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Zone franche digitali: un’ipotesi di lavoro

Questo week end un amico mi ha scritto chiedendomi che cosa ne penso dell’opportunità di creare delle zone franche, come strumento per agevolare la nascita di distretti di startup digitali. Il tema è nell’agenda della task force governativa del Ministero dello sviluppo economico e dell’associazione Italia Startup, quindi è utile proporre alcune considerazioni e avanzare una proposta operativa.

Innanzitutto, vale la pena ricordare che una zona franca «è un territorio delimitato di un paese dove si gode di alcuni benefici tributari, come il non pagare dazi di importazione di merci o l’assenza di imposte». Generalmente si tratta di porti, dove le merci arrivano e vengo trasformate prima di raggiungere i mercati di destinazione: sono aree ad alta intensità di manodopera, perché le merci vanno movimentate e lavorate.

Ha senso applicare le logiche che nascono per favorire la creazione di zone industriali (dove si lavorano beni fisici e la forza lavoro predominante è rappresentata da operai) alla creazione di distretti di aziende ad alta tecnologia (dove l’asset fondamentale è la conoscenza e le risorse umane devono essere ad altissima scolarizzazione)? I temi da affrontare sono due: l’individuazione delle aree geografiche e la determinazione del tipo di incentivi fiscali.
Sul primo fronte, è facile prevedere che la politica finirebbe per posizionare le zone franche nelle regioni meridionali o nelle aree geografiche depresse e da riconvertire. Ossia, le più lontane dai centri di ricerca e di formazione migliori. D’altro canto, l’ultima lista di zone franche urbane elaborata nel 2009 dal Mise elenca 22 cittadine come Sora nel Lazio, Rossano in Calabria, Mondragone in Campania e via dicendo. E’ assai improbabile che in queste 22 Zfu possa nascere un distretto digitale di successo, né nel breve né nel lungo periodo. Le startup digitali hanno bisogno di competenze molto qualificate e di università che producono ricerca di qualità: questo restringe di molto le possibilità e limita le opzioni a pochi grandi centri urbani.
Sul secondo fronte, fatto salvo che eliminare i dazi doganali non avrebbe un grande effetto perché una startup digitale non sposta e trasforma merci, la scelta riguarda inevitabilmente la tassazione del lavoro e quella dei capitali impiegati per finanziare l’azienda.

Quindi, parlare di zone franche in cui insediare startup ad alta tecnologia, significa sostanzialmente immaginare che vi siano delle aree prossime a grandi università tecniche dove insediare una nuova azienda permetta di avere delle agevolazioni fiscali che riducono il costo del lavoro e rendono più conveniente l’investimento di capitali.

Che impatto avrebbero questi interventi agevolativi? Sicuramente produrrebbero un po’ di nuove aziende, ma difficilmente ne garantirebbero qualità e vitalità. Ce lo insegna l’esperienza degli spin off universitari. Una ricerca del 2011 dell’Istituto di management della Scuola Superiore Sant’Anna ne censisce circa 800: «si tratta di aziende di piccole-medie dimensioni (in media il numero di addetti è di circa 10 unità equivalenti a tempo pieno – Etp), con alcune rilevanti eccezioni». Sono tutte aziende che hanno ricevuto sostegni più o meno importanti anche se in forma di contributi a fondo perduto o prestazioni gratuite (uffici e consulenze) invece che come agevolazioni fiscali. Purtroppo, si tratta in gran parte di piccole società di consulenza con un mercato localissimo e in tanti casi fatto di commesse pubbliche. Non sono riuscito a trovare dati, ma sono pronto a scommettere che le risorse pubbliche impiegate per far nascere queste aziende sono esorbitanti soprattutto se confrontate ai ritorni sugli investimenti dei fondi di venture capital.

Il problema degli incentivi fiscali o dei contributi a fondo perduto (mutatis mutandis l’effetto è analogo) è che manca il merito. Sia perché spesso non sono i più meritevoli a beneficiarne, sia perché chi concede i benefici non è in grado di entrare nel merito dell’investimento e si limita alla valutazione degli aspetti formali. In questo contesto, è facile che il risultato finale sia molto al di sotto delle aspettative e che vi siano sprechi di risorse.

Proviamo allora a fare un ragionamento diverso e partiamo formulando un obiettivo che sia meno generico di quelli che troviamo sul sito di Italia Startup, dove c’è scritto che occorre:

agevolare gli investimenti in equity nelle startup;
facilitare la creazione di posti di lavoro per i giovani;
riconoscere le professionalità e le eccellenze che già operano in questo mercato;
promuovere i punti di riferimento locale che accelerano lo sviluppo di nuova impresa.

Diciamo piuttosto che vogliamo creare dei distretti di startup digitali scalabili e in grado di competere sul mercato internazionale, perché possono:

creare molti posti di lavoro in tempi ragionevolmente brevi,
incrementare le esportazioni di servizi,
favorire l’importazione di capitali.

Se la creazione di zone franche di per sé non è in grado di produrre questo tipo di risultato, cosa occorre aggiungere? Il merito. Ipotizziamo per esempio che una zona franca digitale possa essere creata solo se è promossa da un consorzio in cui siano presenti quattro soggetti:

un gruppo di imprenditori e investitori,
un fondo di venture capital internazionale,
un centro di formazione e ricerca,
la disponibilità di un grande immobile (meglio se pubblico).

La ratio di questo mix è intuibile. Da un lato, ci deve essere un impegno forte di un gruppo di imprenditori e investitori ancorati a un territorio (sul modello di quello che stanno facendo i soci di H-Farm a Treviso) nonché di un centro di cui si producono le competenze che saranno impiegate dalle startup. Dall’altro, è necessario ancorarsi a un contesto internazionale e il ruolo del fondo estero è molteplice:

aumenta la quantità di capitale per il seed e agevola l’accesso ai capitali stranieri per il finanziamento dei round successivi. Infatti, la quantità di capitale di ventura in Italia è modestissimo rispetto ad altri Paesi: oggi abbiamo diversi soggetti che fanno micro-seed e quasi nessuno in grado di sostenere un vero seed a valutazioni confrontabili con quelle internazionali;
contribuisce ad attirare verso il territorio gli startupper stranieri, perché anche venendo in Italia avrebbero comunque la possibilità di entrare nel radar dei fondi europei, che sono quelli che offrono più opportunità a un imprenditore del digitale;
sprovincializza la selezione dei neo imprenditori e proietta le startup verso un contesto internazionale da subito.

Il grande immobile, infine, serve per tenere insieme il sistema perché tenere gli aspiranti imprenditori in un solo luogo è un potente motore di accelerazione.

A questo punto, l’individuazione dell’area geografica in cui istallare la zona franca diventa una conseguenza; infatti, essa può nascere ovunque un gruppo di promotori sia in grado di aggregare le risorse necessarie a far partire l’iniziativa. Lo Stato potrebbe sostenere queste zone franche digitali sia con la concessione di incentivi fiscali sia co-investendo come ha fatto con i fondi HT.

Ps. Sul tema della road map per creare un ecosistema di startup digitali ho anche scritto questi due post: uno e due. Vi consiglio anche di leggere questo ottimo post di Claudio Giuliano.

Intervista con Nicola Junior Vitto (fondatore di Blomming)

Con Nicola e Alberto D’Ottavi abbiamo provato a registrare questa intervista per ben tre volte, ma le prime due – per mia manifesta incapacità tecnica – qualcosa è andato storto. Per fortuna, Nicola ha accettato di sottoporsi per la terza volta ed è accaduto il miracolo. Durante la chiacchiera ci siamo focalizzati soprattutto sulla customer discovery e sull’approccio usato da Blomming per capire come servire il mercato dei makers.

Gli inizi
Nasco con un background tecnico, avendo studiato ingegneria informatica e lavorato prima nel campo della finanza come consulente tecnologico di istituti bancari, e poi nel mondo dell’e-commerce, con un’esperienza per me molto importante in Yoox. In quel periodo è nata la mia passione per i social media, fenomeno allora agli inizi, per le startup e per il web in generale. Avevo notato subito il gap che c’era tra il mondo del commercio tradizionale e quello dell’e-commerce e dei social media, soprattutto nel settore degli artisti artigiani che, per la vendita dei loro prodotti, utilizzavano molto i canali tradizionali come le gallerie d’arte e i mercatini, e poco quelli online. Visto il mio background incentrato sullo sviluppo tecnologico di prodotti, con competenze di e-commerce, mi mancava totalmente la parte di comunicazione, marketing e social media. Ho cercato quindi qualcuno che mi potesse aiutare per sviluppare questi aspetti e ho trovato online Alberto D’Ottavi.

L’incontro con Alberto D’Ottavi
A fine 2008 mi stava appassionando molto il tema delle startup, e proprio in quel periodo mi resi conto che non avrei potuto crearne una da solo. Sembra passato poco tempo, ma in realtà, se si considerano questi anni in relazione all’evoluzione del mondo delle startup italiane, è un abisso: in due anni e mezzo lo scenario è cambiato completamente. All’epoca c’erano le storie delle aziende della bolla Internet del 2000-2001, e dopo, otto anni di vuoto, a parte qualche raro caso. L’unica risorsa interessante che avevo trovato online era il First Generation Network, dove guardavo le interviste agli imprenditori che avevano già affrontato il percorso di realizzazione di una startup dieci anni prima. Lì trovai Alberto e pensai subito che fosse la persona giusta per il progetto che avevo in mente, visto che all’epoca ero soprattutto orientato al mercato dell’arte e dell’artigianato, cosa che anche oggi si ritrova molto in Blomming. Alberto era la persona giusta perché era esperto di web 2.0 e social media, temi su cui aveva scritto dei libri, e di cui era anche docente. Gli scrissi e la mia idea gli piacque subito, poi ci incontrammo e le cose si approfondirono.

La nascita di Blomming
Dall’inizio e per diversi mesi, oltre ad impiegare il nostro tempo per lo sviluppo dell’impresa, investimmo direttamente i nostri soldi nella startup, senza finanziamenti esterni. Le cose si sono evolute in modo graduale. Dopo qualche tempo dall’incontro con Alberto io presi una decisione di vita molto forte. Avevo un lavoro da dipendente in un’ottima azienda, con colleghi fantastici e ottime opportunità di carriera, ma mi sentivo in una gabbia. Decisi quindi di licenziarmi per dedicarmi a Blomming, il progetto che volevo davvero realizzare e che, all’epoca, non era neanche delineato in modo netto. In quel periodo non conoscevamo bene le teorie di Steve Blank, del customer development e della Lean Startup di Eric Ries, ma tutto sommato, involontariamente, fummo abbastanza bravi nel fare customer development attraverso un blog, che scriveva soprattutto Alberto mentre portava avanti le attività di comunicazione e contenuto. Allo stesso tempo io cercavo di realizzare un MVP (minimum viable product) della piattaforma che potesse essere utile ai nostri primi utenti, un qualcosa di innovativo.

Lo sviluppo della startup
Blomming, quindi, è nata dalla mia idea di realizzare un marketplace simile ad Etsy, che allora era poco conosciuto in Italia, ma con alcune componenti innovative. Se si vuole fare un marketplace, bisogna avere innanzitutto un discreto numero di utenti, tra cui poi ci saranno quelli effettivamente interessati ad usarlo attivamente. Blomming era nata con l’idea di fare un sistema pervasivo di vendita attraverso tutti i canali online. In quei mesi, mentre facevamo un po’ di customer development per capire quello che volevano i primi utenti, appartenenti alle community legate all’artigianato italiano, realizzavamo il primo MVP. Allo stesso tempo avevamo partecipato ad un po’ di eventi, che ci servivano per comunicare con i nostri potenziali utenti. La prima cosa che realizzammo, presente ancora oggi sul sito di Blomming tra le varie opzioni offerte, fu un widget embeddabile sul proprio sito o blog, che permetteva ai potenziali acquirenti di vedere un prodotto e iniziare il processo di acquisto sul sito del venditore, per poi eseguire il checkout sul sito di Blomming. All’inizio i venditori dovevano iscriversi sul nostro sito, inserire i prodotti da vendere e poi copiare e incollare un codice di script per avere il widget sul loro sito. Era un MVP con le funzionalità base, ma in grado di dimostrare la validità del prodotto soprattutto ai potenziali venditori, primo nostro target, e poi agli acquirenti che avrebbero utilizzato la piattaforma.

Customer development
Il tema dell’analisi dei dati provenienti dalle interazioni degli utenti con il prodotto è molto importante. Su questo io sono sempre molto critico e voglio sempre migliorare, anche considerando il fatto che ogni startup decide autonomamente quali sono le metriche più importanti per il suo successo, non essendoci standard consolidati da seguire. Abbiamo cercato di valutare bene il feedback degli utenti, facendo anche un paio di survey quando hanno cominciato a crescere di numero, con domande formulate sulla base di quello che avevamo imparato nei primi mesi, e studiando i trend. Quello che ci ha guidato è stato proprio il feedback degli utenti. Abbiamo avuto diversi MVP nelle varie iterazioni del prodotto. Il primo è stato il widget che permetteva di vendere direttamente sui blog, ma potevano capitare utenti che non avevano un proprio sito. Abbiamo quindi migliorato l’esperienza per implementare uno shop singolo direttamente sul sito di Blomming, caratteristica già adottata da molti competitor, a differenza invece del widget che rappresentava una parte molto innovativa. In questo modo fornivamo un pacchetto unico, con feature differenti e in tre lingue diverse. Poi arrivò il successo di Facebook: capimmo subito che interessava molto i nostri utenti e quindi decidemmo di puntarci realizzando gli shop su Facebook, che hanno registrato un buon successo, anche mediatico. Blomming nasce come un tool di empowerment, per permettere all’utente che ha già dei propri canali di comunicazione di trasformarli in canali di vendita. Ci siamo però accorti di una cosa: un sacco di persone arrivavano su Blomming non per vendere, ma per vedere cosa c’era dentro ed acquistare. Abbiamo quindi realizzato un catalogo sul sito con un motore di ricerca e vari tipi di navigazione tematica.

Pervasività
La nostra idea è quella di diventare il più possibile pervasivi: abbiamo cominciato a lavorare su tutta la parte mobile e vogliamo fornire le API del servizio agli sviluppatori esterni per permettere loro di realizzare applicazioni di terze parti basate su Blomming. Alla fine, il nostro obiettivo è fornire ai venditori degli strumenti semplicissimi da utilizzare per vendere online su tutti i canali che vogliono.

La crescita di Blomming
Siamo in discussione con diversi venture capitalist esteri, ma per ora continuiamo ad autofinanziarci. Nel frattempo il team è cresciuto, da giugno 2011 Matteo Cascinari è diventato nostro socio e lavora quotidianamente full time su Blomming occupandosi della parte business. Matteo ha una grande esperienza di management, e il suo ingresso in Blomming è molto importante perché va a completare le caratteristiche mie e di Alberto. Abbiamo anche un altro socio, Andrea Salicetti, un ingegnere informatico molto bravo che ci aiuta da fine 2010 nello sviluppo della piattaforma. Siamo quindi due developer ma ci avvaliamo di altri professionisti che ci aiutano in altre parti, dal design, alla grafica, dal customer care alla comunicazione online.

Tra 5 anni
Nel fare una startup ci sono dei momenti intensi e duri. A un certo punto, però, diventa come una droga, non riesci più a smettere e diventa bellissimo costruire qualcosa di nuovo, qualcosa in cui si crede. Tuttavia, tra cinque anni spero di essere in qualche posto esotico nei Caraibi con la mia barca

Intervistato da Fabio Malamocco

La settimana scorsa, Fabio Malamocco mi ha intervistato per il suo nuovo blog su FanPage. Abbiamo parlato dell’esperienza con Working Capital, del nuovo progetto Italian Founders, della morte della startup Hoobee e della nascita di una nuova startup che si chiama Stamplay, delle cose che ho imparato dai miei fallimenti e della difficoltà di trovare dei co-founder all’altezza

Intervista con Francesco Mancusi (fondatore di GoWar)

Francesco Mancusi è fondatorore di Gowar, startup nata durante uno Startup Weekend e incubata a Treviso da H-Farm. A prima vista, il gioco sembra una specie di Risiko, ma in realtà Gowar è del tutto differente e sotto la superficie c’è molto di più

Il prodotto
GoWar è un gioco di strategia geolocalizzato che consiste nell’espandere un impero all’interno di territori reali disposti intorno a noi utilizzando delle armate. E’ disponibile sia per iPhone che per Android.
All’interno, ci sono varie componenti, tra cui un sistema di badge che corrisponde all’avanzamento nei gradi militari, missioni da svolgere e la possibilità di acquistare armi speciali.
Lo scopo finale del gioco è di occupare i posti più alti nella classifica generale. Si tratta di un settore ancora inesplorato anche a livello internazionale, e noi siamo tra i pionieri in questo campo. Esistono altri esempi simili, in Finlandia e negli Stati uniti, ma nessuno si è ancora affermato come leader.

La formazione e la vocazione imprenditoriale
Nicola Brisotto e io, rispettivamente Ceo e Vp development, siamo i cofounder della società, mentre gli altri collaborano dall’esterno. Entrambi intorno ai 30 anni e una formazione tecnica: Nicola è un software engineeer specializzato in mobile e web development, mentre io sono ingegnere elettronico e image scientist, una specializzazione che ho ottenuto in Inghilterra e che riguarda, semplificando, la realizzazione di programmi per l’analisi delle immagini digitali.
Il contatto con il mondo delle startup, per me, c’è stato subito dopo l’università, attraverso un’esperienza da programmatore in una società che si trovava all’interno di un altro incubatore. E’ stata l’occasione per iniziare a conoscere quel tipo di ambiente e imparare. Quando poi è arrivata l’opportunità giusta, l’ho colta e ho deciso di dedicarmi totalmente a questa scommessa.
Credo che scegliere un lavoro all’interno di un’azienda per “sistemarsi” sia piuttosto anacronistico, credo piuttosto nel mettersi continuamente in gioco, continuare a imparare e cercare di crescere sempre.
Tra i miei coetanei ci sono molte persone che la pensano e agiscono come me, a volte facendo di necessità, virtù. Considerando che i canali tradizionali sono intasati, fare imprenditoria è un modo per trovare la propria strada con una spinta in più.

Dall’idea al prodotto
L’idea è nata durante uno Startup Weekend organizzato in Italia da H-Farm ed è stata presentata durante la manifestazione da Enrico Zeffiro, seguita da un brainstorming e dalla elaborazione del concept.
La manifestazione era organizzata insieme a H-Farm, noi abbiamo vinto quell’edizione e Riccardo Donadon ci ha contattato e ha verificato la possibilità di iniziare a lavorare insieme
Siamo usciti da quel weekend con la sola idea di base, e cioè di avere un layer geografico e la possibilità di costruirci sopra un gioco di strategia che eravamo convinti potesse incontrare il consenso di un’ampia base di utenti.
Una volta arrivato il finanziamento da H-Farm è iniziato lo sviluppo di un prodotto molto diverso da quello che avevamo concepito inizialmente.
Per arrivare alla prima release su App Store ci sono voluti 6 mesi di lavoro, in cui abbiamo sviluppato tutta l’interazione utente, la grafica, la parte server e client, fatto il beta testing e prodotto le relative modifiche.
Siamo usciti a metà giugno 2011 e da quel momento abbiamo iniziato un processo di avanzamento della tecnologia e di miglioramento dell’interfaccia, e contemporaneamente abbiamo sviluppato l’applicazione per Android.
Dopo il lancio su appstore abbiamo avuto anche una buona visibilità perché avevamo creato una buona base prima del lancio, gli utenti sono cresciuti e abbiamo fatto il proof of concept, ossia verificato la validità del modello di business e la possibilità di investire ancora.
Il gioco è stato sviluppato in modo tale da avere una consistente base di utenti ma anche una percentuale molto bassa di questi che hanno ottenuto una posizione di potere all’interno delle meccaniche di gioco.
Questa è una tra le critiche più rigide che riceviamo dall’utenza, da cui otteniamo i feedback che ci servono per definire le modifiche da implementare.
Per ovviare al problema dello “strapotere” di alcuni giocatori abbiamo introdotto dei costi di mantenimento delle armate, tali per cui via via che l’impero si espande per il giocatore potente diventa più difficile passare al livello successivo. In questo senso, pensiamo di continuare a lavorare per sviluppare regole sempre più precise.
Attualmente abbiamo circa 2.500 utenti attivi, divisi tra Android e iOS e concentrati per la gran parte in Italia. Stiamo lavorando alla realizzazione di una piattaforma sociale in cui gli utenti, autenticandosi, possono condividere tip and tricks sulle strategie, fare segnalazioni e verificare nel dettaglio le stats della loro posizione nel gioco, e che ci servirà anche come base per il lancio dell’app nel web.
Ad oggi, l’app è freemium. Ci sono delle armi speciali che possono essere acquistate con soldi reali per permettere agli utenti di accelerare la loro crescita nel gioco. Accanto a quello strategy, Stiamo implementando l’aspetto social del game: basti pensare che l’interazione degli utenti sulla piattaforma influisce sulla determinazione del punteggio nel gioco. Come logica, quindi, ci posizioniamo un po’ nel mezzo: i modi che abbiamo per incrementare i fattori di viralità sono quelli di incentivare gli utenti, tramite dei bonus, a invitare altre persone, o spingerli ad acquistare altre armi facendo loro capire che può avere un valore all’interno della partita. Le metriche di riferimento, quindi, non sono diverse da quelle di un social game.

