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How we will change web development with Stamplay

It is now some months that we are working on the last version of Stamplay, and I would like to share some information about our work. We started in August 2012 with the aim of solving a problem that we’ve experienced in the first person as consultants: the creation of an online communication campaign often requires the development of custom software. Most advertising agencies outsource these activities supporting additional costs, delaying delivery to the client and increasing the risk due to software malfunctions.

The first solution we identified was to build a marketplace of pre-packaged applications for communication and marketing campaigns. Anyway, during customer development process, we realized that we would have struggled to quickly scale the business model, so we began to study alternative approaches.

In December, we have identified the right solution and we have decided to make a radical pivot. Today, our vision is to help web designers to create web application without the support of programmers, without knowing a programming language or know how to configure a server. Our solution allows agencies to reduce the time of delivery to the client, the cost and risks of failures of software built in a hurry and not adequately tested.

Last week we put online a new version of the site and posted some videos. Check it out and tell us what you think.

We have defined a work plan for the next 18 months with three major milestones:
1. first semester: put online the public beta version (private beta already on its way);
2. second semester: put online the commercial version;
3. third semester: reach the breakeven point and prepare to scale massively.

We started to collect the first reservations to use the beta version of the service and in three days and no pr activity we have already collected more than 550 contacts of web designer and some nice compliments. We really like this one from @guiseiz, a London designer:

HOLY. SHIT. @Stamplay is probably the best thing I’ve seen in a long time – http://stamplay.com/ #IFTTTforWebApps

We agree… Stamplay will revolutionize the way communication agencies work and will open up a new world of opportunities to engage consumers ;-)

My partner Giuliano Iacobelli haw written a very good post (in Italian) on our experience so far: Pianificando i lancio della vostra startup: le basi.

Appunti su come usare Angel List al meglio

Condivido alcuni appunti che ho preso studiando come trarre il maggior vantaggio possibile da Angel List. Le fonti migliori che ho trovato sull’argomento sono tre:

I fondamentali valgono sempre
Business angel e venture capitalist sono alla ricerca sempre delle stesse cose, quindi anche per Angel List valgono i fondamentali: un grande team, dei progressi regolari, evidenza della traction, un prodotto differente in un mercato potenzialmente molto grande. La differenza di Angel List rispetto ad altri strumenti è la velocità e il livello di esposizione, quindi fare un errore ha un costo molto più alto rispetto a un percorso tradizionale in cui si incontrano pochi interlocutori alla volta.

Curare il profilo
E’ necessario curare il profilo della startup facendo leva in particolare su alcuni aspetti chiave:

  • impostare correttamente la lista dei mercati (avete a disposizione 4 tag, quindi sceglietene due o tre ampi e uno o due più circoscritti) e delle location (gli investitori investono localmente, soprattutto gli angel);
  • in Italia siamo abituati a pensare in termini di raccomandazione, ma gli anglosassoni la chiamano più correttamente social proof: sapere che avete una reputazione presso determinate persone è rassicurante e aiuta a farsi un’idea più precisa di chi siete e che tipo di relazioni sociali avete.

Costruire un team
Fornire “prove sociali” significa anche costruire un vero e proprio team allargato per la vostra startup, quindi dovete arruolare il maggior numero possibile di persone come membri attivi della promozione della vostra azienda. I primi sono i collaboratori diretti, che devono curare il proprio profilo aggiungendo tutte le informazioni utili a valutare la bontà del team. Nel profilo di Angel List, inoltre, c’è la possibilità di inserire un referral, ossia una persona (possibilmente molto visibile e con un’ottima reputazione nel settore) che vi faccia un po’ da testimonial: avere un buon referral è considerato da alcuni un ottimo viatico. E poi, man mano che si aggiungono gli investitori, è utile chiedere loro di “spargere la voce” e di condividere attivamente le novità della startup (d’altro canto è nel loro stesso interesse farlo).

Aggiornamenti costanti
Per essere visibile su Angel List occorre essere attivi e quindi postare degli update regolarmente: aggiornando il profilo ogni giovedì permette di comparire nell’email che viene mandata settimanalmente agli iscritti.

