Prima dell’open innovation c’è la cultura dell’innovazione

Nel 2003, il professor Henry Chesbrough, oggi direttore del Center for Open Innovation presso la Haas School of Business della University of California, pubblicava un libro in cui introduceva il termine open innovation e spiegava che i grandi centri di ricerca e sviluppo gestiti dalle corporation non erano un modo efficiente per innovare e rimanere competitivi in mercati che acceleravano ogni giorno. La storia di realtà come i Bell Labs o lo Xerox Park avevano reso evidente che:

  • nonostante gli ingenti investimenti, il numero di progetti di ricerca e sviluppo gestibili era comunque ridotto e non sufficiente a garantire di avere l’innovazione giusta al momento giusto;
  • anche quando i ricercatori avessero effettivamente individuato the next big thing, non era detto che i manager dell’azienda fossero in grado di prendere il prototipo di un prodotto radicalmente nuovo e portarlo con successo sul mercato.

Chesbrough concludeva che occorreva aprirsi all’esterno accettando l’idea che la prossima innovazione determinante per la sopravvivenza dell’azienda non sarebbe stata partorita da un ricercatore chiuso in un laboratorio, né sarebbe stata lanciata da manager impegnati a gestire e promuovere un portafoglio di prodotti esistenti che funzionano.

In questi anni, la letteratura sull’open innovation si è arricchita di testi teorici e testimonianze su come le aziende di maggior successo interpretano il coinvolgimento di risorse esterne per fare innovazione, dai portali di crowdsourcing al corporate venture capital alla creazione di piattaforme ed ecosistemi. Oppure, di come brand che avevano fatto la propria fortuna grazie all’innovazione tecnologica siano clamorosamente falliti a causa di un’altra innovazione tecnologica che non avevano voluto vedere. Nel primo gruppo ci sono Apple, Google, Salesforce, Netflix, Lego. Nel secondo Kodak, Nokia, Blackberry, Blockbuster e tanti altri finiti nel dimenticatoio.

Un problema di cultura aziendale, non di apertura

Queste storie mostrano che il sostanziale motivo dell’incapacità delle organizzazioni di produrre e riconoscere l’innovazione è culturale: le grandi aziende sono macchine fatte per standardizzare, ripetere e ottimizzare in vista del prossimo report trimestrale agli azionisti. In questo contesto, l’innovazione accettata è quella incrementale: nuovi prodotti che sono l’evoluzione di quelli precedenti, ingresso in mercati che sono nuovi per l’azienda ma che sono stati creati da altri, introduzioni di nuovi processi che migliorano o sostituiscono quelli esistenti.
Le cose nuove vengono spesso spacciate per innovative perché consentono di non mettere in discussione quegli elementi di un modello di business che vengono percepiti come distintivi e che quindi dovrebbero garantire la resilienza dell’azienda. Tali elementi consistono per lo più nello sfruttamento di barriere economiche o normative per evitare che altri attori entrino nel mercato. È una strategia che funziona quando le cose si muovono lentamente, ma la tecnologia digitale trasforma qualsiasi settore, anche quelli più tradizionali, ad un ritmo molto sostenuto. I motivi sono essenzialmente due:
Internet e il cloud computing sono due formidabili infrastrutture abilitanti e consentono a chiunque dotato di competenze e volontà di sviluppare, testare, lanciare e commercializzare nuovi prodotti;
ci sono molti investitori specializzati nell’individuare e finanziare progetti promettenti assicurando loro le risorse per crescere molto rapidamente e quindi arrivare a competere con organizzazioni consolidate.
Se non c’è barriera alla creazione di nuove soluzioni e alla loro commercializzazione su larga scala, allora vuol dire che non c’è barriera all’ingresso che possa reggere. Anche industrie che sembravano garantire una certa stabilità, oggi devono fare i conti con modelli di business che si stanno sgretolando sotto gli occhi attoniti di manager di mezza età, terrorizzati dalla prospettiva di perdere il posto alla prossima riorganizzazione aziendale.