L’azienda intorno al prodotto e l’incubazione in H-Farm
Attualmente siamo in quattro a lavorare in GoWar, più diversi collaboratori esterni che curano la grafica.
In quanto startup, la nostra azienda è nata intorno a un prodotto, che è il gioco GoWar.
Ma per arrivare al gioco si passa attraverso diverse fasi. Oltre all’ideazione del concept, c’è la realizzazione di un server in grado di gestire tutto lo sviluppo dell’app, la realizzazione della piattaforma social e altri fattori.
Il nostro obiettivo è quello di replicare gli stessi meccanismi per creare altri giochi con componenti geolocalizzate e sociali, di cui GoWar rappresenta il primo esperimento.
Durante lo sviluppo del progetto ci siamo imbattuti in modelli teorici come quello del customer development, e stiamo imparando strada facendo. In questo senso H-Farm funziona molto bene e parte del nostro lavoro consiste proprio nel confronto con il know-how presente all’interno della struttura. In questa fase siamo parecchio concentrati sulla definizione delle evoluzioni successive del prodotto, ma l’essere incubati riguardo alla costruzione di modelli e all’elaborazione di una base teorica dà molti vantaggi.
H-farm è una fattoria in mezzo alla campagna trevigiana in cui i diversi locali sono stati adibiti a sale riunioni, open space e uffici ad uso delle diverse startup presenti. Noi occupiamo uno di questi spazi. Inoltre, da poco è stato inaugurato all’interno della struttura uno startup village dedicato al programma di seeding, ossia alle prime fasi dell’incubazione, prima che le startup assumano dimensioni più consistenti.
Viviamo quindi in un ambiente in cui c’è molto scambio e confronto tra persone che lavorano per società con obiettivi anche molto diversi.

Il funding e il mercato
H-farm prevede una prima fase di pre-seeding orientata allo sviluppo del prototipo che puÚ andare dai 3 ai 6 mesi, seguita da altre fasi di durata variabile per il prosieguo dello sviluppo.
Noi abbiamo ricevuto solo un round da H-Farm e stiamo andando avanti con quello e con le revenue generate dalla app. Il nostro obiettivo è di ottenere un altro round per poter accelerare il processo di crescita.
Dal punto di vista del mercato, avanziamo parallelamente tramite i contatti forniti da H-Farm e il nostro lavoro di networking, che portiamo avanti partecipando ad eventi italiani e internazionali. Di recente sono stato a Helsinki dove ho avuto l’opportunità di conoscere investitori e startup molto interessanti per il nostro lavoro, anche perchè in Finlandia c’è una cultura del gaming molto radicata. Tra gli altri, ho conosciuto anche i creatori di Angry Birds. Complessivamente, quindi, lavoriamo per trovare contatti attraverso diversi canali e su più fronti.

Il futuro
Attualmente siamo integrati con Facebook. Nel futuro più immediato, prevediamo il lancio di un’app per l’aggregazione della community e di diversi elementi in un unico punto sul web, con un forum di discussione all’interno di una sorta di micro social network che servirà anche a lanciare iniziative come tornei e sfide.
Tra 5 anni spero di potermi occupare di un’altra startup. Mi sento un imprenditore seriale, e considero stimolante la prospettiva di continuare a crescere, mettersi in gioco e ripartire al momento giusto.

Intervista con Stefano Passatordi di Searcheeze

Credo di aver visto Stefano Passatordi per la prima volta quando è venuto a presentare la sua startup al Techgarage di Roma ormai tre anni fa: alto, pelato, simpatico, socievole. All’inizio non avevo capito molto bene che cosa volesse fare, ma mi aveva impressionato il fatto il suo nome fosse abbinato a quello di Lorenzo Thione, il creatore della tecnologia che sta alla base del motore di ricerca di Microsoft. In questo periodo mi sembra cresciuto tantissimo, ha cambiato prodotto e soci, ma non è venuta la determinazione a portare avanti il suo progetto.

La formazione e gli inizi
Ho 28 anni e vengo dalla Lucania, una regione che considero ricca e piena di potenzialità.
Il mio background formativo è tecnico, ho preso una laurea triennale in informatica all’Università di Potenza, e la specialistica in tecnologie informatiche all’Università di Pisa.
Mi sono laureato nel dicembre 2008 e subito dopo ho iniziato a lavorare con un altro ragazzo al progetto di un tool che consentisse di fare snip and share, e in particolare una barra che permettesse agli utenti di selezionare singoli elementi di pagine web e condividerli istantaneamente sui maggiori sistemi social. L’idea ci è venuta perché per motivi di studio avevamo bisogno di prelevare pagine e sezioni di pagine web e all’epoca c’era solo Evernote, che stava partendo, ma non era soddisfacente per le nostre esigenze.
Da buoni informatici, decidemmo di sviluppare autonomamente il nostro sistema, che prese subito piede coinvolgendo utenti da tutto il mondo. Nell’arco di 6-9 mesi raccogliemmo i primi finanziamenti da DPixel, e da quel momento è iniziato il percorso che ci ha portato fino ad oggi.
Personalmente, ho avvertito la vocazione imprenditoriale fin da adolescente, quando facevo da tramite nelle compravendite su Ebay. All’università ho condiviso la mia propensione a fare impresa con Carlo e insieme abbiamo iniziato a lavorare al progetto, aiutati dal fatto che il settore informatico, e quello web in particolare, è l’unico che consente di partire con una propria attività anche con un investimento ridotto. Decidemmo di fare un tentativo e che se non fossimo riusciti avremmo iniziato a mandare curriculum per lavorare nelle aziende. Ma non è mai stato necessario.

La nascita dell’azienda, il fundraising e il ruolo degli investor
Per i primi mesi ci hanno sostenuto le nostre famiglie, e questa è stata una fortuna. Verificato che gli utenti c’erano, iniziammo la ricerca di capitali.
Cercando in rete i possibili investor italiani scoprimmo che DPixel organizzava il Techgarage a Roma e decidemmo di partecipare. All’evento conoscemmo personalmente Gianluca Dettori e iniziammo una serie di incontri che ci portarono poi a ottenere i capitali, e soprattutto ci permisero di verificare che l’idea funzionava, rispondeva ad un need preciso e poteva scalare. Fummo bravi ma anche fortunati nel trovare i fondi in tempi brevi, meno di 6 mesi da quando avevamo iniziato i contatti.
Ci furono 2 tranche di investimento: un seed, servito a farci terminare il prodotto e testarlo sul mercato statunitense, e un ulteriore finanziamento arrivato a inizio 2011, per un totale di circa 300mila dollari.
Inizialmente, avevamo costituito la società a Londra, ma con l’ingresso di DPixel scegliemmo di spostarci in Delaware, dove siamo tuttora.
Gianluca Dettori è una persona con mille idee, così tante che a volte può perfino travolgerti. Per questo è utile filtrare i suoi consigli e mettere a frutto le indicazioni che sono più utili nel momento specifico che l’azienda sta vivendo, cercando di restare focalizzati sugli obiettivi, specie quando non si hanno ancora risorse, persone e tempo a sufficienza.
La fase del seed è stata quella in cui siamo stati assistiti più da vicino, perché non avevamo esperienza né conoscenze su come gestire un’azienda. Il ruolo dell’investitore non è solo quello di finanziare un’iniziativa, ma anche di seguire e offrire alle startup gli strumenti giusti per espandere il business. Gianluca Dettori ci ha presentato molte persone: il sostegno nella costruzione del network è un apporto fondamentale da parte di chi investe.
Con il tempo, ci siamo resi più autonomi e oggi ci sentiamo quando c’è la possibilità di un’introduzione, per i board della società o per un’esigenza specifica, una o due volte al mese.
Nella primavera del 2010 è entrato come advisor anche Lorenzo Thione che riveste per me un ruolo importantissimo, perché rappresenta il nostro canale con gli Stati Uniti, conosce l’ambiente ed ha molti contatti tra persone e società che posso essere utili allo sviluppo del nostro progetto. In più, è una persona molto orientata al prodotto. Più recentemente è arrivato Augusto Coppola, che sentiamo molto spesso.

Da Ibrii a Searcheeze
Il passaggio è avvenuto quando siamo stati per prima volta negli States. Attraverso Lorenzo abbiamo avuto l’opportunità di incontrare angel e investor di startup importanti e abbiamo raccolto tantissimo feedback, affrontando anche diversi appuntamenti al giorno.
Il messaggio che ci arrivava da tutti era lo stesso: tecnologia e idea erano valide perché semplici e potenti, ma il prodotto veniva ancora percepito come un tool piuttosto che come un’applicazione.
Da questa indicazione abbiamo cominciato a pensare alle possibili evoluzioni del progetto, ed è iniziata la fase più difficile. Il pivot è iniziato nell’autunno del 2010 e sta terminando solo ora, ed il passaggio ha comportato non poche difficoltà: passare da un prodotto ad un altro cercando di mantenere ciò che di buono era stato fatto e trovare un riscontro da parte dei costumer non è un’operazione banale.
Scegliemmo di dedicacare il 2011 alla ricerca di una nuova strada e la prima alternativa che abbiamo trovato è stata la search-collaboration, che si basava sul core di Ibrii combinato con la possibilità di operare in forma collaborativa e la gestione dei contenuti attraverso il sito.
Abbiamo testato l’idea due volte: una a Barcellona, dove siamo arrivati finalisti ad un evento, mentre la seconda conferma è arrivata a San Francisco, dove gli investor che ho incontrato mi hanno fatto capire che ciò che stavo facendo era content curation e mi hanno aperto un mondo che è diventato importantissimo per l’azienda.
Con il nuovo prodotto e senza alcuna operazione di marketing né investimento in pubblicità siamo arrivati in pochi mesi a 20mila utenti registrati. Oggi cresciamo di mese in mese e nelle prossime settimane pensiamo di introdurre dei sistemi virali che crediamo ci porteranno all’esplosione della piattaforma.

Costruire (e ricostruire) il team. Gestire la crisi in una startup
Dopo la prima visita in America da settembre ottobre 2010 fino ai primi mesi del 2011 abbiamo avuto un momento difficile e il mio socio ha deciso di lasciare l’attività. Mi sono trovato da solo, dovendo ripensare il prodotto e ricostruire il team. Durante uno Startup Weekend ho conosciuto Carlo, Ludovico e Flavio e ho capito che potevano essere le persone adatte per l’azienda. E’stata una scelta istintiva che mi ha premiato, è trascorso un anno e abbiamo superato quella fase con successo.
Quando si ha un’idea e ci si è investito molto, si sono affrontate le difficoltà che si incontrano nel cercare di far diventare azienda una startup e ci si rende conto che tutto può saltare, scatta una forma di istinto di sopravvivenza. In quella circostanza ho stretto i denti e fissato le priorità per non perdere di vista i miei obiettivi. E ne sono uscito.
Da dPixel c’è stata totale fiducia e semplicemente mi è stato chiesto quali fossero i miei nuovi piani. Mi è servito un po’ di tempo per far comprendere il mio disegno ed il passaggio ad un nuovo business plan, ma è andato tutto bene.
Ora siamo pronti a scalare, e spero di chiudere un nuovo finanziamento nel giro di qualche mese.

La gestione dell’azienda nel mercato globale
Considero Fabrizio Capobianco un grande ispiratore e condivido il suo pensiero quando dice che in Italia ci sono menti brillantissime: abbiamo ottimi ingegneri e ottimi sviluppatori, non abbiamo bisogno di andare in altri paesi per trovare core team di qualità. Quello che faremo noi è sviluppare quasi interamente il prodotto in Italia per venderlo in tutto il mondo e negli Usa in particolare. Sarò in America personalmente nei prossimi mesi, ma la maggior parte delle persone che si dedicheranno al prodotto saranno in Italia, distribuite tra Roma e Potenza.

Fare start up e cambiare il mondo. L’etica del neoimprenditore web
Chiunque faccia una startup deve pensare in grande, in senso globale, deve pensare di sviluppare un prodotto che cambierà il mondo. Quelli che ci riescono sono in pochi, ma darsi un obiettivo di questo tipo è ciò che permette di andare avanti e superare i momenti di difficoltà. Non sono d’accordo che una startup che non porti un cambiamento importante come quello che ha portato Facebook sia inutile, perché tolte quel numero ridotto di aziende web che sono famose in tutto il mondo, ce ne sono altre migliaia che lavorano e fanno lavorare tante persone, e che spesso sono utilizzate, o comprate, da aziende molto grandi. Direi che in questo ambito l’unione fa la forza.
Nel panorama italiano mi sento parte di un movimento: quando ho iniziato a scrivere il mio blog, l’ho fatto per aiutare chi come me non sapeva da dove iniziare e il fatto che si sia diffuso molto velocemente significa che c’era bisogno di capire e di confrontarsi.
In Italia credo di aver dato il mio piccolo contributo, a livello globale sono un numero che come tanti altri cerca di diventare un numero importante, di fare il passaggio da numero a nome. Oggi sono uno che ha una startup, domani spero di essere conosciuto come il fondatore di Searcheeze.

Il futuro
Il prodotto va bene, quindi prestissimo prenderemo altre persone. Poi consolideremo il ponte con gli Stati Uniti in modo da poter scalare. Il prodotto conta molto, ma il mercato fa la differenza: ci sono startup che in America hanno un environment che le rende molto più note e più forti di altre omologhe in Europa.
Tra 5 anni, spero di aver fatto diventare Searcheeze un’azienda matura e in crescita, indipendentemente da dove io mi trovi.
Mi piace portare a termine le cose, quindi voglio portare Searcheeze più in alto possibile. Poi spero di potermi dedicare ad un altro progetto ugualmente interessante.

Le fondamenta di Italian Founders

In tre anni di esperienza con il progetto Working Capital di Telecom Italia, sono arrivato alla conclusione che i soldi, spesso invocati come il principale ostacolo alla nascita di nuove imprese in Italia, non sono il vero problema, almeno nell’area dell’ICT dove una startup nasce con investimenti di poche decina di migliaia di euro. Nel nostro Paese, infatti, ci sono molte iniziative pubbliche e private che si propongono di premiare i talenti e di stimolare la nascita e la crescita di nuove imprese. Molti si concentrano sull’erogazione di soldi: dalle borse di studio, ai contributi a fondo perduto (anche se spesso con vincoli sulle spese ammissibili – sic!). Ogni anno ci sono molti milioni di euro che vengono “distribuiti” a giovani talentuosi, innovatori e aspiranti imprenditori.

Tutti questi contributi pubblici e privati possono essere utili per fare i primi passi, ossia concretizzare un’idea, costruire un prototipo e testare il mercato. Senza dimenticare che si tratta di soldi “stupidi” perché sono erogati, non investiti. Si tratta di una differenza sostanziale: i soldi che aiutano veramente a fare impresa devono venire dalla mano di un altro imprenditore o di un investitore il cui obiettivo è farli fruttare. A queste risorse è molto più difficile accedere, perché i criteri di valutazione della bontà di un progetto che usa un imprenditore sono assai diversi da quelli che impiega un burocrate o il dipendente di una grande azienda.

I soldi “intelligenti” non si lasciano afferrare molto facilmente: non conta solamente l’abilità tecnica e il talento nel realizzare un’idea. Assai più importante è la capacità di trasformare l’idea in prodotto e quest’ultimo in impresa. Entrambi i passaggi richiedono conoscenze che vanno oltre la capacità di realizzare uno specifico artefatto (un sito, un’applicazione per smartphone o anche un oggetto elettronico). Infatti, per trasformare un invenzione in un prodotto occorre il confronto con il consumatore perché è necessario capire quale forma occorre dare all’idea affinché venga percepita come la soluzione a un problema. Invece, per costruire un’azienda attorno a un prodotto occorre conoscere i meccanismi che regolano il funzionamento di un’impresa. In tutte le fasi di avvio di una nuova avventura imprenditoriale, inoltre, è utilissimo fare affidamento a una solida rete di relazioni con persone che ci aiutino a fare dei continui reality check.

Avendo avuto la possibilità di interloquire con molti aspiranti imprenditori, mi sono reso conto che esiste un gap enorme sia sul fronte del know how che su quello della capacità di costruire reti di relazioni di valore.

Il tema del know how può essere affrontato da due punti di vista. Il primo è quello dell’apprendimento di una serie di strumenti che oggi fanno parte del bagaglio culturale di molti neo imprenditori soprattutto nell’area delle Internet startup. Mi riferisco al business model canvas, al customer development, alla lean startup: tutti modelli che aiutano il neo imprenditore a costruire un percorso strutturato di esplorazione e sviluppo e che hanno l’obiettivo di minimizzare il rischio di insuccesso. Si tratta di teorie e pratiche di management molto recenti che nascono sia da studi accademici che dall’esperienza pratica di imprenditori di successo. Ovviamente non assicurano la riuscita di una startup, così come la lettura di Michael Porter non trasforma un manager in un grande manager, ma sono strumenti utilissimi perché aiutano a tenere la rotta e a confrontarsi continuamente con la realtà.
Il secondo punto, invece, è quello della partecipazione a una comunità di pratica. Infatti, non si può imparare a essere imprenditori sui libri: è necessario sperimentare e accedere alla conoscenza pratica di chi già fa questo mestiere. Non è un caso che la maggior parte dei programmi di accelerazione dedicati ai neo imprenditori prevedono la presenza di un gran numero di mentor.

Su questo principio, per esempio, si basa il Founder Institute che in tre anni ha costruito una rete mondiale di oltre 700 imprenditori disponibili ad aiutare aspiranti imprenditori a costruire la propria startup. Analogamente si muove Techstars, che sta costruendo una rete internazionale di acceleratori: se una struttura vuole entrare a far parte del network deve necessariamente aggregare almeno 40 mentor. E, infine, uno dei motivi per cui un’iniziativa come SeedCamp non è ancora sbarcata in Italia è la convinzione che nel nostro paese non ci sia un numero sufficiente di imprenditori di successo disponibili a dedicare un po’ del proprio tempo ad allevare nuove generazioni.

Per quanto riguarda la capacità di costruire reti di relazioni, è necessario sgombrare il campo da un fondamentale equivoco, ossia il fatto che il networking che va tanto di moda oggi sia utile tout-court. Così non è: l’attività di tessitura e gestione di una rete di relazioni deve essere consapevole e orientata a un obiettivo. Faccio un esempio personale: qualche anno fa avevo deciso di costruire una rete di relazioni in Inghilterra, con la vaga idea che questo potesse aiutarmi a fare una nuova impresa. Ho quindi iniziato a frequentare conferenze internazionali e a fare video interviste alle persone che mi interessava conoscere e frequentare. E’ stato molto divertente, ho incontrato molte persone interessanti e ne ho tratto moltissimo appagamento personale. Però, a fronte del tempo e dei soldi impiegati, i risultati in termini di business sono stati assai modesti. Il motivo è molto semplice: non avevo fissato degli obiettivi chiari.

Occorre quindi essere molto concreti quando si parla di networking perché costruire reti di relazioni di valore costa molto: si impiega il proprio tempo e si chiede il tempo e l’attenzione dei nostri interlocutori. Tessere una rete di relazioni utile a far decollare un’impresa significa individuare gli interlocutori giusti, capire come raggiungerli, capire che cosa è importante per loro ed essere rilevanti ai loro occhi.

Know how, mentorship e capacità di costruire reti di relazioni saranno i tre fondamentali ingredienti di Italian Founders, il progetto a cui sto lavorando in questo periodo e che vedrà progressivamente la luce nelle prossime settimane.

Intervista con Massimo Scarpis di Corso12

Corso12 è una delle startup incubate a Treviso da H-Farm. Ideata da Massimo Scarpis, è un’app per smartphone che si trova all’intersezione tra un sito di photo sharing e un sito di dating: infatti permette di usare le fotografie per conoscere e incontrare nuove persone.

Gli inizi
Ho 27 anni e ho iniziato a occuparmi di web da molto giovane. Nel 2006 ho fondato un portale che aveva l’obiettivo di portare i punti vendita di moda online: è stata una bella avventura che si è conclusa velocemente perché troppo in anticipo sui tempi, specie per il settore che avevo scelto. Mentre studiavo economia ho lavorato nelle imprese familiari e poi grazie a H-Farm ho potuto iniziare l’esperienza di Corso12.
Vengo da una famiglia di imprenditori e quindi non sono mai stato scoraggiato, ma le dinamiche del mondo startup non sono comunque così accessibili per chi fa impresa tradizionale. Nel mio ambiente, tra i miei coetanei, sono l’unico ad occuparmi di web e a non svolgere un lavoro dipendente.