Per i dettagli vi rimando ai post, che forniscono tutta una serie di tips and tricks operativi su come migliorare la propria presenza su Angel List e su come aumentare le proprie chance si successo nel fund raising :-)

Ma perché le donne non vogliono fondare startup tecnologiche? Reloaded [guest post]

Il post sul perché le donne non fanno startup tecnologiche ha prodotto un vivace dibattito su Facebook, che vi invito a leggere. Allo stesso tempo ospito una replica di Patrizia Polito, di cui condivido molti punti:

Se non vogliano, non so. Certamente hanno difficoltà. Le ragioni sono tante; quelle che vedo io sono prevalentemente di carattere sociale ed educativo.

1. Non dimentichiamoci che viviamo in un mondo profondamente maschilista, costruito intorno al maschio e per il maschio, il quale sostiene spesso di apprezzare le donne e di ritenerle proprie pari, in dignità e capacità. Ma solo a parole: in fondo cosa costano? Ma perché condividere uno scettro? Purtroppo, assai raramente mi è capito di constatare nei fatti un reale riconoscimento e apprezzamento del valore delle donne da parte di un uomo.

2. Il mondo del lavoro è pensato, creato e organizzato su esigenze maschili. Figuriamoci che di certe professioni non esiste neanche il genere femminile! Il magistrato è magistrato non magistrata! Il medico, il notaio e si potrebbe continuare… Quindi, sul lavoro una donna non trova un ambiente organizzato sulle sue caratteristiche e i suoi ritmi; deve adeguarsi e “diventare o comportarsi come un uomo”. Per “fare carriera” e conquistare un suo spazio è costretta a lavorare molto più e più duramente di un collega e spesso deve rinunciare agli affetti, a formarsi una famiglia o avere dei figli. La conciliazione dei ruoli, professionale e personale, è possibile ma assai faticosa, mentre per un uomo la questione non si pone nemmeno: per lui carriera, sposarsi, avere figli e una vita sociale è un fatto del tutto ovvio e naturale. Diversamente, la donna che vuole dedicarsi alla crescita professionale (non semplicemente trovare lavoro) e avere una vita familiare deve trovarsi in condizioni sociali ed economiche molto favorevoli per avere le stesse opportunità. Nessun uomo si è visto bloccare la carriera perché è diventato padre. Per le madri è quasi la regola. Devi scegliere, per forza, e quando scegliere diventa un obbligo la libertà è denegata. L’aberrazione di una legge inevitabile come quella sulle quote rosa ce la dice lunga. E fatichiamo anche a ottenere questa!

3. Come mai non riusciamo a uscire da queste incredibili sabbie mobili? Duro da accettare ma, talvolta, è anche per colpa nostra. Paradossalmente sono proprio le donne che, anziché operare per la loro “emancipazione”, continuano ad alimentare comportamenti che vanno in senso contrario. A partire dall’infanzia, infatti, sono le stesse madri a crescere i maschi diversamente dalle femmine, contribuendo così al divario. Più o meno consapevolmente attribuiscono al figlio maschio un ruolo, e quindi un valore, non riconosciuto alle femmine: le dinamiche sono costruite su antichi modelli, duri a morire, dove spesso le sorelle hanno, ad esempio, incombenze assolutamente mai richieste ai fratelli. Così come è “naturale” che una femmina preferisca le materie umanistiche, non ami la tecnologia o le materie scientifiche. Questa dicotomia di comportamento disincentiva molto la crescita della propria autostima. Se non si ha consapevolezza del proprio valore, se l’autostima non è stata mai coltivata e curata è quasi impossibile rimandare all’esterno un’immagine di sé autorevole e consapevole e oltremodo difficile che altri possano riconoscerla e apprezzarla se non viene riconosciuta dalle donne stesse. Ecco allora che la forza, la determinazione, l’energia, la grande flessibilità, doti innegabilmente femminili, si esprimono in ruoli sicuri, dove il potere delle donne è intoccabile e quasi inavvicinabile da un maschio: famiglia, figli, gestione dei rapporti parentali.

