Il design thinking e i rischi dell’innovazione prêt-à-porter

Il design thinking va di moda. Tantissimo. Solo qualche anno fa era un’attività per consulenti iper-specializzati pagati a peso d’oro. Oggi, non c’è azienda o società di consulenza che non organizzi workshop ed eventi a base di post-it, pennarelli colorati, personas, empathy map, customer journey e via di seguito. Il motivo di tanta popolarità va di pari passo con la necessità di innovare e di trasformare digitalmente prodotti e processi. Per farlo, occorre progettare e il design thinking offre un metodo estremamente efficace di progettazione di prodotti e processi che mette al centro le persone e la risoluzione dei loro problemi. Esattamente quello che deve fare ogni azienda oggi per innovare: partire dalla comprensione degli individui (clienti, dipendenti, partner e via di seguito), fare leva sulle tecnologie digitali, chiedersi come andare oltre la burocrazia, i processi stantii, i vincoli tecnici e organizzativi.

In più – e questo rappresenta un potenziale problema – il design thinking ha molti degli ingredienti tipici di quelle attività che alcuni manager chiamano una quick win: i metodi e gli strumenti sono facili da apprendere e sembrano altrettanto facili da usare; non sono richieste le competenze tecniche che invece entrano in campo quando si va oltre l’esplorazione di un problema e si passa alla progettazione vera e propria; il risultato è rappresentato da prototipi di carta a bassa fedeltà che chiunque può realizzare. Un risultato visibile e facilmente comunicabile a basso costo.

La ricerca della quick win ha generato un vero e proprio filone di iniziative che potremmo chiamare innovazione prêt-à-porter e che, oltre alle attività ispirate al design thinking, include gli hackathon, le challenge per le startup, i corsi per diventare startupper (sic!), i programmi di mentoring e tante altre iniziative partorite dalla fervida mente di società di consulenza e formazione. Proprio come la moda, si tratta di modelli e taglie standard a prezzo contenuto con un marchio ben in vista. È inutile dire che questo approccio all’innovazione difficilmente migliora la capacità di un’azienda di tenere il passo con una concorrenza che produce soluzioni radicalmente nuove grazie a tecnologie sempre più sofisticate e a basso costo.

Il rischio che corrono le aziende è perdere l’occasione di usare metodi come il design thinking, la lean startup o l’open innovation come leva per cambiare il modo con cui l’azienda affronta il cambiamento e sperimenta prodotti e processi che rappresentano il suo futuro. In questo contesto, è necessario chiedersi come si fa a introdurre una mentalità da progettista in un’organizzazione complessa andando oltre la logica dell’innovazione prêt-à-porter? Ovviamente non esiste una risposta univoca ed occorre sottolineare che ogni strategia deve fare i conti con la cultura dell’azienda, la qualità delle persone, i modelli organizzativi, il mercato in cui opera l’impresa. Sono tutti fattori che concorrono a determinare l’identità di un’organizzazione e la sua capacità di metabolizzare con successo pratiche come il design thinking. Tenendo conto di questa premessa, vorrei provare a delineare un’ipotesi di lavoro che si basa su tre punti: un luogo simbolico, un team di facilitatori e tante spintarelle.

Innanzitutto serve un luogo simbolico, un posto che sia radicalmente diverso da tutto il resto dell’azienda, dove non ci siano tavoli per riunioni, monitor per video conferenze, impianti viva voce. Gli ambienti ideati per le attività di design thinking sono laboratori, grandi contenitori dove tutto ha più di una funzione e si può spostare e configurare facilmente. Su questo tema, la d.school di Stanford ha prodotto un libro (Make Space) che descrive il lavoro di progettazione degli spazi e degli arredi: dai tavolini che si possono regolare in altezza, alle white-board realizzate con prodotti acquistati nei magazzini per materiali edili.

Lo stesso spazio può ospitare un centinaio di persone che ascoltano una conferenza, lavorano in piccoli gruppi, costruiscono prototipi e via di seguito.

dshool
La d.school di Stanford

Normalmente, nelle grandi organizzazioni non esistono aree così duttili, per cui occorre crearne una ex-novo e deve essere bella. A prima vista potrà sembrare un ragionamento naïf, ma l’architettura degli spazi ha un impatto importante sulle attività che vi devono essere ospitate. Non è un caso che, negli ultimi quarant’anni, man mano che evolvevano le teorie sull’organizzazione aziendale, ci sia stata una costante revisione del layout degli uffici.

Il secondo punto riguarda il team. Il design thinking è basato su processi semplici da spiegare: ci voglio pochi minuti per illustrare come si fa una persona, una empathy map o come si racconta un customer journey, quali sono le tecniche per generare idee, classificarle e scegliere quelle più interessanti da testare sul campo. Peccato che non basti leggere un paio di libri e iniziare ad attaccare post-it colorati su una parete. Se fosse così banale, tutte le aziende farebbero prodotti strepitosi. La manegevolezza degli strumenti inganna: quello che conta, infatti, è la qualità di chi li usa e quanta esperienza ha accumulato.

La squadra che si occupa di introdurre e diffondere il design thinking all’interno di un’azienda dovrebbe essere fatta di dipendenti e consulenti. I primi dovrebbero svolgere il ruolo di facilitatori, mentre i secondi dovrebbero essere coinvolti di volta in volta per le vere e proprie attività di design.