L’arrivo in H-Farm e lo sviluppo del progetto
Sono arrivato a Riccardo Donadon per caso, navigando in internet, nonostante sia veneto anch’io. Leggendo per caso un articolo sull’incubatore ho deciso di proporre la mia idea e l’ho fatto semplicemente inviando un messaggio su Facebook.
E’ vero che una startup online può iniziare in un garage, tra amici, ma credo comunque che abbia bisogno di un sostegno forte ed una base finanziaria solida per svilupparsi al meglio ed arrivare al mercato.
Inizialmente ero intenzionato a riprendere il mio primo progetto, ma anche a distanza di tempo ho capito che non era fattibile. Avvicinandomi al mondo delle startup web invece ho verificato che c’era molta attenzione per la condivisione di foto in mobilità e ho scelto di muovermi in questo ambito.
Così, abbiamo deciso di guardare alle realtà che stavano nascendo e di capire quali fossero i loro punti di forza e di debolezza. Instagram, per esempio, connette persone che sono già collegate tramite Facebook o Twitter, con la sola funzionalità del tab “popular” come vetrina generale.
L’idea di Corso12 invece era di creare un mondo in cui gli utenti che condividono foto possono rendersi visibili a tutti coloro che sono dentro il network dell’app. La nostra bacheca “Mondo”, dove scorrono in tempo reale tutte le foto condivise, è stata subito molto apprezzata.
E’ emerso che le persone non cercavano necessariamente, a differenza di quanto accade con altre app, di fare scatti esteticamente belli ma piuttosto preferivano fotografare sé stessi e cercare di contattare altri utenti. Su Corso12 la gente cerca principalmente nuovi amici. Anche se non lo abbiamo pensato specificamente come un sito di dating, so che molta gente che si è conosciuta attraverso il network si è anche incontrata.
Abbiamo scelto di chiamare l’app Corso12 proprio per richiamare l’idea di un luogo di incontro e di incrocio degli sguardi, e di marcare in qualche modo l’italianità dell’app nel naming.

La costruzione del team e il mercato
Ho coinvolto attraverso conoscenze personali e per affinità di obiettivi e interessi altri ragazzi che hanno iniziato a lavorare al progetto a tempo pieno quasi immediatamente. Parlare delle proprie idee aiuta ad avere il contributo di persone che possono portare del valore.
L’app è uscita sullo store con la prima versione a luglio 2011, e abbiamo avuto da subito una buona crescita. L’app è free, e oggi abbiamo circa 160mila download effettuati in 124 paesi del mondo. Gli utenti attivi sono qualche decina di migliaia, e siamo molto forti in Nord-Europa e in Estremo Oriente.
Nell’immediato futuro prevediamo delle azioni di marketing mirato che permettano di far crescere la base utenti, specificando meglio un messaggio che all’inizio non avevamo lanciato in modo così chiaro. Con la release 2.0 siamo cambiati molto, il nostro payoff attuale è “Snap your life, meet your friends”, ed è molto più diretto.

Il ruolo di H-Farm
Partire in questo ambiente è una possibilità straordinaria. L’approccio, all’interno dell’incubatore, è molto informale e molto diretto, e oltre alle idee vengono valutate le persone, la loro tenacia, la loro visione strategica.
La condivisione di foto, per esempio, non è un’idea così innovativa, ma ciò che conta è l’esecuzione, la capacità di costruire intorno al prodotto un pacchetto che permetta di ottenere il consenso degli utenti. Credo sia questo ciò che viene valutato principalmente in H-Farm, dove il supporto è straordinario e il contatto con persone come Riccardo, Maurizio, Vladimiro, con la loro esperienza alle spalle, offre moltissimi stimoli, come anche quello con le persone che vengono a visitare la struttura, con le quali si chiacchiera e si condividono nuove idee, e a volte nuovi progetti.

Una giornata in… Corso12
Arriviamo intorno alle 9.30 e la sera finiamo sempre piuttosto tardi: con gli utenti su tutti i fusi orari capita anche che ci si svegli in piena notte per lavorare a qualche problema.
Identifichiamo le nostre milestone con il numero di release dell’app, e per ogni versione facciamo un brainstorming in cui condividiamo quali feature sviluppare e quali modifiche apportare al prodotto.
Abbiamo un sistema gestionale all’interno del quale riportiamo tutto quello che c’è da fare, individuiamo le tempistiche e cerchiamo di rispettarle.
Poi lavoriamo per sviluppare tutto quello che è previsto nella versione in uscita. Attualmente siamo sullo store con la veresione 2.0.5,stiamo testando la release 2.1. e la invieremo ad Apple nei prossimi giorni. Poi stabiliremo quale sarà la versione successiva e la to do list.
Per lo sviluppo delle feature ascoltiamo molto gli utenti e dialoghiamo con loro. Oggi il processo di cancellazione dell’account è gestito via mail e quando queste persone scrivono chiediamo loro le ragioni della disiscrizione raccogliendo i loro suggerimenti per perfezionare il prodotto. Accanto a questo, cerchiamo di apportare modifiche e miglioramenti all’app confrontandoci tra noi.

La costituzione della società
In H-Farm ogni startup è una Srl partecipata dai founders e dall’incubatore. H-Farm prevede un contributo di 30mila euro per i primi 3 mesi: è un percorso molto lineare, in cui il team si preoccupa solo di sviluppare il prodotto, mentre tutta la parte amministrativa è gestita dalla struttura.
Alla fine dei primi 3 mesi, H-Farm valuta il progetto e decide se proseguire. Oggi, l’investimento di H-Farm su Corso12 è di circa 100mila euro. Ma lavorando in questo ambiente gli stimoli che ricevi sono così tanto che basta ascoltare.

Il futuro
Ci stiamo preparando ad allargare la base utenti con una campagna di marketing online, anche se vorremmo portare la promozione dell’app anche fuori dalla rete.
Attraverso l’esperienza degli early adopters vogliamo cercare di superare i punti di debolezza e creare grandi numeri per essere pronti a fare il salto di qualità e scalare. Spero di poter guardare con orgoglio Corso12. Poi vorrei fare altre startup. E restare in H-Farm.

Intervista con Fabrizio Capobianco di Funambol

Fabrizio Capobianco è fondatore di Funambol, società nata in Italia e trasferitasi nella Silicon Valley dove è cresciuta globalmente e ha compiuto con successo diversi round di finanziamento per oltre 30 milioni di dollari.
Fabrizio ormai è emigrato in pianta stabile negli Stati Uniti e ha racconto in diverse occasioni la sua avventura e la sua visione imprenditoriale. Per esempio, nel 2009 in un’intervista con Mario Palombi (video) e nel 2011 intervenendo alla tappa fiorentina di Telecom Italia (video).
Nella chiacchierata che abbiamo fatto la settimana scorsa, sono voluto entrare un po’ più nel dettaglio dell’esperienza da imprenditore:

L’esperienza da imprenditore
Funambol è la mia terza azienda: io sono quello che in America definiscono un imprenditore seriale. Agli inizi, la scelta più importante è stata quella dei soci. I co-fondatori sono fondamentali, e con le prime due aziende, come spesso accade, ho sbagliato.
Dopo quelle esperienze mi sono ripromesso di fare impresa con persone che conoscevo da almeno 10 anni, per cercare di non avere sorprese.
Con Funambol è andata così, e oggi, a distanza di 10 anni da quando abbiamo iniziato a parlare del progetto, se ho un problema le prime persone con cui parlo sono i miei soci. E’ significativo, perché siamo partiti da una cantina e siamo arrivati a raccogliere oltre 30 milioni di investimenti, ne abbiamo passate tante insieme.
Prima ancora dell’esperienze aziendale, la scelta dei soci è la prima forma di costruzione di un team ed è cruciale: anche oggi che abbiamo un Ceo e Funambol è una realtà strutturata, la cultura è rimasta la stessa di quando eravamo in tre.

Scegliere i soci
Ho trovato persone che la pensavano come me, che avevano lo stesso obiettivo, e questo è l’elemento essenziale.
Le cose sono andate diversamente con la mia prima azienda, in cui il mio socio era un ricercatore universitario che puntava a fare un’azienda piccola e mantenerla in quella dimensione. Ma a un anno dalla costituzione, era diventata la prima webcompany italiana. Io volevo farla scalare, lui no. Nonostante sia una persona eccezionale da cui ho imparato moltissimo, avevamo visioni completamente diverse che non ci hanno permesso di andare avanti insieme.
Anche la seconda esperienza ha avuto la stessa evoluzione, perché una volta che si è arrivati ad un buon punto e si ha successo, bisogna essere un po’ folli per rischiare e decidere di scalare, e non è detto che tutti siano pronti.
Devi trovare gente che abbia la tua stessa idea di cambiare il mondo con la sua impresa, di farla crescere. E se cresce, correre i rischi che si corrono scalando, o vendendo.
Un altro elemento importante è cercare di trovare un co-founder che sia complementare.
Sul versante tecnico, io ho trovato Stefano Fornari che è il software designer migliore che io abbia mai incontrato. Ero stato il suo tutor durante l’università e l’ho assunto come primo developer della mia seconda azienda.
L’altro aspetto che mancava era la componente finanziaria, perché io non sapevo fare business plan o bilanci e ho scelto Alberto Onetti che è competente di economia e che conosco da quando avevamo 17 anni.
Ci sono stati alti e bassi, ma in fondo è come un matrimonio: le probabilità di sbagliare quando si fa qualcosa con qualcuno che si conosce da molto tempo sono sicuramente ridotte.

Superare le difficoltà
Abbiamo avuto diversi momenti duri. Fare startup significa vivere 363 giorni di panico e 2 di entusiasmo. Ma se non è così, vuol dire che non si sta lavorando come si dovrebbe.
Il primo momento difficile è arrivato quando stavamo per prendere i primi soldi da un investitore che fece un’offerta superiore a quella che avevamo previsto. Io dissi di no, pensando che mi avrebbe dato ragione, e invece rinunciò.
E’ stato difficile, poi abbiamo ottenuti i primi 5 milioni. Ma anche allora, l’entusiasmo è durato qualche settimana, poi è stato di nuovo panico: gli investitori con il fiato sul collo, e gli occhi di tutti addosso. Dovevamo costruire un team, farlo in fretta e cercare di non fare errori.
La pressione è fortissima in quei momenti, perché se si sbaglia, si distrugge l’azienda: le prime assunzioni sono quelle chiave.
Poi la tensione si allenta una volta che il team è formato, arrivano la clientela e le revenues.
Ci sono stati altri momenti complessi, in cui da imprenditore si diventa manager: l’azienda è cresciuta e si deve pensare alle persone che ci lavorano e alle loro famiglie, che in qualche modo dipendono dal benessere della tua compagnia.
Quando ti rendi conto che c’è crescita e la tua realtà sta in piedi, il panico diminuisce.

Costruire il team
Per le primissime assunzioni che ho fatto, ho scelto persone che conoscevo già, con cui avevo già lavorato.
Il momento chiave da questo punto di vista è stato quando sono arrivati i primi 5 milioni: una scelta centrale era sul product manager, che volevo fosse in Silicon Valley, dove erano il marketing e la strategia, e che doveva essere un ponte con l’Italia. Scelsi una persona con capacità straordinarie che nel giro di 6 mesi però si fece odiare da tutti, e dovetti licenziarla, nonostante avesse un’eccellente visione strategica. Il successivo, che è ancora con noi, è stata una scelta ottimale: è una persona che ama l’Italia, la conosce e ha la mentalità giusta.
In generale, si va per tentativi: il bello della Silicon Valley è che se c’è qualcuno che non è adatto lo si può licenziare dalla mattina alla sera, e non è che ci rimanga male.
Tra le assunzioni che ho fatto, alcune sono state azzeccate e per altre, anche facendo interviste e colloqui ripetuti, non ho preso la decisione giusta, sbagliando a volte perfino nel cercare competenze in eccesso.
Si riesce a scegliere bene al primo colpo solo con persone che si conoscono. Ma se si parte giovani non si hanno abbastanza conoscenze e ci si deve fidare di chi si ha intorno, del venture capitalist, o del recruiter sul quale si investono anche cifre importanti. E se si sbaglia si rischia molto: per una startup sbagliare il vp sales, il vp business development, il vp mktg, il vp product management fa perdere anche un anno.

Avere degli advisor
Quando sono arrivato in Silicon Valley non sapevo nulla, e mi sono attaccato a tutti quelli veramente competenti che incontravo, da cui poter imparare. Uno dei problemi più grossi che incontra un Ceo è di essere completamente isolato, e nonostante questo, dover rimanere sempre positivo, soprattutto di fronte al suo team. Ma a volte può aver bisogno di parlare con qualcuno e poter dire che le cose non vanno bene, qualcuno che abbia esperienza alle spalle e un punto di vista esterno.
Per questo gli advisor sono fondamentali. Nel board di Funambol ce ne sono 5 o 6 ufficiali: i nomi di alcuni, tra l’altro, producono anche un effetto di marketing. Oltre a questi, ne ho altri più specializzati, sull’open source e sul mobile, per esempio. E uno che chiamo quando sono disperato.
Un advisor mette a disposizione la sua esperienza, ma anche la sua rete di contatti, e ti aiuta a creare relazioni.

Essere advisor
Il compito più importante, specie all’inizio, è quello di redarguire. Quando tutti dicono a uno startupper che è bravo, ha bisogno di qualcuno che gli faccia presente che può e deve ancora fare delle cose in modo diverso, in America si chiama reality check. Un advisor è qualcuno che ti dice in faccia quello che sai ma che non vuoi sentire.
Da startupper, quelli che ho apprezzato di più sono stati i più attenti nel segnalare errori, eventuali problemi o ostacoli. Credo sia determinante questo tipo di atteggiamento, perché spesso il successo iniziale può rendere meno lucidi. Invece è importante tenere presenti gli obiettivi fissati in termini di metriche, revenue, business in generale.
Di solito, io faccio l’advisor o investo in aziende in cui ho affinità con il Ceo e tutti i Ceo delle startup in cui ho investito, Mashape e Mopapp, sono persone che ascoltano.
Mashape, per esempio, sta andando molto bene, ma uno dei suggerimenti che dò più spesso ad Augusto è di cercare di andare piano, perché una volta che si hanno dei soldi si ha la tentazione di spenderli in fretta, e molti consigliano di farlo.
Mashape ha ottenuto investimenti di altissimo livello e ha validato il software italiano riuscendo a portarlo in America. Ma io credo comunque che il tempo di crescita non vada troppo compresso.
In generale, credo sia un momento entusiasmante per le startup italiane, il 2011 è stato un anno fortunato, nonostante il paese faccia fatica.

Startup e vita privata
Bisognerebbe chiedere a mia moglie! Il problema non è mai stato che non fossi a casa, quanto il fatto di essere presente fisicamente e mentalmente. Fino a qualche tempo fa, lavoravo 24 ore al giorno, anche mentre mangiavo o parlavo con mia figlia pensavo all’azienda, non riuscivo a staccare. Con gli anni, ho capito l’importanza di vivere pienamente il tempo libero.
Negli Stati Uniti si lavora per un’azienda anche per 3 anni di seguito e poi si fanno 6 mesi di vacanza. Credo sia sbagliato e nella mia azienda ho forzato le persone a prendere 4 settimane di ferie all’anno, una settimana ogni 3 mesi.
Non si tratta del numero di ore in cui si lavora, ma della capacità di staccare davvero, completamente, e capire che quando si ritorna l’azienda è ancora lì.
Ci ho messo anni per impararlo, e anche se mia moglie non sarebbe d’accordo, penso di essere davvero migliorato.

Da Working Capital (un bilancio) a Italian Founders (una prospettiva) #1

Il 31 dicembre 2011 è terminata la terza edizone del progetto Working Capital di Telecom Italia: per tre anni ne abbiamo gestito insieme con dPixel l’operatività facendo scouting sul territorio di progetti, organizzando eventi, curando la comunicazione online e occupandoci di tante altre cose che ne hanno decretato il successo.

Nel 2012, il progetto cambierà pelle e direzione aziendale portando con se un ricco bagaglio di esperienze e risultati: in tre anni, infatti, Working Capital ha contribuito in modo significato a promuovere l’idea che fare impresa sia un’alternativa concreta ai tradizionali percorsi professionali, che diventano ogni giorno meno appetibili soprattutto per i giovani più talentuosi. Molto meglio provare a fare qualcosa in completa autonomia, che passare da uno stage all’altro e da un contratto di collaborazione all’altro.

Telecom Italia ha messo a disposizione una significativa quantità di denaro sostenendo un gran numero di progetti soprattutto con borse di studio: alcune di queste iniziative stanno effettivamente crescendo e diventando imprese. Molte sono ancora al livello di ricerche universitarie, ma auspicabilmente cresceranno e troveranno la loro strada.

In chiusura di anno abbiamo chiesto di realizzare un’infografica che sintetizzasse i risultati del 2011. Poiché non abbiamo fatto a tempo a pubblicarla sul sito di Working Capital che nel frattempo è stato preso d’assalto dai tigrotti di Mompracem, la propongo qui integrandola con una sezione dedicata all’Elastic Team.

Quella del 2011 è stata un’edizione particolarmente impegnativa per noi, tant’è che tutte e otto le persone che hanno lavorato in Elastic nel corso dell’anno si sono trovate a contribuire al progetto in modo significativo. I risultati non sono mancati e noi abbiamo imparato moltissimo: siamo entrati in contatto con migliaia di ricercatori, abbiamo conosciuto di persona molte centinaia di innovatori che hanno partecipato ai sette eventi. E poi abbiamo avuto la fortuna di lavorare con tante persone di grande qualità, a partire da Carlo Fornaro, direttore della comunicazione di Telecom Italia, Salvo Mizzi, ideatore dell’iniziativa, Francesco Foscari, responsabile scrupoloso degli eventi, e Giovanni Iodice, che in tre anni è stato il vero motore del progetto riuscendo a superare le inevitabili secche in cui tutte le iniziative ambiziose si imbattono in una grande organizzazione. Tra manager, dipendenti, collaboratori, fornitori e partner sono talmente tanti che rischio di dimenticarne sicuramente molti, quindi non mi arrischio a fare una lista delle persone con cui abbiamo condiviso questa esperienza

Working Capital non è stato solamente un progetto di comunicazione di un cliente. E’ difficile non rimanere contagiati dalla voglia di fare impresa e nel corso dell’anno abbiamo fatto molti esperimenti in questa direzione con i miei colleghi di Elastic e un piccolo network di giovani talentuosi che ho avuto la fortuna di incontrare negli ultimi anni: laboratori interni sulle tecniche di progettazione di una startup, analisi di fattibilità, esplorazione approfondita di alcune aree di lavoro.

Personalmente, mi piace l’idea di far parte di una rete persone che si impegna duramente per raggiungere i propri obiettivi, che punta sul merito e si incazza e protesta quando il merito viene tradito, che si mette in gioco e rischia con l’idea di costruire cose nuove. E’ un’etica del fare e del rischiare di cui in Italia c’è molto bisogno e il tono di voce di chi la pratica spesso non riesce a soverchiare quello dei tanti cantori dell’innovazione in cerca di visibilità.

Da gennaio 2012, il team di Elastic ha iniziato a lavorare a Italian Founders, ma di questo parleremo nel prossimo post

Intervista con Barbara Labate di Risparmio Super

Risparmio Super è un’altra delle startup passate per Working Capital e quello di Barbara Labate fu senza dubbio uno dei migliori pitch della tappa romana del 2010.

Il servizio
Risparmio Super è un comparatore online dei prezzi dei supermercati, dedicato a prodotti alimentari e a elettrodomestici. Per usarlo è sufficiente andare sul sito o sulla mobile app, localizzarsi e costruire una lista della spesa.
In questo modo, il servizio indica qual è il supermercato più conveniente nelle vicinanze, permettendo al consumatore-utente di ottimizzare economicamente la spesa nella sua zona.
È possibile utilizzarlo anche per la singola offerta o il singolo prodotto, ma l’idea di fondo è comunque di consentire a chi acquista di risparmiare su una gamma di 15-20 prodotti. Su un anno, l’ammontare del risparmio diventa consistente.