4. E qui si apre un capitolo molto interessante. Questa, direi secolare, posizione di “regina della casa” ha inevitabili effetti anche sulla (scarsa) propensione femminile al rischio. Tra i ruoli della donna e della madre, infatti, c’è quello di protezione della genìa, ascendente e discendente. Vecchi e bambini sono, ancora oggi, affidati a lei e l’istinto di tutela, di assistenza e difesa nei loro confronti le fa essere istintivamente e naturalmente guardinghe, prudenti, estremamente attente ai rischi che devono essere ben chiari, conosciuti e possibilmente evitati. Azzardi e avventure di cui non si conoscono i confini mal si conciliano con il ruolo di nume protettore.
Grazie a questo ruolo di amministratrice della famiglia e del suo patrimonio genetico ed economico (a scuole le ragazze, non secoli ma qualche decennio fa, studiavano economia domestica!), secondo le statistiche le donne riescono molto bene in master ed MBA! Si rivelano ottime amministratrici e imprenditrici di aziende dove esiste un prodotto visibile, tangibile e concreto (molti gli articoli di questi giorni, per esempio, del Corriere della Sera), spesso in aziende familiari, anche di notevoli dimensioni. Molto più raro è vederle in ruoli chiave in aziende dove il business sia l’offerta di un servizio.

Quindi non meravigliamoci della scarsa partecipazione del mondo femminile alle startup: abbiamo fatto passi da gigante (ricordiamo che le donne hanno dignità di cittadini con diritto di voto solo dal 1948 e che il nuovo diritto di famiglia che elimina la potestà maritale e riconosce la parità dei coniugi è solo del 1975, cioè appena 37 anni fa!) ma abbiamo ancora molta strada da percorrere!

Ma perché le donne non vogliono fondare startup tecnologiche?

Da quando mi occupo di startup, ho continuamente l’impressione di stare alla tre giorni del militare. Chi ha superato i quaranta se la ricorda sicuramente. Un giro di visite, colloqui e test che avevano due grandi momenti cruciali: il test psicologico, a cui alcuni rispondevano in modo assolutamente casuale nella speranza di essere classificati tra quelli non adatti alla leva, e la visita urologica, tutti in fila in mutande in attesa che il medico ti desse la proverbiale “smucinata”.

Qualunque sia l’occasione, quando parli di startup, le donne sono una minoranza sparuta e ci si ritrova quasi sempre come al militare: mandrie di aspiranti imprenditori maschi che si ritrovano per parlare di grandi progetti o che si mettono in fila in mutande per farsi analizzare da potenziali investitori. Ed è un peccato, perché la diversità – anche quella di genere, ne sono convinto – è uno degli elementi essenziali per produrre innovazione. E perché ci sono eccellenti imprenditrici in questo settore: basti pensare che aziende di primo livello come MovableType, Ning, Flickr e tante altre sono state fondate o co-fondate da donne.

Eppure, sembra che le donne mostrino meno propensione verso il percorso imprenditoriale. Forse perché tutti abbiamo in mente i modelli organizzativi della grandi imprese dove il vertice è per lo più fatto da uomini (che spesso adottano comportamenti discriminatori, perché fa molto più manager-di-successo-cazzo-figa-pago-pretendo). Forse perché i nostri modelli educativi prevedono tuttora che le donne giochino con il ferro da stiro e le bambole (provate a cercare un giocattolo tipo Meccano e Lego Technics che non sia esplicitamente rivolto ai maschietti). Sinceramente non so dare una risposta univoca e, sicuramente, qualcuno ha delle riflessioni più intelligenti di quelle che posso argomentare io in questo post in modo estemporaneo.

Sta di fatto che la storia si ripete. In questi giorni stiamo raccogliendo le iscrizioni per il Founder Institute Roma e la percentuale di donne che hanno partecipato agli eventi di presentazione è modestissima (inferiore al dieci percento) e solo un pugno di ragazze ha fatto il test di ammissione. Tra quelle che hanno superato il test, nessuna ha deciso di proseguire completando l’iscrizione.

E anche al workshop di domani sera, le ragazze iscritte rappresentano meno del 15% del totale. Allora mi domando: dov’è l’errore? Come facciamo a portare più donne a interessarsi di imprenditoria e di startup tecnologiche?

A few thoughts on TechCrunch Italy

TechCrunch Italy was a great event, full of positive energy and with a good program. I consider it a good beta, a successful experiment with some things to improve.

Kudos for the decision to do everything in English without simultaneous translation and assuming that anyone who wants to be in the world of digital startups must adopt its lingua franca: there is no alternative to this. Monty did a great performance as anchorman.

I partecipated together with Giuliano Iacobelli as (no-longer-so-young) startupper with our new creature, Stamplay, and I had not much time to follow the talks: I hope that the videos will be online soon. I saw that some startups were invited to make a pitch: it was reported in the program, but I agree with the initiative.