In questo scenario di cambiamento accelerato, il tema dell’open innovation è diventato di gran moda tra aziende e società di consulenza, quasi fosse una bacchetta magica per risolvere tutte le sfide di competitività di un’azienda. Normalmente viene usato in un’accezione piuttosto ristretta per indicare un ventaglio di attività che sarebbe più corretto descrivere come startup engagement: partecipazione a eventi o promozione di iniziative come hackathon e challenge, programmi di supporto, incubazione e accelerazione, investimenti in startup e acquisizioni. Sono tutte attività preziose, che dovrebbero essere inquadrate in un piano più ampio di open innovation, che consideri ed eventualmente impieghi anche altri strumenti, dal social media listening alle community di clienti per la co-creazione, ai portali di crowdsourcing delle invenzioni e via di seguito.
Allo stesso tempo, il piano di open innovation dovrebbe far parte di una strategia di promozione della cultura dell’innovazione e delle creatività all’interno dell’organizzazione: nessun piano di apertura verso l’esterno può resistere a un’azienda culturalmente chiusa, avviluppata nella sua burocrazia e diffidente verso le novità.

I sei tratti delle società innovative

Ideo – storica società di consulenza delle Silicon Valley che ha contribuito a lanciare centinaia di prodotti e servizi di successo – individua sei elementi che caratterizzano le società più innovative.

ideo
Fonte: Fast Co.Design

Il primo è lo scopo, ossia il motivo per cui l’azienda esiste al di là dell’arricchire gli investitori. Qual è la differenza che il brand vuole fare nel mondo? Ovviamente tutte le aziende hanno una mission e una vision o, addirittura un credo. Le aziende più innovative riescono a coinvolgere i propri dipendenti nel perseguimento di un obiettivo più grande, la voglia di cambiare qualcosa per il meglio. Personalmente, trovo che l’ambizione di fare “un’ammaccatura nell’universo”, come diceva Steve Jobs, sia un po’ naïve, ma probabilmente si tratta del cinismo tipico della mia generazione e del fatto di essere italiano (anzi romano). I millenial americani, invece, vogliono avere un impact, qualunque cosa questo significhi.
Il secondo, è la possibilità di sperimentare, che determina la capacità dell’azienda di esplorare nuove idee velocemente e a un prezzo contenuto. È necessario un basso livello di burocrazia e occorre condividere le scoperte nell’azienda. Inoltre, è fondamentale avere il diritto di sbagliare e fallire, altrimenti è improbabile che le persone si assumano il rischio di attività che potrebbero influenzare negativamente la propria carriera professionale.
Terzo, l’innovazione non è mai un esercizio solitario, quindi la collaborazione tra colleghi e dipartimenti è essenziale. Anche in questo caso, si tratta di un elemento per nulla scontato: nella maggior parte delle organizzazioni, la collaborazione è incoraggiata a parole, ma ostacolata dalla burocrazia e dalla politica aziendale.
Il quarto elemento riguarda la capacità di mettere in campo dei chiari percorsi grazie ai quali l’innovazione viene adottata in azienda e produce un cambiamento. In questo contesto, i dipendenti devono avere abbastanza potere per agire in autonomia, essendo responsabili dei risultati che producono e potendo essere misurati sulle performance.
Ovviamente, l’innovazione non consiste solamente nell’esercitarsi con il problem solving per generare nuove idee. Il quinto elemento che caratterizza un’azienda innovativa, quindi, è la capacità di realizzare trasformando promettenti concept in prodotti belli e facili da usare. Non è facile, perché sono necessarie skill difficili da reperire sul mercato. Inoltre, la maggior parte delle aziende sono abituate a delegare a consulenti la realizzazione di gran parte delle attività di sviluppo software. In alcuni settori, questo approccio non è più sostenibile. Basti pensare, per esempio, all’importanza sempre maggiore che rivestono i canali digitali per le banche: delegare la realizzazione delle mobile app a terzi oggi corrisponde a dare in outsourcing il proprio core business. Non è una strada sostenibile nel lungo periodo.
Infine, il sesto elemento è la capacità di guardare fuori che include le attività che vengono normalmente etichettate come open innovation.

Pensare che l’open innovation esaurisca quello che un’azienda deve fare per non subire il cambiamento generato dalla trasformazione digitale è, nella migliore delle ipotesi, semplicistico e velleitario. L’innovazione è soprattutto un fatto culturale e organizzativo. Si concretizza in attività che riguardano le motivazioni dei dipendenti, l’aria che si respira in azienda, l’acquisizione di competenze che riguardano l’esplorazione consapevole e strutturata di nuove idee, la capacità di realizzare prototipi, effettuare test, confrontarsi continuamente con quello che accade fuori, la disponibilità a mettersi continuamente in discussione. E, infine, la consapevolezza che il mestiere di innovare non può essere delegato ai consulenti, perché fa parte del core business aziendale.

 

Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta su Economy Up.

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