La formazione, la prima startup, l’idea di Risparmio Super
Ho 35 anni e ho da sempre avuto una vocazione internazionale. Ho fatto il liceo linguistico e vissuto all’estero in diversi paesi: Belgio, Francia, Nuova Scozia, Svizzera e Canada. Mi sono laureata in scienze politiche a Messina e ha vinto una borsa di studio Fullbright, che mi ha permesso di andare a studiare alla Columbia University a New York, dove ho frequentato diversi corsi, dal vc funding, all’hi-technology, a corsi di comunicazione e media, marketing e advertising.
Era un contesto in cui si respirava aria di startup, un paio di anni prima dell’impresa di Zuckerberg.
Seguivo anche un corso del premio Nobel Joseph Stiglitz. Lì ho preso ispirazione dalla famosa teoria dell’informazione asimmetrica, che sostiene che se il consumatore non ha le informazioni corrette finisce per prendere delle decisioni sbagliate. Applicandola alla mia esperienza da consumatrice a New York, ho avuto l’idea di Risparmio Super, basata sulla possibilità di conoscere in tempo reale, attraverso il cellulare, il prezzo dei prodotti in-store.
Con quest’idea, nel 2003 partecipai a una business plan competition e mi piazzai seconda.
A quel punto, un angel americano componente della giuria mi mise in contatto con il Ceo di un azienda italiana cui scrissi senza mai avere una risposta. Solo dopo 10 anni ho scoperto che in realtà è uno dei miei investor.
Dopo la permanenza in America, tornai in Italia a lavorare per un periodo come dipendente per un’azienda, e conobbi il mio primo socio. Fondammo la prima piccola startup, che si occupava di pensare, sviluppare e lanciare sul mercato idee di business legate al mondo del mobile. Ancora non c’erano le app, ma erano gli inizi dell’Umts ed era il momento del boom del download di suonerie e sfondi sul cellulare. Noi pensavamo i prodotti più adatti a determinati target, cercavamo di capire come realizzare il contenuto e ipotizzavamo il modello di business. Abbiamo lavorato per i più grossi provider in Italia e con i più grandi operatori telefonici.
Creammo anche un servizio per scaricare immagini sacre dell’800, che risultò sgradito al Vaticano. Fummo pubblicamente tacciati di simonia. Pensai di aver raggiunto il massimo della gloria imprenditoriale quando rilasciai un’intervista ad Alessio Vinci per la Cnn, durante la notte di Natale a San Pietro, per difendere il diritto dei cattolici a ricevere sfondi con immagini sacre… Alla fine, fu proprio il Vaticano a decretare il successo di quella avventura, perché la notizia uscì su Reuters e fece il giro del mondo.
Nel frattempo, iniziai a sviluppare l’idea di Risparmio Super e conobbi il mio attuale socio, Zion Nahum, che aveva un progetto simile ma più orientato verso il mondo degli elettrodomestici. Unimmo le forze e iniziammo a lavorare insieme. Chiedendo supporto a programmatori che avevamo conosciuto nelle esperienze precedenti, sviluppammo il primo embrione del servizio, che copriva solo Milano con appena 5 insegne.
Da subito si sono posti una serie di problemi, per esempio su come confrontare prodotti non identici prendendo in considerazione i prezzi per unità di misura, sulla gamma di prodotti presenti nei diversi supermercati, eccetera.
Abbiamo studiato molto, cercando di superare una serie di difficoltà che ancora oggi non abbiamo del tutto assorbito.
Le nostre fonti di informazione sono i depliant delle offerte, reperiti fisicamente e online. Da questo punto di vista l’Italia non è un mercato particolarmente evoluto, basti pensare che un progetto analogo nato nel 2007 in Uk ha raccolto 13 milioni di dollari da Greylock Partners.
L’esperienza che stavamo facendo aveva dei fondamenti teorici, ma naturalmente tra la teoria e la pratica c’era molta differenza. Comunque, eravamo riusciti a sviluppare un prodotto minimo da dimostrare, tanto che una giornalista della Stampa, Roselina Salemi scrisse di noi, definendoci “Giustizieri della spesa”. Da quel momento, ci fu un boom di visite e di richieste di attivazione del servizio da parte di potenziali utenti e capimmo che c’era una risposta del mercato che non eravamo ancora attrezzati a fronteggiare e che era il momento di dedicarsi al progetto full time. Eravamo arrivati ai primi mesi del 2010.

Da Mind the Bridge al seed
A quell’epoca eravamo tre soci e alcuni collaboratori esterni, e investivamo personalmente.
Nel luglio 2010 presentammo la domanda per Mind the Bridge e fummo selezionati tra i primi 30, arrivando poi fino alla finale, anche se non troppo preparati al mondo degli investor e dei Vc in Italia. Incontrammo nel corso dei mesi tutti i principali investitori, riscontrando la difficoltà di non essere ancora in grado di focalizzare le argomentazioni più convincenti o interessanti per loro.
Quello che un investitore è interessato a conoscere è essenzialmente come pensi di fare i soldi, quale può essere la exit, se sei committed 100% sul progetto e se hai un vantaggio competitivo da difendere.
Mind the Bridge, comunque, ci ha aiutato tanto.
Iniziammo con un training in Italia con esperti molto importanti, approfondendo una serie di temi molto utili. Subito dopo, ebbi l’occasione di aprire con il mio pitch l’evento del Corriere della Sera. Un’esperienza bellissima, adrenalinica, in un contesto molto professionale e di livello molto alto anche tra i partecipanti.
Pian piano iniziava questo movimento di investors verso le startup che avevano più colpito: dal numero di persone che ti circondavano capivi se la tua presentazione avesse suscitato interesse. Avemmo ottimi consigli, incontrammo anche Ivan Farneti che fu prodigo di contatti e suggerimenti. Da lì andammo avanti ancora autosostenendoci per altri 6/7 mesi, perché eravamo ancora a uno stadio non sufficientemente maturo del nostro progetto.
Poi andammo a San Francisco e in un mese riuscimmo a fare più business development di quanto non fosse accaduto in 6 mesi in Italia, facendoci invitare a tutti gli eventi degli angels e a partecipare ad un evento di Plug&Play, il più grosso incubatore della Silicon Valley. Già essere invitati tra le 32 startup più interessanti del momento era un risultato per noi. Ci preparavamo così, presentando e incontrando, ai due eventi finali, quello di Plug&Play, appunto, e l’Italian Innovation Day. Incontravamo nostri competitors, possibili partner, investors. Nel frattempo c’era metà del team in Italia e la difficoltà di gestire la cosa a distanza di un oceano.
Abbiamo vinto entrambi gli eventi, me avuto tantissime pacche sulle spalle…Solo dopo lunghi tampinamenti ce l’abbiamo fatta e abbiamo raccolto 400mila euro per il seed da Lventure di Luigi Capello e Zernike Meta Group.
Oggi, abbiamo una sede a Milano e una a Catania: riusciamo ad agire positivamente anche sul mercato del lavoro siciliano, da cui provengo, e questo mi fa particolarmente piacere.
Ci ha colpito l’onerosità della due diligence: definire il termsheet con gli investors è stato soprattutto costoso per tutti gli aspetti burocratici, che hanno assorbito circa il 5% del finanziamento.

Costruire (e motivare) un team
Ovviamente noi founders abbiamo un driver enorme nel lavorare al progetto, che deriva dal nostro personale investimento e dal fatto di avere la responsabilità di soldi guadagnati da altri. Dall’altra parte c’è un team che sposa il tuo progetto ma che per forza di cose non lo reputa vitale quanto chi l’ha ideato. Trasmettere il nostro entusiasmo agli altri non è sempre facile. Zion e io siamo spesso fuori per presentare il progetto a potenziali clienti e quindi siamo anche poco in ufficio. Quest’assenza si avverte ed è una tra le problematiche più serie che stiamo cercando di superare.

Il b2b verso la Gdo e il mercato consumer
Alcune attività sono più entusiasmanti di altre: la parte commerciale, personalmente, la faccio perché la devo fare… Ma ci permette comunque di avere un feedack diretto dalle aziende, positivo o negativo che sia, e di articolare e spiegare la nostra proposta anche a chi nella, tra i brand o nella Gdo crede di non avere interesse ad essere confrontato con altri. A chi reagisce così spieghiamo che la presenza sul nostro sito comporta l’indicizzazione su Google e una maggiore visibilità dei prodotti. A volte è una lotta contro i mulini a vento, ci è capitato anche di andare in un’azienda in cui l’esperto di Internet aveva 70 anni e aveva appena scoperto Facebook.
Sul fronte dei consumatori, oggi abbiamo 170mila utenti registrati e una serie di indici che mostrano che l’utente si ferma sul sito.
Fino a luglio non avevamo fatto nulla per portare utenti sul sito eppure avevamo 30mila utenti registrati, solo attraverso il passaparola e i giornali. Poi abbiamo scoperto che il nostro alleato più prezioso erano i mass-media. Abbiamo iniziato a collaborare con un ufficio stampa che è riuscito a presentare l’uscita di Risparmio Super come una notizia appealing sotto diverse forme: il servizio di confronto su alimentari e elettrodomestici, i risultati ottenuti nelle competition, eccetera.
Abbiamo iniziato con la carta stampata, i blog e qualche tv, forti del fatto di poter dare un dato sull’andamento dei prezzi che neanche l’Istat può dare in tempo reale, anche se basato sulle offerte. Di fatto, noi tracciamo e rileviamo aumenti, quindi siamo una fonte di informazione. Abbiamo stretto delle partnership con associazioni di consumatori e fatto anche advertising tradizionale, affiliazioni, banner ecc. L’ufficio stampa è ciò che ci ha dato maggiori risultati, anche per il tipo di target cui ci rivolgiamo. Una piccola percentuale di utenti al sito è costituito dai pensionati, che come ho potuto testare empiricamente, utilizza internet per cercare. E noi non siamo altro che un grosso motore di ricerca sulle offerte sui prodotti.

Le metriche importanti
Il tempo sul sito, le pagine visitate sono dati importanti. Ma per noi è essenziale che l’utente visualizzi, clicchi e inserisca il prodotto nella lista della spesa. Questo ci dice se un prodotto ha avuto un certo numero di impression, se le persone sono state più attratte dal prezzo di un prodotto piuttosto che da quello di un prodotto omologo e, alla fine, per quale di questi prodotti hanno mostrato un interesse all’acquisto inserendolo nel carrello della spesa, che è la metrica che conta di più.
Un utente che inserisce più prodotti nella sua lista, infatti, ci dà informazioni interessanti, così come chi consulta le newsletter rappresenta una fonte utile.
Tuttora rispondiamo uno per uno al customer care a tutte le domande che arrivano e alcune funzionalità derivano proprio dal confronto con le esigenze degli utenti, come la geolocalizzazione, le applicazioni per smartphone o l’inserimento dei prezzi segnalazione dei supermercati da parte degli utenti

Il futuro
Abbiamo fatto una serie di analisi che ci suggeriscono che il modello è replicabile in altri paesi. Con i fondi di cui disponiamo oggi non si può fare tutto, ma ci piacerebbe esportare il nostro progetto in paesi con caratteristiche simili al nostro. Abbiamo anche studiato il mercato americano perché avevamo una versione Usa del prototipo, ma è ovvio che serve un investor che creda nell’internazionalizzazione del progetto. Per il 2012, mi aspetto che Risparmio Super diventi la più grande banca dati di prezzi e comportamenti degli utenti nel mondo retail. E in quest’anno cercheremo il round A, anche oltre confine.
Più in là, speriamo di aver concluso positivamente il ciclo di Risparmio Super e di poterci dedicare a nuove idee.

Vita da startupper
Io mi sento startupper seriale e questo comporta la capacità di gestire gli up and down degli umori e delle sensazioni.
Un giorno può arrivare una notizia positiva, il giorno dopo una negativa: fa parte del gioco e chi gioca con te deve saperlo, come deve sapere che le priorità possono cambiare continuamente. A volte, nel cercare di comprendere quali sono le opportunità da seguire, si perde tempo, a volte si sbaglia, a volte non si dorme la notte cercando di capire con mesi di anticipo a quello che farai, per poi saperlo raccontare e vendere, trasmettendo l’impressione che quello che stai pensando accadrà. Finora è stato così, e tutto quello che abbiamo immaginato è accaduto.

Intervista con Max Ciccotosto di Wishpot

Mi sono imbattuto nel nome di Max Ciccotosto sogliando la lista delle startup partecipate da H-Farm: mi incuriosiva il fatto che fosse un business nato fuori dall’Italia e che non fosse stato incubato nella fattoria trevigiana.

Dall’Italia all’America (e a Microsoft)
Sono arrivato per la prima volta negli USA come exchange student presso l’università di Washington, che è l’università più importante di Seattle. Stavo studiando a Bologna e avevo già alle spalle un Erasmus di un anno a Lisbona.
Avevo l’obiettivo di fare la tesi negli States nel campo delle telecomunicazioni, e tra i vari programmi dell’Università di Bologna era inclusa la possibilità di completare il percorso all’università di Washington. Così ho passato un anno qui per poi tornare in Italia e laurearmi. Durante questo periodo il professore che mi aveva seguito a Seattle mi ha suggerito di completare un percorso di master in America, così ho ricevuto una borsa di studio di 3 mesi e alla conclusione del master, Microsoft mi ha assunto “in campus”. Sono rimasto in azienda per quasi sette anni, fino alla fine del 2006.
E’ stata un’esperienza fantastica, perché ho avuto la fortuna di lavorare su un prodotto nuovo, Exchange Server, che all’epoca era il numero due del mercato con 400 milioni di dollari l’anno di revenue. Quando sono andato via era il primo del mercato mondiale, ed era vicino all’1.8 miliardi di revenue.
Da questa esperienza ho imparato molto: da un lato tutta la parte di user experience e dall’altro il versante enterprise in cui mi sono formato occupandomi di tanti aspetti diversi di un software usato da 150 milioni di persone e che quindi aveva dietro di sé problematiche diverse e interessanti. Affrontandole, ho imparato il metodo per lavorare ad un software e svilupparlo, come funzionano progetti così grandi e come si gestiscono team di centinaia di persone.
In Microsoft ho sempre lavorato nel program management. Tutti i team che lavorano a prodotti sono strutturati in ulteriori team dedicati alle diverse funzionalità. Ognuno di questi core teams, è composto da un program manager, un team di sviluppatori e uno di tester. Io sono partito da program manager di una di queste aree di sviluppo e poi sono salito di livello fino a diventare lead program manager e senior lead program manager, e sono andato via con quel livello.
Rivestendo questi ruoli, mi sono sempre occupato di pianificazione, evangelizzazione del prodotto, contatti con i clienti. Tradizionalmente, il program manager è la persona che sta al centro di tutti le attività di comunicazione del prodotto.

Il passaggio all’imprenditorialità
C’erano motivazioni professionali e personali: dopo oltre 6 anni in Microsoft avevo ottenuto la green card, e in azienda stavamo per finire Exchange Server 2007 e ci trovavamo quindi in una fase di maturità del progetto. Microsoft d’altro canto stava cambiando molto e mi sembrava il momento giusto, raggiunta una certa indipendenza personale e fininziaria, di assumermi il rischio e cercare nuove opportunità.

L’idea di Wishpot e la sua evoluzione
L’idea di Wishpot è nata dall’esigenza personale, quotidiana, di avere un servizio che mi permettesse di salvarmi tutte le cose che volevo in qualsiasi momento e da qualsiasi posto, e che funzionasse in modo intelligente. Questo è stato il pain che ci ha fatto partire.
Ho coinvolto un altro ragazzo italiano che aveva lavorato in Microsoft e che era già andato via e in quel periodo faceva consulenza. Insieme abbiamo fatto un po’ di brainstorming, un product type e siamo partiti con l’idea di Wishspot. Eravamo una delle prime tre società a proporre il social shopping, ma era qualcosa che volevamo a livello personale, al netto di un’analisi di mercato più approfondita. Abbiamo realizzato un prototipo e lo abbiamo presentato ad un centinaio di persone, raccogliendo feedback positivi. Da quel momento abbiamo avviato lo sviluppo del prodotto. Forse avremmo potuto vagliare anche idee diverse, nate da un approccio più analitico. Per il futuro mi muoverei così.
Poi abbiamo trovato degli advisor e a distanza di pochi mesi abbiamo avuto un seed-round di 200mila dollari da investor locali. Abbiamo lavorato all’idea e dopo circa un anno abbiamo raccolto 1 milione e iniziato il contatto con H-Farm, introdotti da un’altra startup del gruppo. Abbiamo incontrato Riccardo Donadon e Maurizio Rossi durante una nostra visita in Europa, H-Farm ha deciso di partecipare all’A Round come investitore e da quel momento è nata la relazione.
L’idea iniziale era semplicemente quella della wishlist, ma poi si è evoluta per diventare la realizzazione di un servizio intelligente che informasse, per esempio, sul momento in cui i prezzi dei prodotti si abbassano o che inviasse raccomandazioni in corrispondenza di date o eventi particolari, o che potesse dare visibilità di ciò che è nella lista di una persona ai suoi amici e a questi la possibilità di commentare.
Il punto di partenza era quindi l’esperienza personale, ma poi abbiamo cominciato a pensare a cosa poteva succedere aggregando tutte queste esperienze personali, con l’obiettivo di arrivare ad un concetto di filtraggio sociale dei prodotti disponibili. Da lì ha preso forma il concetto di social shopping come metodo per selezionare prodotti interessanti in base a quello che altre persone scelgono, votano o commentano.
Questo perchè dal punto di vista business, se fosse stata solo una wishlist non sarebbe stata tanto interessante, quindi sia per attrarre l’interesse degli investors, sia per avere un mercato più consistente, abbiamo dovuto lavorare sull’espansione del concetto di base.

Le risorse finanziarie e lo sviluppo del progetto
Quando siamo partiti, l’idea di fare una startup in bootstrapping era piuttosto secondaria. Si pensava che per fare un servizio consumer che cresce fosse necessario avere dei soldi dall’esterno. D’altra parte, il nostro servizio è gratuito e il solo modo per monetizzare sarebbe stato l’advertising, che però richiede un certo volume di traffico. Fare un servizio consumer in bootstrapping è quasi impossibile: fare crescere una base consumatori costa tanto, e con revenue basse è impossibile farlo funzionare. Per questo abbiamo scelto il path standard nel gestire il percorso finanziario.
Venpop, che è un servizio per le aziende, invece, è quasi interamente bootstrapped. Con l’utilizzo appropriato di risorse siamo riusciti a farlo crescere senza il supporto di investimenti addizionali.
Oggi Wishpot fa 1 milione di unique visitors al mese e oltre 300mila utenti registrati, con una crescita in quest’anno del 250%. Abbiamo piani interessanti perchè abbiamo creato la piattaforma per il b2b, ma il nostro reale focus oggi è su Venpop, che è l’altro brand della nostra azienda.

Venpop
Venpop è una piattaforma che permette ai commercianti che vendono su Internet di vendere i loro prodotti e il loro merchandising sui diversi social network in cui i negozianti hanno una presenza. In Italia, per esempio, il brand Freddy è un nostro cliente.
Su Facebook Freddy ha uno shop, una pagina speciale dedicata ai prodotti del programma tv Amici e una volta al giorno un prodotto delle loro collezioni viene messo in evidenza.
Tutte queste funzionalità sono automatizzate attraverso la nostra piattaforma, che prende i prodotti dal loro catalogo, applica una serie di algoritmi e poi spara i prodotti nelle diverse tabs di Facebook in base a diversi parametri che il brand ha stabilito. Possiamo fare la stessa cosa su Twitter e sui cellulari e abbiamo delle API, quindi i brand possono esporre delle API customizzate per i loro partners o i loro programmatori.

Le partnership di Wishpot
In Italia siamo in partnership con Condé Nast ed è una strategia che stiamo mettendo in atto in diversi paesi per crescere sul piano internazionale, anche in Germania, Spagna, Sud Africa perché è un modo per noi per espandere il mercato senza costi di partenza eccessivi. La piattaforma è sempre gestita da noi, ma dal punto di vista del marketing editoriale la gestione è del partner locale.

La gestione del team
Grazie alla mia precedente esperienza professionale, la gestione e l’inserimento delle persone non è mai stato un problema. La cosa più interessante è stato imparare a prendere decisioni quando si è in pochi e non ci sono processi strutturati né gerarchie.
Quando si parte in una startup può accadere che si trovi con poche persone tutte allo stesso livello di seniority per il proprio settore ma senza un’esperienza trasversale tale da coprire tutte le skills necessarie. In queste situazioni, anche cose banali diventano piuttosto delicate. Questa transizione da big company a piccola azienda nella gestione del decision-making è stata una parte piuttosto critica e alla fine il modello che abbiamo adottato è quasi quello delle grandi società: ogni problema ha un owner ed è lui a prendere la decisione finale e ad assumersene la responsabilità, perchè abbiamo capito che non potevamo impiegare troppo tempo nelle negoziazioni e abbiamo preferito affidarci all’expertise di ognuno nel proprio campo.
Adesso siamo in 12, e arriviamo a 15-20 con altri collaboratori. Un livello in cui è già necessario capire come strutturare al meglio i gruppi per funzionalità in modo da lavorare bene, identificare eventuali problemi e fare gli aggiustamenti necessari. In questo senso, è stato importante trovare le persone giuste cui delegare intere sezioni funzionali. Attualmente seguo personalmente parte delle attività di marketing e tutto il business development, ma per il resto abbiamo creato team dedicati.

Il ruolo degli investitori
Ho ottime relazioni con tutti. Pragmaticamente, non tutti contribuiscono allo stesso modo. Se un investor ha partecipato con un gettone di piccola portata non entra nella gestione, e viene solo aggiornato periodicamente.
Nel caso in cui si tratti di un investitore più importante, magari un imprenditore a sua volta, la presenza è più forte e funziona anche da advisor anche se non interviene giornalmente. Può però sostenere la startup con delle intro, per esempio, e rappresenta di fatto una risorsa per il business, nei limiti dei suoi impegni. Poi c’è un’ulteriore livello, quello di grandi società che hanno investito di più, come nel nostro caso H-Farm, e che avendo un interesse più consistente sono operativamente più integrate: magari come parte del board, supportano le introduzioni, o fanno controllo sul reporting. Il modello è più di tipo partnership, in un dialogo settimanale.
Conosco questo tipo di presenza perché ho fatto parte del board di Zooppa, e ne sono stato advisor, seguendo il prodotto e proponendo problemi, scelte di priorità strategica, roadmap delle feature,. e come persona di fiducia di H-Farm sugli aspetti più operativi. Oggi Zooppa ha l’headquarter a Seattle, con un ufficio di 10-20 persone, stanno diventando molto americani e io stesso li ho sostenuti nello spostamento dall’Italia agli States.

