Qualche riflessione sulle promozioni dei negozi

Qualche mese fa, mi hanno chiesto una riflessione per un progetto di promozione dei servizi commerciali locali. Ho lavorato qualche giorno e ho scritto un documento delineando le caratteristiche di un urban game. Del progetto non si è fatto più nulla, come spesso accade quando qualcuno pensa di aver avuto un’idea geniale, vaneggia di costruirci sopra una startup e poi si rende conto che in fin dei conti l’idea non era poi così geniale. Riporto uno stralcio del documento che riguarda la definizione delle scenario di riferimento.

E’ opportuno inquadrare il Progetto XYZ in un contesto più ampio con l’obiettivo di individuare delle opportunità da cogliere e di individuare per tempo eventuali rischi. Infatti, il progetto si colloca nell’intersezione di due mercati: da un lato, quello emergente dei cosiddetti servizi so-lo-mo (social, local and mobile) in cui sono in corso molte sperimentazioni e, dall’altro, quello più consolidato dei portali di couponing.

La maggior parte delle startup nell’area dei servizi so-lo-mo guardano alla promozione degli esercizi commerciali locali in un’ottica ludica con l’obiettivo di rendere prevalente la dimensione dell’esperienza rispetto a quella della convenienza economica tout-court. In questo spazio, l’azienda di maggiore successo è probabilmente Foursquare. Questo popolare servizio è stato probabilmente il primo a introdurre delle meccaniche di gioco in una guida agli esercizi commerciali di un territorio. Tali meccaniche sono essenzialmente quattro:

  1. ogni volta che un utente entra in un locale, può effettuare un check-in segnalando la sua presenza (tale check-in può essere condiviso su altri social network);
  2. gli utenti ricevono dei riconoscimenti per particolari combinazioni di check-in. Per esempio, facendo check-in in cinquanta posti differenti si ottiene il badge Superstar; effettuando il check-in in quattro posti diversi in una nottata il badge Crunked; e via di seguito. Un brand può anche richiedere dei badge speciali;
  3. l’utente con il maggiore numero di check-in in una determinata venue, ne diventa sindaco (major) e questo può dargli diritto a sconti e promozioni (ovviamente, solo se il locale ha attivato la funzionalità);
  4. ogni settimana, l’utente compete con i suoi amici per essere il giocatore con il maggior numero di check-in, ottenere il maggior numero di badge e quindi guadagnare il maggior numero di punti.

Foursquare si configura come un vero e proprio urban game, dove il campo di gioco è il territorio fisico e le “mosse” sono valide in quanto avvengono in una particolare location. Le meccaniche di gioco incoraggiano gli utenti a fare frequentemente check-in e a ripetere l’azione in diverse venue per conquistare nuovi badge, diventare major e accumulare punti.

Foursquare, e la miriade di servizi che lo hanno imitato variando in modo più o meno significativo il modello di base, hanno dimostrato le potenzialità di introdurre delle meccaniche di gioco nella promozione del commercio al dettaglio. Allo stesso tempo, hanno reso evidente un limite sostanziale. Infatti, la maggior parte delle startup che operano nel mercato so-lo-mo sono partite puntano a crescere globalmente e velocemente dimenticando che, quando si parla di servizi geolocalizzati, il valore dello stesso servizio dipende dalla densità di utilizzatori in una determinata area geografica.
In altri termini, un servizio che distribuisce delle promozioni locali ha valore per i negozianti se permette loro di raggiungere potenziali clienti che sono nella zona dei punti vendita e, allo stesso tempo, ha valore per i consumatori se contiene un numero sufficiente di offerte. La strategia di acquisire gli utenti a macchia di leopardo senza una strategia di insediamento su un territorio se, da un lato, ha aiutato alcune di queste a farsi finanziare dai venture capitalist (Foursquare ha raccolto oltre 70 milioni di dollari), dall’altro, rischia di essere un boomerang nel lungo periodo, perché non è detto che il servizio riesca ad espandersi oltre la prima cerchia degli early adopters.

Altre aziende si occupano di promozione dei servizi commerciali locali in un’ottica più tradizionale. Ci riferiamo in particolare ai servizi di couponing come Groupon e tutti i cloni che sono nati negli ultimi anni, dopo l’exploit dell’azienda di Seattle. Questa categoria di servizi punta esclusivamente sulla convenienza economica dell’offerta, con sconti che superano spesso il 50% del prezzo iniziale. E’ un settore molto vitale, in cui nascono quotidianamente nuove aziende che cercano di imitare l’exploit di Groupon e di risolvere i problemi strutturali del sul modello di business, ossia:

  1. il costo per il negoziate è troppo alto e a spesso il numero di coupon che vengono distribuiti è eccessivo rispetto alla possibilità dell’esercizio commerciale di offrire i propri servizi sotto costo;
  2. ribassi di prezzo così importanti (che arrivano frequentemente all’80%) attirano i consumatori meno pregiati che si muovono di sconto in sconto e che non tornano ad acquistare lo stesso servizio a prezzo pieno;
  3. questo tipo di promozioni di fatto non si adattano alle merci, ma solo ai servizi alla persona (acconciature, massaggi e via di seguito), alla ristorazione, all’ospitalità e – più recentemente – ad alcuni servizi legati alla salute come le analisi mediche;
  4. le aziende in questo spazio sono costrette a presidiare il territorio in modo molto attivo e si dotano di imponenti reti commerciali per sostenere un flusso continuo di offerte da parte dei negozianti e questo contribuisce a rendere il business più difficile da sostenere, perché la struttura aziendale si irrigidisce, il costo di acquisizione di un esercizio commerciale è elevato e si remunera solo nel lungo periodo.

Il Progetto XYZ si inserisce in un mercato in cui convivono le offerte tradizionali come Pagine Gialle, i servizi di couponing come Groupon e i servizi so-lo-mo come Foursquare. In questo contesto, ci sono almeno tre punti che occorre tenere a mente:

  1. è necessario trovare un punto di equilibrio tra la convenienza economica (il fattore su cui puntano i servizi di couponing) e la componente esperienziale (che caratterizza i servizi come Foursquare) perché i due ingredienti vanno combinati insieme con l’obiettivo di costruire un servizio che sia allo stesso tempo interessante e conveniente sia per i consumatori che per gli esercizi commerciali;
  2. sia i servizi di couponing che quelli so-lo-mo sono rivolti essenzialmente ai servizi invece che alle merci. I primi perché propongono sconti che non sono sostenibili se l’oggetto della vendita è un prodotto fisico; i secondi perché privilegiano la dimensione dell’esperienza, che è più significativa in un ristorante o in pub piuttosto che in un supermercato o un negozio di biancheria. Esiste quindi un potenziale non espresso nei negozi che vendono merci;
  3. il costo di acquisizione dei negozi che partecipano alle promozioni ha un impatto significativo sul modello di business. In questo contesto è opportuno escogitare un sistema di vendita del servizio ai commercianti che: a) non faccia affidamento esclusivamente su una rete di agenti; b) punti a instaurare una relazione di lungo periodo con campagne che durano nel tempo e possono essere rinnovate con meccanismi semi automatici.

P.s. L’intero documento è lungo ben 11 pagine. Se per capire la fattibilità di un progetto è necessario un approfondimento del genere, fatevi pagare in anticipo. Vedrete che, nella maggior parte dei casi, il potenziale cliente rinuncerà in partenza 😉

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