se sul territorio non ci sono particolari vocazioni o centri universitari in grado di competere per qualità e quantità della ricerca con i grandi atenei universitari. Nella maggior parte dei casi, il digitale non richiede grandi investimenti di ricerca e sviluppo e una startup può partire con poche decine di migliaia di euro di finanziamento. Inoltre, ci sono amministrazioni come la provincia di Trentino che, avendo esaurito una certa vocazione industriale, hanno deciso di puntare decisamente su questo settore facendo ponti d’oro alle grandi aziende e alle istituzioni che decidono di insediarsi sul loro territorio.
Infine, ci sono segnali che qualche azienda di grandi dimensioni possa uscire dalla logica del sostegno ai talenti e all’innovazione come capitolo da inserire in un bilancio di responsabilità sociale, passando a investire seriamente nel capitale di rischio delle startup come fattore strategico di crescita e di gestione del cambiamento.
Ma, un’ecosistema delle startup digitali non è solo possibile. E’ anche decisamente auspicabile perché più startup digitali significano maggiore innovazione nei media e quindi un’accelerazione nel cambiamento sociale e culturale del nostro paese.