Dal mercato consumer al b2b
Cambia molto il metodo di acquisizione di clienti. Noi vendiamo a società grandi, con processi di tipo enterprise (reti di rivenditori, partners, case studies, whitepaper), ma anche a realtà di piccole dimensioni, per le quali aiuta molto il background maturato nel mercato consumer.
In entrambi i casi, serve che le persone dedicate abbiano alle spalle percorsi diversi e conoscano i diversi approcci agli ambienti con cui entrano in contatto.

Tra vita privata e lavoro
Fare una startup e poi sposarsi e avere un bambino non è la combinazione ideale. Non aiuta da questo punto di vista lavorare tanto con Europa o Asia in cui ci sono fusi orari molto ampi, che dal punto di vista dell’impegno possono essere un vantaggio, ma anche uno svantaggio. In generale, se si è il Ceo o il founder di un’azienda ci sono responsabilità cui non ci si può sottrarre. Il 15 si pagano gli stipendi e se non ci sono i soldi in banca bisogna trovarli.
La nostra fortuna, comunque, è che lavoriamo in un settore abbastanza flexible. Io arrivo in ufficio alle 8.30 alle 17 vado via. Dalle 17 alle 20 è family time e la sera dopo che la mia bambina va a letto mi metto al laptop ma sto vicino a mia moglie. Lei di solito si addormenta prima di me e io resto a lavorare fino a mezzanotte, più o meno.

Startupper per sempre?
Personalmente, ho verificato che ogni 3-5 anni ho bisogno di fare qualcosa di diverso, che abbia clienti diversi e tecnologie nuove, indipendentemente dal fatto che il contesto sia una startup o una big company. Li considero come dei minichapter della mia vita, è successo anche in Microsoft e con Wishpot e Venpop, 3 anni sona un milestone ragionevole per ogni capitolo della mia vita professionale.

Ps. Purtroppo la qualità della connessione non ha permesso di registrare anche il video, per cui nella clip c’è sempre il mio brutto faccione

Intervista con Mary Palomba e Maurizio Palumbo di NextStyler

Ho conosciuto Mary Palomba e Maurizio Palumbo alla tappa romana del Working Capital 2010: dopo l’evento si sono presentati e mi hanno raccontato la loro idea che all’epoca era solamente un video online realizzato molto bene. Ci siamo scambiati diverse email, ma in quel periodo non avevo la possibilità di seguire NextStyler più da vicino come mi sarebbe piaciuto. In un anno, hanno fatto un gran lavoro e sono pronti per la loro prima produzione di moda

Il progetto
Molti giovani designer di moda hanno bisogno di visibilità, e non hanno fondi per avviare le loro collezioni. NextStyler dà loro la possibilità di partecipare alla creazione di collezioni e di avere un nuovo tipo di vetrina e di trampolino di lancio per la carriera.
Dall’altra parte, il nostro sito dà la possibilità ai fashion addicted di scegliere e creare nuovi trend e scegliere quali capi mandare in produzione.
Il meccanismo è semplice: noi indiciamo dei contest tematici basati sui trend di moda più attuali, i fashion designer inviano i loro bozzetti e i fashion addicted li votano. Successivamente, noi avviamo la produzione attraverso partnership e la vendita attraverso e-commerce su NextStyler.com.
Produrre intere linee d’abbigliamento è sicuramente complesso, ma in questo senso abbiamo voluto fare una scelta di alto profilo anche attraverso la partnership con un produttore di capi made in Italy e di ottima qualità, flessibile e in grado di seguirci nel modo giusto, modulando le quantità in base all’effettiva richiesta.
L’obiettivo è mantenere il rischio più basso possibile. Sul sito, stiamo sviluppando una serie di feature che ci permetteranno di identificare quali capi e quali quantità produrre, cercando di minimizzare l’invenduto. Stiamo realizzando un sistema di preordine basato sui prototipi e sugli sketch, in pratica un sistema di prevendita.
Dal punto di vista della produzione ci collochiamo a metà tra il sartoriale e l’industriale, con più di un partner, anche se in questo momento stiamo lavorando con uno in particolare che fa base in centro Italia.

I competitor
Il principale è Lookk.com, una startup austriaca che ha avuto da poco un round ed ha un modello di business molto simile al nostro, anche se lavora anche su collezioni già create.
La differenza principale sta negli aspetti legati alla qualità e al made in Italy, su cui noi puntiamo molto.
Inoltre, Look.com non crea collezioni tematiche, unite da un mood come facciamo noi: i nostri contest vengono lanciati ogni due mesi, e quindi ogni due mesi si generano delle minicollezioni legate da un filo conduttore, il tema del contest. In questo c’è un’ulteriore differenza tra la nostra attività e la loro.

Artisti, consulenti, imprenditori
Maurizio. Sono il classico nerd che a 18 anni passava le giornate davanti al computer e a imparare a sviluppare front-end. Ma ho sempre avuto anche una vena artistica piuttosto sviluppata e dopo il liceo artistico ho iniziato l’Accademia di Belle Arti di Napoli, che ho lasciato quando mi hanno proposto un posto in una grossa agenzia di comunicazione in cui ho lavorato per 7 anni acquisendo le mie competenze più specifiche. E dove ho conosciuto Mary.
Mary. Io ho fatto il liceo linguistico e l’Accademia di Belle Arti, poi ho iniziato a lavorare come grafica pubblicitaria e come account in diverse agenzie di pubblicità e comunicazione. Ho fatto questo lavoro per 8 anni e per 3 Maurizio e io siamo stati colleghi condividendo il team e i clienti, perlopiù brand di moda e gioielli. E’ attraverso queste esperienze che ci siamo avvicinati a questo mondo.
Maurizio si occupa degli aspetti più tecnici, come la fotografia, il web design e l’html mentre Mary segue le attività di di press office, media planning, pr.

Il bisogno
Negli anni, siamo entrati in contatto con case di moda e tanti fashion designer e ci siamo resi conto che spesso sono sottovalutati, e che ci sono molti giovani talenti che non sanno come iniziare e che non hanno molte possibilità di coltivare la loro abilità. Da questo spunto ci è venuta l’idea di associare un modello di business tipicamente internet a questo settore, rivedendolo ed applicandolo ad hoc. In sostanza abbiamo tracciato un bisogno e risposto con una possibilità, tenuto conto che pur essendo l’industria della moda in Italia la più importante del mondo, online è praticamente assente, se si fa eccezione per Yoox. Si tratta quindi di esplorare un canale completamente nuovo, rilanciando e rivalutando anche attraverso di esso la creatività tipicamente italiana. Sappiamo che il nostro target di fashion perché crediamo che rappresenti una vera e propria nicchia di mercato per i prossimi anni.

Gli inizi e il rapporto con Enlabs
Abbiamo lavorato come dipendenti fino a metà del 2009, poi come liberi professionisti sempre nel campo della comunicazione legata alla moda. Nel 2010, abbiamo deciso di mettere da parte i nostri lavori da freelance per capire dove potevamo arrivare con una nostra idea. Da febbraio 2011, ci lavoriamo entrambi a tempo pieno. Nel frattempo abbiamo iniziato a seguire Enlabs e ci siamo resi conto che era un incubatore adatto alla nostra idea. Abbiamo partecipato a parecchi eventi cercando di farci conoscere e all’apertura dell’application abbiamo partecipato per essere poi selezionati a marzo.
Oggi, siamo ancora dentro l’acceleratore, perché Enlabs ha acquisito il 15% della società, dopo il periodo di 6 mesi di incubazione seguito al microseed per le spese di avvio della società. Durante questo percorso, Enlabs ci ha messo a disposizione una squadra di mentor, imprenditori seriali, professionisti ed esperti del settore che offrono supporto consulenziale in vari campi e organizza corsi di taglio molto operativo, che a noi hanno permesso di formarci su temi e dinamiche specifiche come il marketing strategico, la gestione aziendale e il rapporto con i venture capital. Per seguire tutto il percorso, ci siamo trasferiti a Roma per 6 mesi.

Lo sviluppo del progetto
Non esauriamo tutte le competenze di cui abbiamo bisogno con il nostro lavoro. Per lo sviluppo della struttura del sito, per esempio, ci siamo fatti aiutare da una società esterna. In altri ambiti abbiamo avuto molto supporto all’interno di Enlabs, come per esempio nella stesura del financial plan, mentre per gli aspetti di marketing, product development e pr siamo stati noi a fare il 90% del lavoro.
Il resto delle competenze le stiamo acquisendo man mano.
Oltre al supporto diretto, Enlabs ha rappresentato è anche uno spazio di co-working in cui abbiamo potuto coltivare moltissimo il network, e conoscere altri startupper con i quali ci siamo confrontati in modo utile e stimolante.
Ma nonostante tutto questo supporto le scelte cruciali rimangono sempre in capo all’imprenditore, ed Enlabs non esercita alcun tipo di condizionamento o influenza diretta.
Va detto anche che l’incubatore non è la soluzione a tutti i problemi: essere selezionati come startup non significa entrare in un contesto nel quale altri fanno quello che tu non sei in grado di fare. Semplicemente ti indicano la strada, ma l’imprenditore resti tu, e sei tu che porti avanti l’azienda e ne hai la piena responsabilità.
Lo stesso si può dire del rapporto con gli investor: noi abbiamo avuto il microseed e adesso stiamo facendo fundraising per un seed più importante e anche per un round, ma siamo consapevoli del fatto che si inizia a lavorare veramente quando hai ottenuto un investimento. Se oggi si lavora la notte e durante le feste, una volta che si hanno i soldi è anche peggio.

Il fundraising
Pur essendoci mossi verso i business angel abbiamo avuto dimostrazioni di interesse anche da venture capital, probabilmente per via del nostro modello di business. Noi infatti abbiamo deciso di investire sulla produzione dei capi di abbigliamento e questo spaventa gli angel privati.
All’interno di Enlabs sono stati organizzati eventi in cui c’era una platea mista tra venture capitalist e business angel, provenienti da Iag, ma non solo. Abbiamo avuto l’occasione di valutare varie possibilità e capire come muoverci. Attualmente, siamo in contatto con 4/5 venture capital, italiani ed europei.

Dalla consulenza all’impresa
Avvicinandosi all’imprenditoria, è difficilissimo appropriarsi di tutta la parte aziendale, tecnica e amministrativa, a maggior ragione per chi viene da esperienze come la nostra e da un settore completamente diverso.
Non avremmo mai pensato di fare un financial plan completo e dettagliato mese per mese, né di aprire un Srl, eppure lo abbiamo fatto.
In Italia la burocrazia e le spese per partire con una propria azienda rappresentano oggettivamente un ostacolo, ma se si crede nel proprio progetto è bene rimboccarsi le maniche e cercare la strada più agevole. Anche se si deve soffrire un po’, non è questo a fermarti.
Negli ultimi anni, poi, realtà come l’incubatore stanno prendendo piede: fino a 10 anni fa discorsi come quello che stiamo facendo sarebbero stati incomprensibili, ma ora c’è fermento e stanno nascendo tante nuove opportunità. Vale la pena di darsi da fare.

La vita privata
Siamo una coppia ma nasciamo come colleghi, quindi siamo abituati a lavorare insieme. Per noi non è insolito, ed è naturale. L’idea è nata prima che ci mettessimo insieme. E oggi, da un certo punto di vista, lavorare insieme è un vantaggio perché NextStyler ci prende così tanto che forse sarebbe stato difficile coltivare delle relazioni al di fuori del lavoro.
Fare startup significa avere periodi in cui sei al centro dell’universo e altri in cui sei solo e ti deprimi, alti e bassi continui, e giornate così alte che anche se quelle dopo non sono basse ti sembrano pessime. E’ difficile trasmettere le sensazioni che si provano quando si fa impresa. Ma i brutti momenti passano proprio grazie al fatto che dedichi al progetto tutto il tuo tempo e il tuo entusiasmo, e non può essere una difficoltà a bloccarti. In questo senso essere una coppia ci aiuta a ricordarci reciprocamente tutto questo, e a supportarci l’un l’altro.

Il futuro
Siamo molto ottimisti. Il 2011 è stato bellissimo e il 2012 sarà per noi l’anno migliore, abbiamo fiducia e aspettative altissime.
Stiamo completando la prima produzione e per metà gennaio saremo online con la vendita. Stiamo definendo l’e-commerce e poi ci occuperemo dello shooting per la campagna. Concluse queste ultime cose, saremo pronti e per la seconda metà di gennaio saranno disponibili i primi capi di abbigliamento femminile NextStyler, su cui abbiamo deciso di concentrarci per focalizzare al meglio le attività in questa fase.
il prossimo mese saremo a San Francisco come finalisti di Mind the Bridge, ma nel lungo termine la nostra scelta è di restare in Italia. Il mercato di Nexstyler è mondiale, è un brand internazionale fatto da stilisti e clienti di tutti i paesi. Ma il nostro vantaggio competitivo resta il made in Italy, e siamo intenzionati a mantenerlo.

Intervista con Paolo Baronci di VideOMG

Con Paolo Baronci ci siamo sentiti su Facebook in novembre, poi ci siamo visti per pranzo e abbiamo fatto una lunga e piacevole chiacchierata passeggiando per Monteverde a Roma. VideOMG compete in un mercato difficile ma estremamente promettente, quello della social Tv, e mi sembra interessante che Populis ospiti il servizio su Excite: il video – in effetti – ha l’aria di essere molto appetibile per chi si occupa di demand media.

Dalla ricerca all’impresa…
Ho studiato fisica teorica alla Sapienza di Roma e dopo gli studi universitari ho fatto un periodo di ricerca per poi entrare da consulente in Accenture. Dopo 3 anni trascorsi molto bene in azienda, ho deciso di partire con una mia iniziativa insieme ad altri ragazzi. Credo che un imprenditore avverta questa esigenza in modo forte e naturale, la definirei quasi una condizione esistenziale.
Mi ero però posto degli obiettivi per partire: ottenere la borsa di dottorato e trovare un primo cliente. Se si fossero verificate queste condizioni mi sarei staccato da Accenture. Così è stato, e ho fatto il salto.

…e dalla teoria alla pratica
Ho conosciuto i miei due soci, Francesco Carusi e Guido Gigante, all’università. Credo che dal punto di vista dell’innovazione e dell’imprenditorialità la facoltà di fisica rappresenti un terreno culturale molto fecondo, perché ti permette di passare da un concetto di studio passivo ad uno attivo, attraverso la ricerca.
Noi abbiamo avuto la fortuna di lavorare con un professore israeliano pioniere delle neuroscienze computazionali. E’ stato lui a trasmetterci grande concretezza nella realizzazione di progetti e la propensione a trasformare le idee in modelli. Per chi lo seguiva, sia che abbia scelto la ricerca sia che abbia optato per le aziende, questo insegnamento ha rappresentato un elemento di forza.
Posso dire che dobbiamo molto a ciò che abbiamo studiato e a come lo abbiamo studiato. D’altro canto, la facoltà di fisica di Roma è un polo di eccellenza anche in ambito internazionale, con docenti come Giorgio Parisi, che è stato candidato al Nobel, che hanno lanciato interi settori di ricerca. Augusto Sagnotti, un’altra figura fondamentale nel mio percorso, è uno dei padri della teoria delle stringhe e oggi insegna alla Normale di Pisa. Stare a contatto con queste persone è sempre una grande opportunità.

Gli inizi
La nostra prima startup sviluppava un prodotto nato dalla convergenza tra la nostra materia di studio, le neuroscienze computazionali, e l’intelligenza artificiale. Si tratta di un sistema di riconoscimento dei caratteri manoscritti con il quale siamo diventati leader italiani del settore.
In seconda battuta, abbiamo deciso di lanciare un prodotto per il mercato consumer, VideOMG, ancora una volta collegato al nostro background cognitivo, con l’obiettivo di creare un sistema verticale nel mondo video, dedicato a film serie tv e altri filmati legati agli interessi delle persone, sostenuto da un sistema di raccomandazione semantica. Quest’ultimo rappresenta il punto di contatto con quello che abbiamo studiato.
Nel primo caso si trattava di un servizio b2b. Abbiamo lavorato per diversi comuni, con Poste Italiane e il Ministero dell’Interno.
Anche per queste ragioni abbiamo scelto il mercato consumer per la seconda azienda, anche se in Italia ci si trova spesso tra l’incudine e il martello: da un lato, nel b2b si rischia di andare molto lenti, specie se si lavora con il settore pubblic; dall’altro in ambito consumer non c’è abbastanza mercato. Gli early adopter e gli utenti potenziali che ti possono offrire un feedback sono pochi. Questo è uno dei motivi per cui secondo me è importante avere contatti con la Silicon Valley: non tanto per avere soldi quanto per avere utenti e feedback veloci. Per questo stiamo cercando di strutturare dei rapporti anche con quel tipo di contesto.

L’evoluzione dell’idea e il fundraising
Attualmente, per VideOMG abbiamo raccolto 250mila euro da Annapurna Ventures e da una serie di business angels.
Abbiamo iniziato la ricerca di fondi nel momento in cui confidavamo che l’idea fosse quella giusta e avevamo dietro un asset tecnologico molto forte, il sistema di raccomandazione perfettamente funzionante.
Inizialmente volevamo occuparci di tutti gli interessi in generale, poi abbiamo deciso di circoscrivere la piattaforma al contesto video. La linea iniziale era quella di CircleMe e Pinterest, ma non avevamo abbastanza forza per operare a trecentosessanta gradi, e crediamo che le opportunità legate all’evoluzione della tv e in particolare alla social tv rappresentino un ambito estremamente caldo, verticale, in cui riteniamo ci sia lo spazio per un nuovo social media.
Abbiamo avviato la ricerca degli investor contattando le persone che conoscevano direttamente, ma molto è stato fatto attraverso incontri diretti.
Partecipavo personalmente a eventi, mi presentavo agli speaker che mi interessavano, spiegavo loro l’idea e chiedevo il loro parere. Dove c’era interesse reciproco, partiva l’interlocuzione. Così è accaduto a Mind the Bridge, dove ho incontrato persone che hanno poi effettivamente partecipato alla nostra impresa.
Penso sia importante cercare di incontrare persone che condividano la passione per il settore in cui la startup opera, perché con il business angel, in un certo senso, si condivide un sogno.
Nel caso dei fondi, il percorso è più articolato. All’inizio dei contatti con Annapurna Ventures di Massimiliano Magrini, tra l’altro, non si trattava di un fondo strutturato com’è oggi. Magrini era una via di mezzo tra un “super angel” e il gestore di un fondo. Ma in generale, sono oggetto della valutazione il mercato potenziale della startup, il team e gli asset tecnologici. Solo dopo un certo periodo di attività inizia un discorso più evoluto di metriche.

L’esperienza di Mperience
Mperience ha rappresentato soprattutto un alpha utile a testare la tecnologia nell’ambito del sistema di raccomandazione, senza altre particolari velleità oltre a questo.
Abbiamo imparato però alcune cose fondamentali: innanzitutto ad ascoltare gli utenti. Credo che ricevere feedback per una startup sia fondamentale. La seconda cosa è la focalizzazione, cioè la capacità di sfrondare il servizio che si offre dagli aspetti non centrali senza però perdere di generalità.
Mperience è stata senz’altro una piattaforma acerba che ci ha dato però delle indicazioni fondamentali per realizzare VideOMG, che rappresenta il vero salto di qualità.

Il passaggio dal b2b al mercato consumer
Sono senz’altro due contesti molto differenti perché è diverso il modo in cui si ricevono informazioni dai clienti.
In ambito b2b in genere si ha un need abbastanza facile da individuare e su quello si costruisce la value proposition; in ambito consumer il need è molto più sfumato, può essere legato, ad esempio, ad un fattore psicologico, e può essere più complesso far emergere un bisogno. Ma entrambi hanno al centro delle persone, questo è l’elemento comune.
Sicuramente abbiamo avuto bisogno di un periodo di apprendimento per arrivare al nocciolo dell’emozione dell’utente, un percorso molto stimolante e che dura ancora oggi.

Il team
Il team è rimasto grosso modo lo stesso con delle new entry in corso d’opera. Ci ha dato molta forza la coesione tra i soci: con Francesco e Guido condivido la visione etica di fondo e gli sono grato perché penso che siano più bravi di me.
Guido è l’attaccante, l’uomo degli algoritmi che va in gol da qualsiasi posizione. Francesco è il nostro responsabile tecnologico ed è il mediano, tiene al centro tutta la squadra. Io finora sono stato l’allenatore e per ora siamo una squadra molto affiatata.
Tra le new entry, Daniele Alberti ha una piccola partecipazione in VideOMG perché volevamo avere un esperto nell’ambito delle startup.
E molto aiuto viene anche dai nostri angel e da Annapurna Ventures. L’esperienza di Massimiliano Magrini, sviluppata anche attraverso la sua responsabilità in Google Italia, ci sta dando una spinta forte per crescere e affrontare nel modo giusto il mercato consumer.
Al di fuori della struttura, abbiamo una collaborazione con una società della Silicon Valley che ha già collaborato con diverse startup di successo, per il marketing e la user experience.
Credo che avvalersi di consulenze esterne determini benefici e limiti. Nel nostro caso, all’interno dell’impresa c’è un cuore molto forte che lavora al prodotto e utilizza alcune specifiche competenze esterne.
Credo che tra l’Italia e la Silicon Valley ci sia un gap enorme in ambito consumer, in termini di sensibilità ed esperienza.
E’ necessario fare riferimento a capacità e conoscenze che qui è difficile trovare, mentre al contrario siamo molto forti sulla parte scientifica e tecnologica. Negli ultimi 20/30 anni nel nostro paese è mancata la capacità di parlare con gli utenti. Del resto, i grandi successi della new economy negli anni tra il 1998 e il 2001, sono tutti a cavallo dei settori dell’e-commerce o delle telco.
In Italia non sono mai venute a galla società come Twitter o Facebook, ma credo che oggi ci sia fermento nell’ecosistema delle startup, dove riscontro un nuovo interesse, la capacità di studiare internet in generale e di proporre business innovativi.

