Un paio di citazioni da un libro sulla Lego

Nell’ultimo anno ho letto diverse biografie di imprenditori o storie di imprese più o meno leggendarie, a partire da Steve Jobs e dalla Apple. L’altro giorno mi è capitato tra le mani un libercolo dedicato alla Lego edito da Egea. Il testo è poco più di una banale cronistoria dell’azienda dalle origini ai giorni nostri, quindi non ne consiglierei la lettura perché spiega assai poco. Mi limito a citare un paio di passi. Il primo riguarda le «dieci regole Lego» promosse negli anni 50 quando l’azienda si diede una struttura manageriale che fosse in grado di gestire la crescita internazionale:

1. Essere persone vere e obiettive
2. Essere persone positive e semplici
3. Essere economi
4. Essere internazionali
5. Risvegliare l’entusiasmo
6. Incoraggiare l’immaginazione e l’attività
7. Tenere presenti i «requisiti Lego»
8. Lasciare in secondo piano l’interesse personale
9. Tenere d’occhio l’intero progetto
10. Seguire l’idea di base dell’azienda

Il secondo passaggio riguarda proprio questo decimo punto:

La forza di un’attività incomincia con un’idea chiarissima, cristallina, sul motivo per cui si è lì, e la sua sopravvivenza dipende dal modo in cui la leadership la percepisce. Se la fiducia in quest’idea viene meno, l’attività è in pericolo. Ma la fiducia non è una cosa che si possa valutare leggendo un bilancio. La crisi finanziaria della Lego è cominciata come una crisi di fiducia: si puntava alle stelle, ma non si avevano più i piedi per terra. Il problema è che, quando le cose vanno bene, spesso ci si dimentica di chiedersi per quale ragione stanno andando così bene. Questo è un esercizio importantissimo: se non si dà una risposta a questa domanda, nel momento in cui la crisi colpisce, si rischia di commettere errori.

Il primo passaggio segna il momento in cui il figlio del fondatore (Godtfred Kristiansen) mette per iscritto i punti fondamentali su cui si basa l’azienda, un mix di prescrizioni etiche, modello organizzativo ed enunciazione della missione aziendale. Il secondo passaggio, invece, riguarda il momento in cui il successore (Kjeld Kirk Kristiansen) si rende conto che la crescita dell’azienda ne ha minato le fondamenta, perché l’eccessivo ottimismo nato dal successo ha prodotto una dispersione di energia in mille direzioni diverse defocalizzando l’azienda dalla sua missione principale.

Site Footer

Sliding Sidebar

About Me

About Me

Entrepreneur, digital explorer, polymath, husband and father of two girls. I study the unstoppable process of “software eating the world” and I'm passionate about digital transformation, open innovation, startup communities and all the techniques to invent new products and new business models.

Find me also here: