Perché Jeff Bezos scelse di vendere libri

Sto leggendo One Click, la biografia di Jeff Bezos. Ne cito un brano che racconta perché a metà degli anni novanta i libri erano un’ottima scelta per avviare un’attività di e-commerce.

Quasi tutti gli imprenditori di successo fondano un’azienda perché sono appassionati del settore in cui vogliono entrare: Bill Gates che crea software perché ha l’obiettivo di mettere un computer su ogni scrivania, Steve Jobs che apre la strada a un nuovo personal computer con un design che fissa standard irraggiungibili o Larry Page e Sergey Brin che creano un motore di ricerca che consente a chiunque di avere a portata di click tutte le informazione del mondo. Bezos, invece, era semplicemente interessato al fatto che la crescita di Internet avrebbe fatto la fortuna di qualcuno, e lui voleva essere uno dei quei fortunati.
Non decise di aprire la più grande libreria del mondo solo perché amava i libri (anche se in effetti così è, come dimostrato dalla voracità con cui li divorava durante la sua giovane età). Quello che voleva fare era creare un’azienda di successo sfruttando le proprie doti in fatto di business e di tecnologia. Non importava di che settore si trattasse, bastava che avesse un potenziale enorme. Bezos capì che internet sarebbe diventato un incredibile luogo di incontro, e dove le persone si riuniscono c’è sempre la possibilità di vendere loro qualcosa, una volta comprese le caratteristiche distintive dei quel nuovo ambiente e capito come è possibile sfruttarle nel modo giusto. Cominciò quindi a sognare di diventare il maggior venditore su Internet al mondo o, forse, il maggiore venditore al mondo e basta.
Capì però anche che l’approccio migliore era quello di cominciare concentrandosi su un singolo mercato, isolandone i bisogni e incrociandoli con le esigenze e le capacità della Rete. Una volta stabilitosi in un mercato, avrebbe potuto esplorarne altri. La difficoltà maggiore fu quella di capire quale prodotto vendere. Per rispondere alla domanda, creò un diagramma delle opportunità che gli consentisse di analizzare le varie opzioni, e stese una lista di venti possibili prodotti. Quale di questi offriva l’insieme migliore di caratteristiche per consolidare velocemente una presenza su Internet? “Cercavo qualcosa che si potesse fare solo on line, qualcosa che non si potesse replicare nel mondo, reale”, disse. La risposta furono i libri.
Proviamo a immaginare di quali criteri possa aver tenuto conto un giovane manager ambizioso con un’inclinazione per i computer.

Familiarità del prodotto. Tutti sanno cos’è un libro. Quando si ordina un titolo particolare on line, nessuno deve preoccuparsi che si a una copia a buon mercato o un’imitazione, come potrebbe invece accadere per altri articoli, per esempio i prodotti di elettronica di consumo.

Un mercato ampio. Software e musica sarebbero potuti andare bene ugualmente. Nel 1994, secondo i dati dell’Istituto Statistico americano, nei negozi del Nord America furono venduti quasi sette miliardi di programmi per PC. Quello stesso anno, però, i miliardi di libri venduti nella stessa area geografica furono diciannove. Inoltre, quasi due miliardi dei programmi venduti quell’anno erano stati prodotti da un’unica azienda: Microsoft. Entrare in quel mercato avrebbe significato, per Jeff, dipendere moltissimo da un unico produttore, rendendo difficile negoziare le riduzioni di prezzo.
Per quando riguarda la musica, i titoli di CD in vendita erano 300.000, contro i tre milioni di libri disponibili nel mondo. “I libri hanno una caratteristica che li rende unici e cioè che ci sono più articoli singoli in questa categoria che in qualunque latra”, avrebbe detto in seguito. Nel 1994 furono 513 milioni di copie vendute e diciassette i best-seller che totalizzarono oltre un milione di copie. Quell’anno, in media, i consumatori americani spesero 79 dollari a testa in libri, contro i 56 che investirono in musica.

Concorrenza. Esistevano due grandi catene librarie, Barnes& Noble e Borders Group, con una quota di mercato complessiva del 25%, mentre un numero incalcolabile di librerie indipendenti deteneva un altro 21% delle vendite. Il rimanente non era venduto in libreria, ma in contesti diversi, come supermercati, dettaglianti, club del libro e cataloghi per posta. La maggior parte delle librerie aveva poi un magazzino molto ridotto. Anche se potevano riordinare un titolo nel caso in cui un cliente lo volesse, questo non era più sufficiente nel mondo della gratificazione istantanea. Barnes & Noble e Borders convertivano ampie strutture, come le sale da bowling e i cinema, in negozi da oltre 5.000 metri quadri, ma anche questi non potevano contenere più di 175.000 titoli.
La popolarità crescente delle ordinazioni via posta di libri rappresentava poi una base su cui costruire una libreria virtuale. Per quanto riguarda la concorrenza diretta, esistevano già un paio di realtà on line, ma i loro approcci erano primitivi. Nel 1991 una manciata di editori e di rivenditori specializzati, come Computer Literacy Bookstore (www.clbooks.com), O’Reilly & Associates (www.oreilly.com) e la libreria della Standford University, consentivano ai pochi dotati di un account sulla Rete (tramite bacheche elettroniche o sistemi di comunicazioni via internet precedenti al web) di ordinare libri per posta elettronica. Nel 1992 una start-up chiamata (manca a dirlo) Book.com lanciò un servizio simile, e l’anno seguente pubblicò un catalogo on line di 40.000 titoli. Era chiaro che c’era spazio per un sistema più sofisticato di vendita di libri on line.