Scegliere il partner
Abbiamo all’attivo un accordo con Excite Uk, di proprietà italiana. Accordi di questo tipo fanno parte della nostra strategia di generazione del traffico. Il motore di raccomandazione semantica è offerto a partner media proprio come Populis di Luca Ascani e Salvatore Esposito, che ho conosciuto partecipando come speaker ad un’edizione della Social Media Week. Da quell’incontro siamo andati avanti fino a portare il nostro engine su alcune delle funzionalità di Excite, in particolare sulla correlazione dei contenuti.
L’esperienza da consulenti per le aziende è nel nostro Dna, questo tipo di relazione per noi è naturale. Ci siamo sempre trovati bene e anche i nostri partner hanno avuto sempre riscontri positivi.
In fondo è un po’ quello che ha fatto Google, che fa il 32% delle revenue con AdSense, cedendo a terze parti il suo sistema di computazione delle parole, cui viene attaccata la pubblicità. L’inserimento, a suo tempo, del motore di ricerca nei browser come Netscape, serviva proprio a farsi conoscere dall’ecosistema internet. Noi stiamo adottando la stessa strategia.

Tra startup e vita privata
Con un figlio piccolo, posso dire che tutto dipende dalla persona che hai accanto. Non potrei fare quello che faccio se non avessi avuto il supporto che ho da mia moglie. Al di là delle questioni finanziarie che coinvolgono entrambi, è la solidità di coppia che ti consente di andare avanti. Come per i soci non puoi mettere una mano sul fuoco per il futuro, ma la sintonia e la sincronizzazione all’interno della coppia sono fondamentali. Diversamente si lavora male e si fa vivere male chi si ha accanto. In generale, chi fa il Ceo di una startup deve saper ascoltare tutti e capire dove questa sintonia si sta perdendo, e se ha questa sensazione fare di tutto per recuperarla.
Questo fa parte sia del contesto aziendale sia di quello personale. Bisogna cercare sempre di migliorare la qualità delle dinamiche e delle relazioni, tenendo conto che si lavora anche 12 ore al giorno, e si torna a casa per cena.
Rispetto alla vita da consulente, si hanno più responsabilità personali, dirette, anche se l’esperienza in Accenture ha rappresentato in assoluto una grande scuola.
Nonostante questo, constato con rammarico che è stata solo una minoranza a fare una scelta analoga alla mia e c’è stato poco investimento nel far partire nuove aziende, mentre molte persone si sono dedicate alla consulenza. Dopo la bolla del 2001 c’è stata un po’ di pavidità, anche se oggi mi pare che si stia ripartendo.

Il futuro
Oggi stiamo ascoltando gli utenti e rifinendo il prodotto, secondo una sorta di spirale crescente in cui mese dopo mese miglioriamo il sistema e cerchiamo di diffonderlo sempre di più. In questa fase stiamo rafforzando tutta la parte di timeshift e consumption, poi inizieremo con le affiliazioni con Netfix, Amazon, eccetera. Per la seconda metà del 2012 passeremo alla parte relativa alla programmazione televisiva.
Dal punto di vista finanziario, stiamo valutando la possibilità di un altro round facendo entrare nuovi soci che, come è stato finora, possano portare un valore a tutta l’iniziativa. La mia idea è di portare il marketing interamente negli Usa e lasciare in Italia ricerca e sviluppo. E’ una questione di dimensioni del mercato: 1 milione utilizzato negli Stati Uniti vale molto di più che in Italia.
Non so dire se i nuovi finanziatori saranno italiani o americani, ma senz’altro la parte di business development la faremo anche Oltreoceano.

Startupper per natura o mentalità aziendale?
Tra tre anni mi vedo nella Silicon Valley, alla guida di VideOMG. Tra cinque, forse, potrebbe essere diverso.
Ciò che mi impressiona di esperienze come quelle dei founder di Google o di Zuckenberg è proprio la capacità di far crescere le loro aziende imparando ogni giorno da quello che hanno vissuto.
Sia che decida di far crescere questa società, sia che decida di dedicarmi ad un’altra startup, la differenza sta proprio qui, nella possibilità di continuare a imparare.

Intervista con Andrea Giannangelo di Iubenda

In questa intervista approfondisco con Andrea Giannangelo la sua esperienza imprenditoriale con Iubenda, dalla difficile ricerca dei soci all’ingresso dei primi finanziatori.

Imprenditori (del web) si nasce
Ho sempre voluto fare impresa e progetti web, fin dall’età di 11-12 anni. Già in quel periodo ho cominciato a lavorare con altri e a mettere insieme persone su progetti senza fine di lucro, solo per divertimento.
Da quelle esperienze, nei 10 anni successivi sono nate tante amicizie, con persone con cui nel tempo ho costruito molte cose e ho fatto quella palestra che oggi sto sfruttando.
Circa 3 anni fa, con alle spalle un’esperienza abbandonata ma un po’ più definita, ho iniziato ad avere voglia di fare qualcosa di più serio, per mettere in pratica ciò che sono in grado di fare sul web e creare progetti di più lungo termine.
Il primo che ho creato è stato Webtelevideo, un sito che mette insieme i palinsesti tv. Attraverso questo progetto ho potuto avvicinarmi al problema della privacy policy, su cui poi mi sono concentrato con Iubenda.
Quando ho deciso che me ne sarei occupato, nel giugno 2009, la prima cosa che ho fatto è stato stendere un documento di 3-4 pagine condividendolo con alcuni miei amici di allora che speravo di poter coinvolgere.
Per un anno, mi sono scontrato con la realtà molto frustrante di non trovare le persone e le condizioni per fare quello che volevo.
Ho iniziato comunque a parlare in giro dell’idea di Iubenda, che allora era una sorta di creative commons per le privacy policy. In quella fase, non pensavo tanto in termini di business: avevo una visione molto più open source che for profit.
Chiedendo in giro, è nato un team di 4 persone, me incluso, che ha iniziato a lavorare, ma molto a rilento. Tutti erano miei amici e con uno di loro avevo già fatto dei progetti come forum o community sin da quando eravamo piccolissimi. Poi c’erano un programmatore e una ragazza di giurisprudenza.
Per oltre 6 mesi abbiamo lavorato insieme senza produrre quasi nulla: l’impegno del progetto veniva sempre dopo gli altri e non c’era disponibilità a rinunciare al proprio tempo libero.
Questa è una difficoltà che, specie con i miei coetanei, riscontro ancora oggi: è davvero difficile trovare persone con una determinazione tale da studiare e insieme lavorare seriamente per creare qualcosa.
Siamo arrivati in queste condizioni fino all’inizio del 2010, quando mi sono reso conto che non potevano esserci progressi e ho iniziato a cercare un’alternativa. Dopo aver esaurito tutto il mio network di conoscenze, che mostravano tutto lo stesso tipo di mindset («se faccio l’università non faccio un’altra cosa, il sabato sera esco non mi metto a lavorare»), ho iniziato ad andare in giro per web agency: mi serviva aiuto in termini di sviluppo perché io mi occupo di front-end e avevo bisogno di qualcuno di competente dal punto di vista tecnico. Anche in questa ricerca, non ho trovato disponibilità e nessuno pronto a scommettere su questo tipo di progetto.
In quel periodo, all’università seguivo il corso di finanza, tenuto da un professore che aveva fatto una startup, Borse.it, che era andata male. A lezione parlava di venture capital, di capitale di rischio, e mi ha in qualche modo indirizzato verso questa strada.
Ho iniziato tramite Internet a vedere quali fossero gli investor di questo tipo in Italia; una delle prime persone in cui mi sono imbattuto era Gianluca Dettori. Quindi ho dedicato 2/3 settimane a capire cosa fosse un pitch e come metterlo insieme e infine l’ho mandato a Dettori con una mail.
Da quel punto è iniziato un percorso di conoscenza reciproca, che è servito a guadagnarmi la fiducia delle persone che poi avrebbero investito in Iubenda. Io partivo con nient’altro che la mia esperienza di progetti web alle spalle: una competenza verificabile ma pochissimo di realizzato e neanche un team a supporto della mia idea.
Ho avuto la pazienza di non chiedere nulla se non di essere tenuto d’occhio dai potenziali investor per 6 mesi, e in quel periodo ho fatto tutto quello che potevo fare, dovendo raccogliere un team e non potendo subito costruire un prodotto.
Ho fatto tantissimo customer development, ho parlato con tutte le persone che incontravo di quello che volevo fare ed è stato fondamentale per fare i passaggi successivi. Nello stesso periodo ho incontrato per caso quello che sarebbe diventato il mio socio, uno sviluppatore di 16 anni più grande di me con moltissima esperienza e che era stato l’IT developer di una start up web, e ho dovuto convincerlo a lasciare quel lavoro.
Con Domenico Vele ho iniziato a definire meglio le cose. In quel periodo era coinvolto anche un altro ragazzo che avrebbe dovuto seguire la parte legale, o almeno così sarebbe dovuto essere fino a poco prima della definizione dell’accordo con gli invistitori.
Ma poi ho iniziato a fare delle domande più stringenti in termini di impegno alle persone che avrebbero dovuto partecipare. Il mio socio, per esempio, avrebbe dovuto lasciare il lavoro e quindi si trattava di capire che stipendio avrebbe preso e quante quote: tutte piccole cose che è bene chiarire prima della costituzione di un’impresa.
A febbraio 2011, quando sulla carta era tutto deciso con gli investitori ho iniziato a mettere alla prova il team per capire se le persone che erano con me erano adatte ad imbarcarsi in qualcosa di veramente serio, e per capire anche se erano pronte ad accettare che le cose andassero male. A quel punto, la persona che doveva occuparsi dell’area legale decise di tirarsi indietro e di fatto, un paio di settimane prima della chiusura dell’investimento, saltò. Avevamo quindi la parte web solida e un sospeso invece per quanto riguardava la parte legale.
Chiudemmo comunque. Da lì, ho cominciato a parlare con diverse persone riservandomi di cedere delle mie quote personali per portarle nel progetto. Ho trovato Carlo Rossi Chauvenet, una persona di grande esperienza, incontrato un po’ per caso. Ci siamo presi 6 mesi per conoscerci e lavorare insieme, in cui lui ha contribuito al progetto senza avere nulla in cambio.
Alla fine, a giugno 2011, gli ho ceduto una parte delle quote per un impegno più definito, anche se Carlo rimane ancora all’esterno dei confini dell’impresa perché – attualmente – non ci sono abbastanza soldi per retribuirlo.

Scegliere i soci
Con le persone devi lavorarci. Essendo stato “mollato” tante volte ho elaborato una certa capacità di distinguere.
Nel mio precedente progetto, Webtelevideo, a settembre 2010 registravo una crescita del 30% al mese in termini di traffico, ogni 2 mesi e mezzo raddoppiava il traffico ed ero arrivato a 300mila visite al mese, per un progetto totalmente a costo zero anche in termini di tempo. Pur con una crescita del genere, non riuscivo a trovare sviluppatori che mi aiutassero: in 3 anni, oltre me, hanno messo le mani sul codice 4 sviluppatori diversi durati da una settimana a un anno, ma che poi hanno mollato.
Così, ho imparato a riconoscere quando c’è un commitment, quali sono i punti deboli in un coinvolgimento, quali i momenti in cui una persona potrebbe mollarti e qual è il suo costo-opportunità.
Ho imparato a ragionare per capire qual è il punto cruciale di quella persona per guadagnare il suo coinvolgimento.
Poi, credo sia fondamentale prendere un po’ di tempo per lavorare insieme prima di definire un accordo. Si possono anche prevedere dei disincentivi, come un obbligo di vendita delle quote se non si rispetta un determinato impegno orario, per esempio. Normalmente, sono clausole fatte per non essere usate, ma possono aiutarti a capire fin dall’inizio quanto quella persona sta investendo nel progetto, e se fa sul serio, verificando anche quanto di buon grado accetta una cosa del genere. Ma si capisce molto soprattutto lavorando insieme.

Il rapporto con gli investitori
Gli investor di Iubenda sono entrati insieme come angel e sono Gianluca Dettori con il fondo Digital Investments Sca Sicar, Andrea Di Camillo e Marco Magnocavallo.
La nostra impresa è stata finanziata per un totale di 75mila euro (di cui 45mila investiti dal fondo). Dal canto nostro, li abbiamo premiati in termini di valutazione, nel senso che c’è stato un bilanciamento tra il fatto che noi non avessimo un prototipo ma avessimo comunque trascorso 6 mesi “sotto osservazione”. Alla fine credo che l’accordo sia stato giusto per entrambe le parti.
Il rapporto con gli investor é molto informale, non ci è stato imposto alcun tipo di vincolo, forse anche perché l’investimento è molto leggero. Anzi, approfitto per sfatare quello che si dice in giro sull’invadenza degli investitori italiani. Nel nostro caso non è stato così non ci sono vincoli neanche in termini di reporting.
Dal punto di vista del supporto li sento spesso. Ho ben presente cosa aspettarmi da loro in termini di network e di competenza ed ho sempre pensato ai miei investor anche come advisor. Marco Magnocavallo è una persona che in termini di prodotto ha una competenza straordinaria e mi basta mandargli una mail per avere un buon consiglio, mentre Gianluca e Andrea hanno soprattutto il network dalla loro parte, e sono stati fondamentali e lo saranno in futuro per mettere in piedi delle partnership su cui stiamo lavorando o per raccogliere investimenti successivi.
Poi sono io stesso a scrivergli ogni tanto per informarli su come sta andando e sui next step dell’attività.

Il futuro di Iubenda
Abbiamo fatto un lavoro molto umile con gli utenti beta per mettere insieme il prodotto e riconsiderare tutto e costruire un re-design adattato sulle loro esigenze, che lanceremo il mese prossimo.
Noi siamo all’incrocio tra due ambienti che ancora non si toccano, quello legale e quello tecnologico. Siamo partiti dalla privacy policy perché è una necessità molto pratica e anche vicina al tipo di clienti che già conosciamo.
L’approccio che abbiamo seguito, cioè quello di modularizzare un documento legale e renderlo generabile da una persona comune senza necessità di assistenza, si può estendere a qualunque documento legale e anche a qualsiasi passaggio della burocrazia legale che attualmente è priva di tecnologia.
Prima che iniziassimo a lavorare sulla privacy tutti mi dicevano che non era possibile, e adesso che stiamo lavorando sui termini di servizio succede lo stesso. E invece si fa.
Proprio questo tipo di integrazioni credo rappresentino il futuro della nostra impresa.

Per approfondire il prodotto, rimando all’intervista fatta da Maria Petrescu alcune settimane fa e a una delle prime presentazioni pubbliche del progetto che risale alla tappa romana di Working Capital del dicembre 2010.

Intervista con Davide D’Atri di Soundreef

Ho incontrato Davide D’Atri in diverse occasioni pubbliche negli ultimi due anni: a prima vista sembra timido, ma quando inizia a parlare non ha timore di dire che la sua startup ha l’ambizione di fare concorrenza alla Siae e alle altre società che gestiscono le royalty sulle canzoni.

L’esperienza personale
Ho sempre lavorato nell’industria della musica. Da quando avevo 14 anni ho fatto di tutto, dal dj all’organizzazione di festival, alla vendita di cd musicali.
Credo di avere ereditato la mentalità imprenditoriale dalla mia famiglia, i miei genitori sono avvocati quindi con una vocazione da liberi professionisti. Dall’età di 15 ho sempre fatto preferito la piccola impresa ai lavoretti: da studente, vendevo macchine usate acquistate all’asta… e in qualche modo ho sempre trovato la via per crearmi il mio piccolo ecosistema.
Ma ho anche una formazione economica: mi sono laureato in Inghilterra in economia e ho preso un master in Business Economics.
Ho cominciato a lavorare per un publisher discografico subito dopo il master, ed è stato il mio primo lavoro strutturato in questa industria. Ho imparato moltissimo, e lì ho avuto l’idea per la mia prima start up, Beatpick, che oggi è un’azienda piccola ma solida. La seconda, Soundreef, è un’avventura molto più grande e molto più scalabile.

Beatpick, la prima startup
Avevo un buon lavoro e dedicavo la notte a pensare e costruire Beatpick, insieme al mio co-founder Francesco Danieli e a un programmatore trovato su Msn. Di giorno, continuavo a lavorare.
Appena lanciata, Beatpick ha cominciato a fare subito fatturato. Abbiamo pensato che potevamo lasciare il lavoro, ma è stata una scelta tragica, perché nell’arco di quattro mesi il fatturato si è azzerato e siamo rimasti in apnea per altri sei mesi senza possibilità di scampo: non eravamo scalabili, e quindi non eravamo interessanti per gli investitori. Né avevamo fondi nostri.
La maggior parte delle startup si sarebbe sciolta, ma noi abbiamo continuato a crederci, abbiamo cercato dei lavori che potessero sostenere noi e la nostra società in quel passaggio finché non abbiamo trovato un business angel italiano che ha rilevato quasi la metà dell’azienda permettendoci di continuare, seppur tra molte difficoltà.
La nostra tenacia proveniva in qualche modo dalle nostre esperienze personali, maturate fin da giovanissimi. Per certi versi eravamo pronti ad affrontare quelle difficoltà, forse neanche ne parlavamo troppo. Sapevamo che tra i 24 e i 25 anni ci sarebbe stato un momento critico della nostra crescita personale e professionale, ma poche volte abbiamo pensato di mollare, ci siamo semplicemente rimboccati le maniche, mettendoci a fare perfino direct marketing. E da lì ci siamo rialzati.
Beatpick oggi è una società adulta che fa consulenza per grandi società di comunicazione e pubblicità o brand che hanno bisogno di associare della musica a uno spot. Generalmente, le grandi agenzie o i grandi brand non fanno questo tipo di attività ma si appoggiano a un consulente musicale o a una società esterna, perché la ricerca musicale porta via tempo e il music licensing non è semplice. Noi siamo noti per lavorare molto bene con la musica indipendente e per essere un team che offre sistemi tecnologici di qualità in un settore dove l’offerta tecnologica è quasi nulla. Il nostro motore di ricerca funziona molto bene e il nostro modo di licenziare i brani è molto veloce.
Inizialmente facevamo anche troppo: ricordo i primi colloqui con Gianluca Dettori che mi diceva: «Davide, è tutto molto bello ma non si capisce cosa vuoi fare». Era vero, volevamo fare talmente tante cose che non entravano in un flyer, e questo è un consiglio che oggi mi sento di dare a chi pensa ad una startup: se hai un’idea taglia tutto il contorno e vai dritto al core, focalizzando una o due cose, non di più.

La seconda (grande) avventura. Soundreef
Soundreef nasce come spin off di Beatpick, ma oggi è del tutto indipendente. A distanza di 3-4 anni dall’avvio di Beatpick tornai su un mio vecchio pallino: quando mi affacciai al mondo dell’economia non riuscivo a comprendere come ci fossero delle fortissime distorsioni nel mondo della musica e in particolare era incomprensibile per me come potesse essere consentito alla Siae in Italia e alle sue corrispondenti in ambito europeo di agire in regime di assoluto monopolio.
Non esiste un’altra industria così grande come quella delle royalties divisa in 25/26 società in tutto il mondo, e non capivo come l’antitrust potesse consentirlo.
Approfondendo un po’ la storia mi sono accorto che negli Usa la situazione era simile fino al 1945, quando l’antitrust americano fece causa all’omologa della Siae negli States. Pur sapendo che è il nostro codice civile a dare esplicito mandato alla Siae, iniziai a girare per studi legali, interessandomi soprattutto del mercato europeo dove non credevo che questo potesse essere consentito.
Molti tra gli avvocati che incontravo non mi davano alcun credito, ma si trattava di esperti di diritto d’autore. A me serviva invece un confronto con esperti non solo di questa materia ma anche e soprattutto di antitrust.
Solo facendo parlare tra loro diversi studi internazionali riuscii a cominciare ad operare, e decisi di fondare la nostra società di collezione compensi in Inghilterra, dove il mercato è libero, con l’obiettivo di concorrere su scala europea. In questo modo, chi poteva farci causa era solo la Commissione Europea. Ma per fortuna nel 2008 la Commissione sancì con la Decisione CISAG che le società di collezione di compensi devono essere in concorrenza perché ciascun autore ha diritto ad iscriversi a quella che meglio lo rappresenta. Questo ci diede molta forza e un supporto concreto anche nell’interlocuzione coi clienti.
Da lì, continuammo facendo un lungo market test durato dall’inizio del 2008 fino alla fine del 2010, perché lavorando avevo imparato tante cose, e la più importante era che se devi andare da un fondo, da un angel o da un investor devi avere le idee chiare, un market test a disposizione e devi poter dimostrare che la tua idea sta in piedi.
Coinvolsi delle catene molto importanti: già nel 2008 presi il gruppo Interdis, il sesto gruppo italiano di supermercati, ma senza neanche fare un comunicato stampa. A novembre 2010 capii che la cosa stava in piedi, che avevo un market test valido per gli investitori e uscii con il marchio Soundreef. Oggi Soundreef, di fatto, fa concorrenza alla Siae.