C’è una sostanziale differenza tra il facilitatore e il designer: il primo ha il compito di gestire l’agenda delle attività, di dettare il ritmo, aiutare le persone con gli strumenti e via di seguito; in altri termini è al servizio del team che progetta. Il designer, invece, è un professionista che partecipa in prima persona al lavoro di progettazione, ha un know-how specialistico e – preferibilmente – ha esperienza nell’industria di riferimento. Non tutti possono essere designer: occorre essere versatili, curiosi e umili. I migliori designer che conosco hanno la capacità di connettere concetti ed esperienze, sanno guardare oltre quello che vedono tutti gli altri; studiano tantissimo, si aggiornano, osservano le persone e imparano qualcosa tutti i giorni; sanno che il proprio lavoro si basa su ipotesi da verificare e che l’ultima parola spetta all’utente, rischiano continuamente di sbagliare e sono disponibili a mettersi in discussione.

I designer dovrebbero essere esterni per due motivi. Il primo è che le grandi aziende hanno difficoltà ad attrarre persone creative e con una conoscenza profonda del mestiere: chi ha queste caratteristiche può guadagnare molto di più come freelance o aggregandosi a una startup dove potrà esprimere il suo talento senza dover subire i non-si-può-fare di colleghi e superiori alle prese con la politica aziendale. Il secondo motivo risiede nel fatto che i designer andrebbero scelti in funzione del contenuto del progetto e della sua complessità: per molte attività un libero professionista può offrire un rapporto qualità/prezzo molto interessante. Ma se la complessità del progetto cresce ed è necessario coordinare molte attività, diventa gioco forza affidarsi a una società.

Infine le spintarelle. In molte aziende, i temi della trasformazione digitale e dell’innovazione (ossia gli obiettivi a cui è funzionale l’attività di design thinking) vengono spesso tradotti nell’attribuire una delega ad hoc al marketing strategico oppure nella creazione di una nuova direzione con a capo un responsabile innovazione. L’oggetto della delega cambia molto da organizzazione a organizzazione, ma nella maggior parte dei casi include la responsabilità di creare nuovi prodotti. Non sono un grande fan di questa opzione organizzativa, per due motivi. Il primo è che si riduce l’argomento innovazione all’ideazione di nuovi prodotti, mentre lo si dovrebbe trattare come tema culturale e organizzativo a trecentosessanta gradi. Il secondo è che si crea una dicotomia tra una élite di innovatori e tutti gli altri che gestiscono l’attività “non-innovativa”; questi ultimi finiranno inevitabilmente per sentirsi minacciati e, per paura di essere marginalizzati, proporranno la loro innovazione boicottando più o meno palesemente gli sforzi dei primi.

Il team di design thinking dovrebbe, invece, essere una funzione di staff autonoma e al servizio di tutta l’azienda. Questa scelta le darebbe la possibilità di agire in modo progressivo e pervasivo in tutta l’organizzazione utilizzando una tecnica di nudging (letteralmente colpetto o spintarella). I comportamenti organizzativi, infatti, sono il frutto di una stratificazione di abitudini e pregiudizi su cosa si può, conviene o non conviene fare. La teoria dei nudge suggerisce che tali abitudini si possano cambiare operando gradualmente sul processo che porta a scegliere un’opzione rispetto a un’altra (l’architettura delle scelte).

In altri termini, poiché l’obiettivo è diffondere una mentalità da designer nell’organizzazione, si potrebbe procedere creando un sistema di incentivi che premi chi decide di usare la metodologia nei propri progetti coinvolgendo il team di design thinking. Questo approccio permetterebbe di portare nel laboratorio un flusso costante di progetti e di esporre un gran numero di persone ai metodi e agli strumenti della progettazione condivisa. In breve tempo, emergerebbe un gruppo di dipendenti più portati per l’attività di ideazione e sperimentazione: un nucleo di designer interni all’organizzazione che diventerebbero un fattore determinante del successo delle strategie di innovazione e trasformazione digitale.

Questo articolo nasce dalle esperienze che ho accumulato utilizzando le tecniche del design thinking come imprenditore, consulente e docente, nonché dalle chiacchiere fatte con Carlo Alberto Pratesi, che mi ha ricordato della teoria dei nudge, e con Luca Mascaro, che è probabilmente i più bravo designer che io conosca, intelligente, curioso, umile e pieno di talento. È un’ipotesi di lavoro e come tale ha bisogno di essere approfondita, raffinata e testata. La condivido con l’augurio che chi è più bravo di me mi faccia sapere cosa ne pensa.

Questo articolo è stato originariamente pubblicato in tre puntate su Economy Up:

  1. Il design thinking e i rischi dell’innovazione prêt-à-porter
  2. Design e innovazione, l’importanza di un luogo (simbolico) e di un team “misto”
  3. Design thinking, l’innovazione diffusa dalle “spintarelle”

2 comments: On Il design thinking e i rischi dell’innovazione prêt-à-porter

  • “La squadra che si occupa di introdurre e diffondere il design thinking all’interno di un’azienda dovrebbe essere fatta di dipendenti e consulenti. I primi dovrebbero svolgere il ruolo di facilitatori, mentre i secondi dovrebbero essere coinvolti di volta in volta per le vere e proprie attività di design.”
    Forse è il contrario

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