Accesso alle scorte. Cosa ancora già importante, esisteva una riserva bell’e pronta di libri all’ingrosso. Due distributori, Ingram Book e Baker & Taylor, dominavano il mercato. I loro magazzini contenevano all’incirca 400.000 titoli. Le piccole librerie indipendenti facevano affidamento su questi distributori, piuttosto che sugli editori, per rifornirsi di libri, e Jeff avrebbe potuto attingere a questa fonte già disponibile. Entrambi i distributori avevano sedi dislocate in modo strategico su tutto il territorio americano ed erano in grado di consegnare i libri in in paio di giorni. Quando un cliente richiedeva un libro che non era presente sullo scaffale, la maggior parte dei librai ordinava il titolo a uno di questi due distributori.

Creazione di un database dei libri in catalogo. Infine, i grossisti avevano già preparato il terreno all’avvento dell’era digitale. Bezos partecipò a un incontro organizzato dalla American Booksellers Association e scoprì che tutti i libri in vendita erano contrassegnati da un codice ISBN. L’ISBN (International Standard Book Number) era stato creato negli anni Sessanta e successivamente standardizzato, durante il decennio successivo, dalla International Organization for Standardization (ISO). Questo avrebbe reso più semplice creare un database di libri e cercarli attraverso un codice identificativo universale. Alla fine degli anni Ottanta, Ingram Book e Baker & Taylor avevano aggiornato il loro catalogo su microfiche, che però andavano consultate manualmente, e l’aveva trasformato in un formato digitale che i commessi potevano consultare su computer. Per Bezos fu come se tutte le informazioni sui libri “fossero state meticolosamente organizzate in modo da poter essere messe on line”.

Opportunità di sconto. Agli inizi degli anni Novanta la catena Crown Books aveva aperto centinaio di punti vendita, costringendo per la prima volta i principale rivenditori di libri a fare lo stesso. Il costo dell’immobile in cui allocare la libreria e quello per il mantenimento delle scorte riducevano però la loro possibilità di applicare sconti ai libri e persino di trarne qualche margine di profitto. Un negozio on line, che potesse ordinare i libri direttamente ai distributore, invece che avere il proprio magazzino, avrebbe avuto un vantaggio enorme sul prezzo.

Costi della spedizione. Proprio come i software e i CD, i libri sono facili da spedire per posta o con corriere. Con un peso che oscilla dai tre etti scarsi a poco meno di un chilo, un libro pesa più di un CD o di un software (questo però dipende dalle dimensioni del manuale d’uso), ma è più leggero di un computer o di molti altri prodotti di elettronica di consumo.

Potenziale on line. Opportuni software potevano classificare, cercare e organizzare titoli e categorie, rendendo più agevole la ricerca e l’acquisto on line. Le librerie più grandi potevano avere 175.000 titoli, ma Bezos sapeva che un software avrebbe potuto gestire un milione di titoli in un database unico, a patto di avere un paio di computer sufficientemente potenti.
Jeff rimase quindi molto impressionato da ciò che scoprì analizzando il potenziale di vendita di diversi prodotti on line. I libri sembravano di gran lunga i candidati migliori per entrare nel mondo dell’e-commerce. Alla maggior parte delle persone l’idea sarebbe sembrata troppo facile per poter innescare una rivoluzione. In realtà quello creato da Bezos altro non era che un semplicissimo servizio di vendita di libri per posta, che però usava Internet per fare gli ordini. Sapeva che la Rete sarebbe potuta essere un ottimo canale per farlo. “Io non ci pensai”, avrebbe confessato in seguito John Ingram, presidente di Ingram Book. “Prima del 1995 non credo nemmeno di aver saputo che cosa fosse Internet”.

2 comments

  • Articolo molto interessante,
    il fatto che Bezos si sia concentrato non tanto sulla sua passione quanto su una attenta analisi di business è naturale quando si parla di retail (non solo online).
    Solo raramente chi apre un negozio mosso solo dalle proprie passioni riesce a creare un business profittevole, mentre la passione, quella che porta ad una profonda conoscenza tecnica, è fondamentale quando si parla di creazione software e prodotti tecnologici.