Il mercato
Mi resi subito conto di stare un mercato molto grande, fatto di 10 miliardi di royalty, ma anche completamente vergine. Dal 1997 abbiamo visto l’industria della musica fare di tutto, ma nessuno ha mai lavorato alle royalty, questo settore non è mai stato toccato dall’innovazione.
Cercai di capire come operare attraverso questo lungo market test proprio perché 10 miliardi di business erano anche troppe da attaccare, e avevo bisogno di capire da dove iniziare, per poter parlare a eventuali investitori di una nicchia da cui partire per poi scalare. Scelsi il settore della musica d’ambiente, cioè la musica in diffusione nelle grandi catene della Gdo. I supermercati pagano un forfait a Siae che può arrivare fino a 600mila euro l’anno. Qualcuno è arrivato a pagare fino a 1,5 milioni di euro l’anno.
Costi così alti sono giustificati da scelte di marketing legate al profilo di questi supermercati, ma riguardano anche la gestione del personale, per il quale la musica rappresenta un elemento di supporto nello svolgimento delle mansioni.
Da un lato, mi resi conto di poter offrire un servizio migliore e meno costoso di quello di Siae, e dall’altro capii che in Italia si trattava di un mercato di 200-250 clienti, e quindi della prospettiva – praticabile – di andare a parlare con altrettanti direttori marketing.
Dall’altra parte, verificai che autori, editori ed etichette vivono in una condizione di totale oscurità: bene che vada, la Siae gli manda un assegno a fine anno senza informarli di nulla, non dividendo le royalty secondo quello che è stato effettivamente suonato, ma secondo criteri decisi dal suo CdA. Avevo in mano, quindi, un servizio trasparente ed efficiente per autori ed etichette e più conveniente per i clienti.
Nella nostra attività, la parte relativa alla musica è stata semplice perché veniamo dal settore e conosciamo molte persone. Lavoriamo principalmente con editori ed etichette medio-grandi, e quando siamo andati a trovare alcuni tra i maggiori ci hanno detto: «abbiamo fatto le regole insieme a Siae ma siamo stufi di una situazione di immobilismo totale». In qualche modo, quindi, abbiamo colto un bisogno.
Tecnicamente, all’autore, editore o etichetta diamo un account attraverso il quale possono vedere dove sta suonando la loro musica su Google maps, quanto stanno guadagnando in termini di royalty e quando verranno pagati.
Al cliente offriamo un risparmio fino al 50%, mettendogli a disposizione praticamente tutto il palinsesto radio, dandogli consulenza ed effettuando selezione della musica ad hoc, tutti servizi mai resi da Siae.
Oggi, solo con la musica d’ambiente, il valore del mercato in Italia è di 70 milioni di euro e di 1,300 miliardi in Europa: noi puntiamo realisticamente a raccogliere il 5-6% del mercato. Siamo partiti dalla musica d’ambiente ma il secondo livello sarà internet, dove la giungla è ancora più intricata e non esistono infrastrutture che se ne occupino.

Il fundraising
La strategia di restare low profile per un anno e mezzo, non raccontare cosa stavamo facendo, non farci pubblicità e lavorare per acquisire fatturato e clienti in silenzio ha pagato moltissimo.
In questo periodo, non ho praticamente mai cercato un investor e sono stato molto raramente ad eventi e pitching. Ho cercato di essere “prezioso” per vedere se la voce girava tra gli investitori e se qualcuno mi avrebbe cercato spontaneamente, anche se a volte mi sono fatto introdurre.
Ho ottenuto un seed da 85mila euro da parte di LVenture di Luigi Capello con una trattativa rapidissima, di pochi mesi. Dopodiché, mi servivano circa 100mila euro per coprire altri 6 mesi da dedicare all’acquisizione clienti. Ho rischiato molto, tra giugno e luglio stavamo per finire i soldi, ma avevamo l’obiettivo di andare a fare un round più importante con una solidità di fondo, facendo vedere che c’era crescita e clienti importanti. Ho preso 100mila euro e abbiamo fatto altri 6 mesi, poi è avvenuto tutto molto rapidamente.
Nell’arco di un mese ho fatto riunioni one to one con IAG, 360Capital, Piemontech, Quantica e con una famiglia di industriali che a sorpresa si era interessata al business. A distanza di pochissimo, avevamo già due offerte concrete.
Non ho messo in competizione queste persone dal punto di vista della valutazione e dell’investimento, restando sempre molto chiaro con tutti: non mi interessava in assoluto l’importo del finanziamento ma come avremmo potuto lavorare insieme, e quanto velocemente avremmo potuto chiudere, e questo approccio è stato apprezzato.
Devo dire che ho avuto un’ottima impressione di tutti i miei interlocutori, e ho riscontrato in loro disponibilità, trasparenza ed efficacia. Ho sempre imparato molto anche dai no che ho ricevuto, compreso quello di Gianluca Dettori, che disse no a Beatpick. Ma lo fece con molto stile, dandomi buoni consigli e supporto pratico.
Oggi, I soci sono LVenture con una piccola quota, io con una quota di maggioranza, Gabriele Valli, il business angel che acquistò Beatpick, Francesco Danieli che ne era il cofounder e questa famiglia di industriali che sta cominciando ad avere una quota importante e forse ne avrà una ancora più importante nel 2012.
C’è stata moltissima rapidità di azione, anche rispetto all’offerta concorrente, in cui la richiesta di esclusiva in due diligence per un paio di mesi non era pensata per verificare la fondatezza del progetto, ma per capire la presenza di un reale interesse.
Io credevo che questa verifica andasse fatta prima, anche perché per noi non sarebbe stato semplice dopo un periodo di esclusiva, nel caso le cose non fossero andate a buon fine, tornare da altri interlocutori: il minimo che poteva accadere è che gli altri offrissero condizioni peggiori di quelle che era possibile contrattare prima.
Dall’altra parte c’era questa famiglia che diceva di aver bisogno di due o tre settimane per una diligence dal punto di vista tecnico-legale. In due tre settimane avevamo trovato l’accordo, solo rifinendolo in alcuni aspetti nelle settimane successive.
Ho apprezzato anche il fatto che non mi abbiano fatto pagare la due diligence, che tutti gli altri proponevano di scalare dal valore determinato nell’accordo.

Il team
Confermo che è difficile trovare personale tecnico disposto a lavorare in una startup. Noi volevamo ottimi professionisti, pagati bene e con condizioni di lavoro ottimali.
Sembra esserci un grande divario: c’è chi vuole lavorare nelle startup ma ha poca esperienza non solo tecnica, ma anche professionale e umana, e poi c’è l’ottimo professionista che ambisce a Microsoft o Oracle ma non è interessato alla startup. I vantaggi, percepiti come tali in Inghilterra o negli Usa, di lavorare in un contesto stimolante come quello di una startup, in Italia sembrano essere visti come svantaggi.
Noi abbiamo preso un programmatore croato bravissimo che è un giramondo, e un marchigiano strappato ad un’altra startup.
Per la selezione, facciamo prima un colloquio conoscitivo in cui io verifico alcune condizioni minime per lavorare insieme e poi un colloquio tecnico orale e un test pratico, in cui facciamo risolvere quattro bug del sistema, più una piccola prova teorica.
Anche per altre posizioni abbiamo riscontrato delle complessità: per la figura di social communication coordinator abbiamo scelto una ragazza americana su 400 curricula ricevuti, tra i quali abbiamo avuto serie difficoltà a restringere la selezione. Oggi siamo complessivamente in 10-11.
In ogni caso, la prima cosa che mi spinge a scegliere una persona è trovare una grandissima passione e voglia di lavorare con noi. La seconda è la voglia di lavorare in team, crescere insieme ed essere molto proattivi. E poi umiltà, educazione e precisione.
Passare da 2-3 persone ad un team più complesso è difficilissimo, forse la cosa più difficile da sostenere per un founder o Ceo.
E’ complesso assumere, gestire, organizzare e relazionarsi, essere duri o comprensivi al momento giusto senza fare errori. Si impara esclusivamente dalla propria esperienza. Bisognerebbe parlarne di più e in termini più pratici, anche perché da founder dover gestire alcune dinamiche può togliere energia alla parte creativa. Io ho scelto di affidare il micromanagement a una persona, proprio per avere più tempo e la mente libera da dedicare alla vision e agli aspetti più strategici.

Il futuro
Soundreef almeno per altri 5 anni. Poi si vedrà.

Intervista con Gioacchino La Vecchia di Crowd Engineering

Gioacchino La Vecchia è fondatore di Crowd Engineering: in questa intervista abbiamo parlato della sua storia e approfondito un percorso di startup b2b, che ha delle dinamiche molto diverse rispetto alle aziende che lavorano nel mercato consumer.

Dalle grandi aziende all’imprenditorialità
Dopo essermi laureato in informatica a Pisa, ho lavorato in aziende hi-tech e telco e come consulente. Sono ambienti molto stimolanti, nei quali si viene in contatto quotidianamente con una serie di temi che offrono spunti per comprendere che ci sono versanti del business che non sono ancora stati approcciati. Con l’esperienza di Crowd Engineering abbiamo in qualche modo individuato l’angolo che era rimasto “oscuro” nella mappa del business delle altre aziende.
Passare da realtà così strutturate come le grandi aziende a perseguire una propria idea imprenditoriale richiede innanzitutto di interrogarsi su quanto si possa resistere in una situazione in cui nulla è scontato. Una specie di “esame di coscienza” in seguito al quale si è certi di poter garantire serietà e continuità a sé stessi e a chi decide di investire. Nel mio caso, ci sono voluti 6 mesi per passare da uno status all’altro, e per fare un passaggio di consegne completo che mi garantisse anche di mantenere buoni rapporti con le strutture nelle quali avevo lavorato.
L’ultima azienda prima di iniziare questo percorso è stata H3G, dove ho ricoperto diversi ruoli: chief architect, responsabile IT, R&D, sicurezza. Di fatto, anche in quel contesto, ho fatto esperienza da startupper, vedendo nell’arco di un anno e mezzo il numero di ordini processati in un’ora crescere da 200 a diverse decine di migliaia.

La storia di Crowd Engineering
In Crowd Engineering attualmente siamo due soci, io e Massimo Piccioni, che è l’anima tecnica dell’azienda, con finanziamenti arrivati da due fondi: il fondo Principia di Quantica e il fondo che fa capo a Dpixel di Gianluca Dettori, che ha investito nel seed. Il progetto è iniziato nel 2005, molto prima della nascita della società con un gruppo di discussione più nutrito dal quale, con il passare dei mesi, sono emersi i founder. Nel 2006 decidiamo che il progetto è promettente e voliamo nella Silicon Valley, allora in tre, per degli appuntamenti con cinque tra i più grandi fondi di venture capital.
Tre di questi ci confermano che l’idea è interessante e uno ci fa sapere che il tipo di mercato cui faceva riferimento il nostro progetto, secondo le loro previsioni, è in fase di esplosione.
A partire dal 2007 abbiamo deciso di proteggere l’idea con il Patent Office americano e abbiamo iniziato di tasca nostra il percorso del cosiddetto provisional patent, che consiste nella deposizione di un’idea sulla quale ci si riserva di presentare un patent formale, quello che in Italia corrisponde a un brevetto.
Il 2007 è stato l’anno dei prototipi e dei mock-up, in cui ci siamo dedicati molto al disegno più che al codice e ai sistemi. All’inizio del 2008 abbiamo capito che ci trovavamo allo stadio embrionale di una realtà aziendale.
In questo percorso, la scelta dei tempi è stata fondamentale: ci siamo chiesti se fosse il momento giusto o se la nostra idea di business fosse in anticipo rispetto ai tempi di maturazione del mercato, e solo alla fine dell’anno abbiamo fatto partire Crowd Engineering.
Abbiamo cominciato a lavorare sul codice nel 2008, i tre founder più un paio di collaboratori, concentrandoci sulla parte core della tecnologia secondo un approccio molto scientifico e con una prospettiva immediata di utilizzo industriale, mentre abbiamo lavorato in modalità “demo” sulle componenti che mostravamo di volta in volta ai nostri interlocutori, in modo da consolidare la tecnologia da un lato e restare agili nella presentazione ad aziende e investors dall’altro.
Alla fine del 2008 avevamo la versione 1.0 della tecnologia core solida e il resto delle componenti ancora da rendere prodotto.

Cos’è Crowd Engineering?
Si tratta di una piattaforma di enterprise crowdsourcing, grazie alla quale un’azienda può far svolgere delle attività all’esterno della propria organizzazione a chiunque abbia il tempo e le competenze per farle. Il processo è analogo all’outsourcing, ma non viene individuato a priori il soggetto che svolgerà l’attività.
Il crowsourcing non è alternativo all’outsourcing, ma complementare soprattutto nei contesti in cui c’è grande variabilità della domanda di prestazioni: ampliando la ricerca alla cloud, si possono trovare persone di qualità a un prezzo competitivo e con tempistiche rapidissime, in quanto parte di un bacino potenzialmente sconfinato, e cioè la forza lavoro di tutto il mondo.

L’attività commerciale e il fundraising
Abbiamo effettuato l’attività commerciale verso i clienti e il fundraising in parallelo. L’investitore vede nei potenziali clienti la conferma dell’esistenza di un mercato, mentre per un cliente è importante essere certo che c’è solidità e serietà a supportare una start-up di questo tipo. Quindi, da un lato conferma del valore dell’idea per il cliente, e validazione del mercato per l’investitore, dall’altro.

Il rapporto con Dpixel e Quantica
Ho conosciuto Gianluca Dettori quando era direttore marketing di Italia On Line. All’epoca avevo fatto una prima startup che produceva un’appliance per Internet e abbiamo anche rischiato di fare un’azienda insieme nel 1996. Quindi, è stato quasi normale cercalo per averlo come partner per Crowd Engineering.
Abbiamo iniziato i rapporti con Quantica nell’ultimo quadrimestre del 2010. Dall’inizio dei contatti, la stretta di mano è arrivata a distanza di meno di 3 mesi. La determinazione del valore avviene attraverso una vera e propria negoziazione, in cui si cerca di arrivare ad un prezzo giusto in cui c’è convenienza per entrambi, cercando di trovare un punto in cui tutti sono soddisfatti. Il funding di Quantica è stato di circa 3 milioni di euro.
Attualmente, abbiamo persone dedicate allo sviluppo a Catania e a Pisa e siamo presenti sul versante commerciale negli Stati Uniti, sia nella Silicon Valley sia a New York , in Uk, Francia, Spagna e Germania.
Tutte operazioni possibili grazie all’aumento di capitale: quando sono arrivati i fondi abbiamo deciso di estendere il mercato europeo e spingere quello statunitense.

Il team
Siamo molto attenti al burnrate, quindi assumiamo le persone solo quando ne abbiamo veramente bisogno: cerchiamo di avere una pipeline di candidati in gamba da attivare all’emergere del bisogno. Ovviamente è un rischio, perché può accadere che le persone non siano pronte o disponibili quando ti servono. Anche se con il team iniziale siamo andati avanti per un bel po’ di tempo, quando ci siamo presentati per la prima volta avevamo già una squadra di 5/6 persone, giustificata dal fatto che stavamo interagendo con clienti di dimensioni considerevoli. In ogni caso, per una start up è fondamentale mantenere un livello di produttività elevato. Oggi siamo circa 25, tra commerciali e tecnici. Il talento delle persone che lavorano in una start up è fondamentale, ma bisogna valutare anche la loro capacità di adattamento ad una forma mentis in cui tutto è una conquista quotidiana, non dei singoli, ma del gruppo.

Investire al Sud
Il fondo Principia promuove l’imprenditoria nel Meridione, quindi l’headquarter di Crowd Engineering è a Catania e la cosa ha incontrato il nostro obiettivo di dare una spinta alla compagine siciliana del progetto da un lato, e ci ha consentito di lavorare in un ambiente stimolante dal punto di vista della ricerca dei talenti.

Il mercato italiano ed estero
In questo tipo di mercato la relazione con il cliente non è pesante dal punto di vista del tempo, non c’è una moltiplicazione delle risorse da utilizzare, soprattutto perché non facciamo progetti custom. E’ invece importante sensibilizzare i clienti per evitare che scelgano strategie di CRM senza essere a conoscenza del tipo di prodotto che offriamo noi. Con i sistemi di CRM tradizionali andiamo d’accordo, offriamo qualcosa in più che loro per varie ragioni non danno. Attualmente, abbiamo due integrazioni all’attivo con il mondo Siebel. Con soluzioni tipo Get Satisfaction ci troviamo invece su una strada che può rallentare il nostro approccio.
Tra i clienti italiani e quelli stranieri non ci sono grandi differenze, se non nel livello di maturazione del mercato locale, per cui in Francia è più facile che un first-mover porti con sé altre aziende nell’adottare un sistema innovativo.
Per il resto, l’interlocuzione è molto simile, mentre c’è più differenza con gli Stati Uniti, in cui la strutturazione del management fa sì che se anche hai conquistato con la tua idea il numero uno dell’azienda, non è scontato che porti il risultato a casa.

Il futuro
Sappiamo che il mercato sta esplodendo e ci stiamo attrezzando per essere protagonisti. Il 2011 è stato un anno promettente in termini di crescita, il 2012 è l’anno della verità. Stiamo avendo contatti con fondi molto importanti, tenendo conto che ci sono due momenti in cui una sturt up ha bisogno di un nuovo round: quando le cose vanno bene o quando vanno male.
Se vanno bene, capisci che mettere altra benzina ti permetterà di portare a casa più risultati. L’altro caso è quello in cui stai esaurendo i fondi e non sei ancora esploso, e hai bisogno di nuovi fondi per proseguire.
Speriamo di collocarci nel primo scenario cercando di essere pronti al salto di qualità anche imbarcando manager di livello mondiale, perché siamo consapevoli di averne bisogno.

Intervista con Francesco Baschieri e Daniele Cremonini di Spreaker

Terza intervista ai fondatori di startup italiane che si stanno duramente conquistando il loro posto nel mondo. Questa volta tocca a Francesco Baschieri e Daniele Cremonini di Spreaker.

Spreaker
Spreaker è un servizio che permette a chiunque di creare un programma radiofonico. Lo si può guardare come una piattaforma evoluta per il podcasting con in più la possibilità di trasmettere in diretta.
L’idea è nata da un gruppo di soci di una precedente esperienza e, come spesso avviene per i progetti di innovazione, è cambiata e si è evoluta attraverso una serie di incontri, fin quando non abbiamo deciso che ci saremmo buttati e avremmo dato vita ad una nuova società.

Prima di Spreaker
Nessuno aveva un’esperienza specifica nel settore radiofonico, mentre tutti venivamo da Waymedia, un’azienda che abbiamo fondato nel 2006 e venduto nel 2009 e che si occupava di proximity marketing.
Prima di Waymedia, lavoravamo come dipendenti in Alstom, una società che produce treni, occupandoci di diverse cose, dallo sviluppo software al supporto tecnico, alla logistica, al product management.
Ci siamo sempre detti che ci sarebbe piaciuto cambiare le cose e fare qualcosa di nostro, ma lo abbiamo fatto in momenti diversi e in un modo un po’ particolare. Quando siamo partiti per la prima volta, non ci siamo dedicati alla start up tutti simultaneamente: abbiamo chiesto a uno di noi di farlo mentre gli altri gli davano una mano part time e, conservando il loro posto di lavoro, facevano “da cuscinetto” in modo tale da garantirgli un reddito durante lo startup. Poi, man mano che il business cresceva, ci siamo staccati uno per uno dal lavoro dipendente.
Waymedia costruiva hotspot che invece di funzionare con il wi-fi utilizzavano il bluetooth. Abbiamo iniziato in un garage, con il padre di uno dei soci che nottetempo ci aiutava ad assemblare questi strumenti affinché potessimo spedirli l’indomani mattina.
Venduta Waymedia abbiamo investito in Spreaker.

La nascita di Spreaker
Nel novembre del 2009 abbiamo costituito la società con l’obiettivo primario di accedere a dei fondi messi a bando nella regione Emilia-Romagna e che ci hanno permesso di lavorare per un anno.
Tra febbraio e marzo 2010 abbiamo lanciato la prima beta e iniziato a fare fundraising. Una volta che gli investitori hanno potuto vedere il prodotto, le cose si sono fatte più semplici: con Spreaker online, la nostra esperienza alle spalle e un certo feedback dagli utenti abbiamo potuto dimostrare molto, e soprattutto che avevamo investito in prima persona mettendoci nella condizione di coprire 6 mesi di attività, ma non i costi del lancio e del prosieguo. A marzo abbiamo trovato il nostro primo investor, Italian Angels for Growth.

Cercare gli investitori e trovare quello giusto
Conoscevamo già gli investitori cui ci siamo rivolti. L’anno precedente al nostro start up con Spreaker eravamo arrivati secondi ad un premio Pni e avevamo avuto modo di entrare in contatto con Iag, concordando che quando avremmo avuto un nuovo progetto ci saremmo risentiti. E così è accaduto a distanza di un anno.
Con altri investitori abbiamo richiesto appuntamenti diretti, o altri ancora li avevamo conosciuti durante dei pitch, ma quelli con cui abbiamo chiuso, sostanzialmente, ce li siamo portati dietro dalla precedente esperienza. Oggi siamo finanziati da Iag e dal fondo Ingenium.

Pitching
I pitch sono molto utili nelle fasi iniziali, ma più avanti rischiano di diventare controproducenti rispetto a un incontro one to one con un finanziatore, perché le possibilità di confronto sono maggiori.
Crediamo che funzionino meglio gli appuntamenti procurati da un contatto in cui si riesce a parlare con calma. Nella nostra esperienza sono questi appuntamenti ad aprire le porte a un investimento. In ogni caso dati finanziari e modello di business non dovrebbero essere presentati in sede di pitch.
Poi è chiaro che passare dalla fase iniziale ai round successivi con lo stesso investitore rende tutto molto più semplice, perché si instaura un rapporto di fiducia. Quando si tratta di start up, un investitore ti misura sempre ma il rischio è legato al fatto che le previsioni che si fanno sono basate su idee e il modello di business può cambiare continuamente. Farlo capire a qualcuno che non è tutti i giorni in azienda non è facile.

Spreaker per il mercato Usa
I soldi sono arrivati a ottobre, e nel frattempo, nell’estate del 2010, c’è stata l’esperienza nella Silicon Valley, con l’obiettivo di verificare come poteva funzionare il prodotto per il mercato consumer Usa. Tre elementi distinguono il mercato americano: il numero di utenti (300 milioni di persone che parlano la stessa lingua), la presenza di un ecosistema e di aziende partner e di capitali, la possibilità di collocarsi più facilmente su quel mercato in caso di exit.
D’altro canto, spostarsi negli Stati Uniti ha comportato il rallentamento di alcuni processi che se gestiti solo in Italia forse ci avrebbero permesso di crescere più velocemente: i costi di marketing in America sono tre volte superiori, e presentarsi in Italia è stato molto più facile. Ma per le ragioni che abbiamo detto, abbiamo sempre preferito tenere un po’ nascosto il fatto di essere italiani, proprio per non far pensare che il servizio fosse pensato per o legato a un territorio.

Trovare gli utenti
Attualmente abbiamo 300mila utenti registrati e 500mila unique visitor tra registrati e non. La piattaforma adotta un modello freemium e tutte le funzionalità sono gratuite con limiti che riguardano lo storage e la banda. Monetizziamo nei casi di uso più professionale ed inserendo della pubblicità per gli utenti che accedono gratuitamente.
Registriamo feedback molto frequenti e numerosi sul servizio, non sempre costruttivi, nel senso che ciascun utente vorrebbe una piattaforma che si avvicini il più possibile al suo progetto personale. Il difficile è proprio trovare la quadra tra gli interessi di tutti, ma abbiamo imparato che dire di no agli utenti e trattenerli è più facile che acquisirne di nuovi che non sanno ancora che il servizio esiste e che può essergli utile.
Il nostro mestiere è proprio quello di capire qual è il nostro motore della crescita rispetto all’utenza. Siamo partiti dall’idea di essere un sistema virale e ci siamo accorti via via che, pur essendo presente una componente intrinseca di viralità nella piattaforma, va coadiuvata con altri meccanismi di accelerazione. Stiamo lavorando proprio a questo, al bilanciamento tra una crescita “pagata” e una organica.

Il team
In Spreaker lavorano oltre 10 persone: 4 sviluppatori, 1 sistemista, 1 copywriter, 1 community manager, 2 business developer negli Stati Uniti, 2 copywriter e 1 community manager in Argentina. Oltre che sulla tecnologia, quindi, molte persone lavorano sulla comunicazione del prodotto.
In alcuni casi per scegliere queste persone abbiamo effettuato un vero e proprio percorso di selezione. I nostri primi due sviluppatori sono soci: oggi in Italia è difficile trovare tecnici per una startup soprattutto per via del rischio, nonostante nel nostro caso l’offerta economica fosse al di sopra della media.
A volte sono gli stessi candidati più interessati a trovarti. Altre volte abbiamo preso in considerazione altri fattori, come il carattere o l’aggressività, perché crediamo che in una start up sia importante gestire il proprio lavoro in piena autonomia.

Il futuro
Non abbiamo fatto programmi. Siamo intenzionati a mantenere in Italia lo sviluppo della tecnologia, perché le persone sono già qui ed è più facile acquisire talenti. Marketing e operation, invece, si sposteranno negli Usa.
Pensiamo che investiremo nella promozione quando avremo maggiore disponibilità. Invece ora vogliamo concentrarci sul consolidamento della tecnologia e sulla crescita del numero degli utenti.
In generale, perdiamo entusiasmo se una cosa diventa ripetitiva e tendiamo a preferire la mentalità della start up. In questo momento, però quello cui teniamo di più sono le introduction e la possibilità di accedere a nuovi investimenti.

Intervista con Giuseppe D’Antonio di CircleMe

Seconda intevista di un lungo ciclo di chiacchierate con i fondatori di Internet startup italiane. Oggi tocca a Giuseppe D’Antonio, amministratore delegato di Cascaad e co-fondatore del progetto CircleMe.

CircleMe
Sono entrato in Cascaad come partner un anno e mezzo fa, trasformando una tecnologia ideata da Erik Lumer nel 2008 in un prodotto che è la sostanza di Cascaad, e cioè CircleMe.
Abbiamo lanciato CircleMe lo scorso 4 ottobre alla Start-up Week di Vienna. Si tratta di un ambiente web – che presto diventerà anche mobile – in cui l’utente si collega, a differenza di quanto avviene nei social network, non alle persone ma a dei concetti, come viaggi, cibo, e via di seguito, e riceve contenuti relativi a questi interessi.
Ogni utente, quindi, crea un mondo di attività legate alle passioni personali, scopre eventi legati e si mette in contatto con persone che condividono gli stessi interessi.

La tua storia
Ho frequentato la facoltà di ingegneria dell’Aquila e terminato i miei studi negli Stati Uniti, grazie a una borsa di studio ricevuta da un’azienda privata. Da quel momento in poi, ho trascorso 13 anni all’estero tra Usa, Parigi, Londra, Svizzera e Singapore. La gran parte del tempo però sono stato in America, dove ho iniziato a lavorare subito dopo la laurea per una società che si occupava di tecnologie offline, la Manhattan Associates, come consulente tecnico. Una start-up anch’essa, passata nel tempo da 150 a 3500 persone.
Ho fatto una pausa per un Mba a Parigi e sono rientrato in Italia per diventare responsabile per Google Italy del business developement e delle partnership, soprattutto di AdSense.
Successivamente sono entrato nel management di Dada, e poi, attraverso Innogest, c’è stato l’incontro con Erick e l’inizio della nostra collaborazione.

Cascaad e CircleMe in questo momento
La fase in cui ci troviamo è di pieno start up. Il consumer product è sul mercato da 2 mesi e l’obiettivo è di lavorare sull’aumento del traffico e dell’engagement del singolo utente, per avere la prova che il prodotto sia convincente. Siamo anche molto concentrati sul fattore virale, cioè su quanto CircleMe riesce a crescere in modo naturale, senza che noi applichiamo una spinta.
In questo momento registriamo una crescita su una serie di fattori: unique visitors, page views e time of sight, ma non solo. Esistono dei fattori legati specificamente al prodotto, come i like espressi dagli utenti in un determinato periodo, i suggerimenti o i contenuti visitati. Quando saremo convinti che ci sia molto engagement e che gli utenti tornano spesso sul sito, allora lavoreremo sulla crescita della community.

Le metriche
Fattori come gli unique visitors, gli utenti regisrati o le page views sono utili soprattutto nell’interlocuzione con gli investitori, che hanno bisogno di riferimenti quantitativi. Ma per chi fa start up sarebbe un errore enorme non individuare metriche
dedicate e studiate ad hoc, che sono le uniche in grado di misurare realmente il successo della propria idea. Naturalmente dipende anche dal modello di business: in caso di sistemi standard di monetizzazione tipo banner, le page views hanno senso. Ma se si tratta di prodotti complessi, come CircleMe, diventano importanti il clickthrough, il consumo di contenuti, e le metriche tradizionali sono insufficienti.

Il team
CircleMe è nato all’interno di una struttura già avviata, quella di Cascaad, che era composta da cinque ingegneri. Adesso il team al completo è fatto di undici-dodici persone di cui quattro ingegneri, un esperto di user experience, un marketing manager, due content manager, un community manager e una persona che si occupa della gestione amministrativa ed in parte anche dei contenuti.
Cerchiamo di costruire il team in modo che nuovi candidati conoscano tutti, anche in occasioni informali. È qualcosa che ho imparato da Google, dove il processo di selezione è lunghissimo – io stesso ho fatto dodici o tredici colloqui – e nessuno viene inserito senza che coloro che dovranno collaborarci abbiano avuto la possibilità di conoscerlo. Credo che un capo non possa imporre qualcuno in un team se non c’è un fit anche a livello umano e personale.
Nelle persone che entrano a far parte del mio team cerco prima di tutto una vera passione per il settore, perché in una startup si creano prodotti nuovi ed è di fatto impossibile trovare esperienze consolidate su cose che ancora non esistono. Poi cerco la propensione alla flessibilità, che emerge da come le persone hanno lavorato in passato ma anche da come mostrano di approcciarsi al lavoro.
Incontri e telefonate sono solo una parte del percorso di selezione, ma quello che accade nel frattempo, o dopo, è altrettanto importante. Nel caso di CircleMe, banalmente, un candidato che non si iscrive al servizio magari tra un colloquio e l’altro non dà certo un buon segnale…

Scegliere di diventare imprenditori
Dal punto di vista del business, già quando ho accettato l’offerta di Google, che nel 2005 consideravo – erroneamente – una start up, ero fortemente orientato verso questo tipo di mentalità.
Provai già durante quell’esperienza a lanciare un paio di attività che non si sono concretizzate, ma che mi hanno fatto capire quanto è fondamentale trovare la persona giusta con cui collaborare.
Anche in Dada, pur in una realtà consolidata, mi sono trovato ad affrontare il lancio di una nuova divisione, sostanzialmente una start up che passava da sei/sette persone a un team di diverse decine di collaboratori.
Anche lì ho avuto la prova che si trattava del mio ambiente ideale. E poi c’è stato l’incontro con Erick.

Imparare dai fallimenti… anche a scegliere i soci
Anche quando, come in alcune mie esperienze, c’è un elevato fit umano, i risultati non vengono in assenza di un committment forte. Quando non si è abbastanza motivati o ci si trova nella condizione di voler conservare il proprio posto di lavoro, non si decolla.
Scegliere un socio è una cosa che si impara con l’esperienza. Va costruita la fiducia, soprattutto se si tratta di qualcuno che non si conosce. Ed è importante che le competenze del partner bilancino le tue. Erick, pur avendo una spiccata attitudine di business, ha un profilo tecnico elevatissimo e complementare al mio.

Investire nelle idee degli altri. I business angels in Italia
Se decidi di farlo, non puoi che fidarti totalmente delle idee delle persone e buttarti. In genere il business angel, a differenza dei venture capitalist, è qualcuno che rischia molto e investe senza pensare principalmente al ritorno finanziario. Nel caso di Beintoo, in cui ho investito, conoscevo Antonio Tomarchio personalmente, perché aveva lavorato con me in Dada, e avevamo condiviso molte volte idee legate al nostro settore.
In generale, il rischio che si corre sta nella non prevedibilità di quello che accadrà investendo su un’idea piuttosto che su un business plan.
In Italia tutto questo rappresenta una novità, anche se nell’ultimo anno e mezzo qualcosa è cambiato. Ma da una parte manca l’ecosistema e dall’altra, ci sono meno individui nella condizione di far girare i soldi.

Le strategie per minimizzare il rischio nelle start up
Per lo sviluppo, noi usiamo Scrum. Indirettamente, è probabile che facciamo riferimento anche ad altre teorie, ma non in senso assoluto. Cerchiamo di fare una release tutti i martedì, per due ragioni: ci consente di avere un metronomo dello sviluppo che ci permette di gestire pacchetti più flessibili di eventuali macrorelease; inoltre, una release settimanale offre agli utenti una motivazione in più per
tornare sul sito, aumentando la cosiddetta stickiness, e permette di verificare l’esito del lancio di nuove funzionalità sotto il profilo dell’engagement.
Credo però che se il team continua a crescere, usare Scrum sarà più complesso.

Il funding
Innogest ha finanziato il progetto per un importo di 2 milioni di euro per 3 anni, quindi siamo vicini alla chiusura di questo periodo e da un mese a questa parte stiamo facendo fundraising. Sta andando bene e c’è già un committment importante, quindi pensiamo di chiudere per aprile 2012. Vorremmo ottenere un funding di almeno 3 milioni per poi prenderci 18-20 mesi per validare il modello di business.
Ovviamente, rivolgendosi a investitori istituzionali è necessario dettagliare un business plan mese per mese, fermo restando che per progetti di questo tipo può variare ogni 3 o 6 mesi, così come cambiano i comportamenti degli utenti.

L’approccio agli investitori
Un suggerimento per chi vuole ottenere un funding per una start up è quello di trovare investitori che abbiano intenzione di aiutarti, dispongano di un network esteso e che però non cerchino di entrare troppo nella gestione del progetto. Per CircleMe, Innogest è stata un’ottima fonte di contatti.
In generale, è difficile bussare alla porta di possibili investitori senza conoscere nessuno: anche se indiretta, un’introduzione funziona sempre meglio.

Il futuro
Credo che il concetto di exit non abbia senso. Fai una start up per creare qualcosa che faccia una differenza, e se lo fai seriamente non parti pensando ai soldi facili. Abbiamo creato e lavoriamo su CircleMe perché pensiamo che possa diventare una cosa grande e importante: tra 3 anni spero di essere ancora concentrato su questo prodotto e di verificarne il successo, indipendentemente dal fatto che possa diventare un facebook-like o altro.
Il solo modo per avere una possibilità con una start up è di credere di fare qualcosa di davvero nuovo. Se poi non va, ci hai provato davvero, e non solo per fare soldi.

Intervista con Antonio Tomarchio di Beintoo

Con questa intervista ad Antonio Tomarchio, fondatore di Beintoo, inizia una serie di chiacchierate con chi sta facendo veramente una startup in o partendo dall’Italia. L’obiettivo è innanzitutto raccogliere le esperienze maturate lungo il percorso di avvio dell’impresa, dalla scelta dei soci, alla formazione del team, ai rapporti con i finanziatoti e via di seguito.

Partecipazione a Le Web
Conoscevamo la startup competition di LeWeb perché avevamo seguito l’edizione dell’anno scorso. Abbiamo deciso di partecipare soprattutto perché l’iniziativa era organizzata insieme con Google e quindi per noi ha rappresentato un importante momento di validazione dell’idea di business. Siamo arrivati a Parigi il 5 dicembre e abbiamo fatto un po’ di coaching; ci hanno dato uno stand e in tre giorni abbiamo fatto 25 incontri con venture capitalist e potenziali partner.

Che cosa è Beintoo
Beintoo è una piattaforma che permette a chi sviluppa applicazioni di introdurre una serie di dinamiche di gioco anche molto elaborate, come concorsi, quiz, missioni e via di seguito. Queste dinamiche migliorano l’interazione dell’utenza con l’app e – soprattutto – sono un modo per far monetizzare lo sviluppatore e dare dei benefici agli utenti finali. I brand, infatti, possono creare delle promozioni nella nostra piattaforma e questi premi possono essere vinti dai giocatori. Vedi come funziona.

Traction
Quando uno sviluppatore integra Beintoo, noi siamo in grado di tracciare quello che fanno gli utenti. Oggi raggiungiamo 25 milioni di utenti nel mondo e di questi 3 milioni sono attivi giornalmente. Già adesso avremmo la capacità di consegnare 1 milione di premi al giorno, se avessimo gli accordi con gli inserzionisti. Invece, al momento diamo ai nostri utenti dei badge e dei virtual gift.

Il sito Beintoo.com
Per usare Beintoo non è necessario registrarsi sul nostro sito: è sufficiente scaricare una delle app che hanno adottato la nostra tecnologia. Tuttavia, l’utente può anche creare un profilo su Beintoo.com con il vantaggio di partecipare a una community, importare gli amici e avere una visione complessiva su tutti gli achievement e i premi ottenuti. A fine dicembre avremo 400mila utenti registrati.

Chi è Antonio Tomarchio
Sono laureato in ingegneria matematica al Politecnico di Milano con un percorso di laurea che prevedeva una permanenza di due anni all’Ecole Centrale di Parigi. Durante gli studi, ho fatto un periodo di summer school alla Cornell University in America.
Finita l’università, sono stato coinvolto in un progetto di ricerca finanziato da investitori americani per lo sviluppo di un motore di ricerca legale. In quell’occasione mi chiesero di formare un team e io coinvolsi Walter Ferrara e Filippo Privitera, che conoscevo da tempo, e altre due persone provenienti dall’università.
Nel 2008, finito il progetto per il Politecnico, decidiamo di fare una startup e sviluppiamo una piattaforma per il performance advertising con l’obiettivo di aiutare gli inserzionisti a migliorare non solo i click through, ma anche le conversioni, cioè le vendite effettive. In poco tempo, raccogliamo 1.000 publisher ed entriamo in contatto con Register.it, che decidono di acquisirci. Come parte del deal, io divento responsabile prodotto internazionale per la pubblicità online e tutto il team entra in Dada.

Startup part-time? No grazie
Dobbiamo sfatare il mito della startup part-time: non è possibile, perché una startup richiede il 150 per cento del tempo. Abbandonare un posto di lavoro con un bello stipendio e tanti benefit non è facile, ma non si può fare diversamente. Ho lavorato in Dada per 19 mesi ed è stata una bella esperienza, ma il mondo della grande azienda non fa per me. Quindi nel settembre del 2010 ho deciso di rassegnare le dimissioni insieme con Previtera, con l’idea di fare qualcosa di nuovo. A dicembre, ci raggiungono Walter Ferrara e William Nespoli che diventano co-founder di minoranza. Realizziamo un primo prototipo e otteniamo l’accordo per un round da parte di un angel italiano.

I soci
La scelta dei soci è fondamentale. Nel mio caso si è basata su una conoscenza personale e sul fatto di aver già lavorato con loro in un’altra startup. E’ importante essere chiari e trasparenti condividendo la vision, perché una cosa è puntare a fare un’azienda con un respiro internazionale e un’altra cosa è porsi l’obiettivo di far crescere una società di consulenza che raggiunga una profittabilità immediata.

Il team
Il team è chiave per una startup. Non si possono commettere errori, perché una persona che non funziona bene in un gruppo piccolo significa il 20% in meno di produttività. Il nostro team va dai 22 ai 28 anni.
Quando faccio un colloquio, cerco di capire innanzitutto l’eterogeneità degli interessi del candidato, perché penso che sia importante lavorare con persone che hanno la capacità di appassionarsi alle cose e la curiosità di esplorare. Valuto chiaramente con domande specifiche la loro disponibilità a lavorare per una startup, sottolineando che sarà necessario lavorare nei week-end e di notte se necessario. Non bisogna tenere al riparo le persone, anzi bisogna responsabilizzarle e fare leva sulla loro ambizione.
Sposarsi e farsi un mutuo per comprare casa e avere un lavoro tranquillo non sono obiettivi compatibili con una startup, soprattutto nel primo anno di vita dell’azienda.

Il ruolo dei business angel
Noi siamo andati a chiedere soldi quando avevamo un prototipo pienamente funzionante, con un sistema di Api e un sito che permetteva di caricare le campagne. Conoscevamo già il business angel e abbiamo ricevuto un funding di 400mila dollari.
La trattativa con un business angel è radicalmente diversa da quella che si fa con un venture capital. L’angel, infatti, è un soggetto risk oriented e investe principalmente sul team. Inoltre, deve essere consapevole che chiedere una quota troppo alta ai fondatori non ha alcun senso: in uno stadio iniziale la stessa valutazione è frutto di una scommessa. Invece, la trattativa con i venture capital si basa molto di più sull’analisi dei dati.
Con i nostri tre angel ci sentiamo spesso, soprattutto nell’ottica di chiedere suggerimenti.

Round A
In questo momento siamo alla ricerca di un round di finanziamento che ci permetta di scalare. Farlo negli Stati Uniti è meno facile di quello che sembra, perché i venture capitalist americani preferiscono avere a che fare con imprenditori che hanno esperienza locale. Ci stiamo orientando verso investitori europei, soprattutto per una questione di velocità.

Il futuro di Beintoo
Non abbiamo fatto Beintoo per monetizzarla nel giro di un paio di anni. Per me, Beintoo in tre anni deve diventare leader nel suo segmento di mercato con 100 milioni di daily active user.

Networking con altri imprenditori
Ho avuto modo di conoscere bene Fabrizio Capobianco, che è diventato membro del nostro advisory board. In Italia, conosco personalmente e sento regolarmente Massimo Ciociola di MusixMatch.