It would have been nice to see a group of startups from other countries in Europe. I believe that limiting the event to the Italian startup is not a good deal: the sense of bringing a brand such as TechCrunch in Rome should reside in the opportunity to attract in the city the international technocratic elite and to create bridges to the rest of the world rather than open an ephemeral window on a handful of local entrepreneurs.

As I said, I consider this a first beta edition. For the future, the positioning should be that of a TechCrunch event that takes place in Italy, instead of a TechCrunch event that wants to talk about Italy. Continue on this line would end up penalizing the Italian startups and confine them to the Bel Paese.

As an exhibitor and startupper, the experience could definitely have be better. The theater chosen as the location has charm and this piece of England in the middle of Villa Borghese is very picturesque. But it is definitely not suitable for an event where it was necessary to find a space for 47 startups, meet the communication needs of sponsors and host a hackathon.

The weather in Rome is very nice in September and October, but it is very risky to plan an event outdoors, especially if all exhibitors need electricity and are equipped with computers and monitors to show their products. Fortunately it did not rain in the days before or during the event. Unfortunately, yesterday was hot and humid. The space allotted to Stamplay (a small round table just large enough to accommodate two laptops) has been constantly under the sun, as well as that of many other startups which have happened to stay in areas not protected by the trees.

The second naivete made by the organizers was to rely on the Province of Rome for the wi-fi connectivity and on 3G networks. The result was and #epicfail: for most of the day people was not able to connect and TechCrunch Italy was probably the only event of its kind to have no backchannel on Twitter.

For Stamplay was a further problem, because we were not able to properly test the first application that we are going to sell in our marketplace: it is a solution to make contests on Instagram and we organized a small photo contest for participants. Alas, it is very difficult to share photos online with no Internet connection.

We know that all beta versions have bugs that need to be fixed. But, as you go online with products that are not perfect to see if there is traction, so TechCrunch Italy has shown that there are conditions to do better and do more. In conclusion: kudos to the organizers for the effort this year and an encouragement for next year :-)

L’esperienza di Stamplay al Betapitch di Berlino

Questo fine settimana io e Giuliano siamo stati a Berlino per partecipare a Betapitch, una pitch competition organizzata dal co-working Betahaus. E’ stata la prima esperienza internazionale da startupper e siamo tornati indietro con un po’ di cose, tra cui questo attestato di partecipazione ;-)

Scherzi a parte, Berlino mi è sembrata una città incredibilmente attiva per quanto riguarda le startup e non credo che possano esservi molti dubbi sul fatto che diventerà entro breve la Silicon Valley dell’Europa continentale, in grado di rivaleggiare con la TechCity londinese. Dalle chiacchiere fatte con altri italiani, più o meno temporaneamente espatriati in Germania, è chiaro che la città tedesca presenta un grande vantaggio rispetto alla perfida Albione: costa poco ed è quindi molto più abbordabile per i giovani. Senza considerare il fascino di un ambiente tra il bohemien e il fricchettone.

Poiché gli investitori europei stanno aumentando la loro attenzione verso l’ecosistema che si sta sviluppando all’ombra della grande torre della televisione di Alexander Platz, stare a Londra o stare a Berlino non farà più tanta differenza, almeno per quanto riguarda le opportunità di raccogliere fondi.

Betahaus è un co-working in un palazzone di quattro piani che una volta era probabilmente un magazzino. E’ un posto pieno di maker che ospita molte startup ed eventi dedicati al mondo del digitale: il tutto ha un’aria studiatamente disordinata con tanti tipi diversi di mobili, divani degli anni sessanta più o meno recuperati e via di seguito.

Alla pitch competition abbiamo fatto la nostra figura, anche se non abbiamo vinto. Ma, almeno a giudicare dalle chiacchiere fatte a posteriori con la giuria, ci siamo posizionati bene nella testa dei giurati. Abbiamo imparato molte cose, soprattutto su come rendere più efficiente il modo presentare Stamplay.

Abbiamo anche imparato che è difficile trovare dei venture capitalist che siano competenti dell’argomento che trattiamo e che conoscano bene il mercato del marketing automation software. Credo che dipenda soprattutto dal fatto che negli ultimi anni, a causa degli acceleratori, molta attenzione si sia spostata verso il B2C. Per esempio, quando parliamo di app, la maggior parte degli interlocutori pensa che vogliamo fare app per smartphone, mentre le nostre sono delle web app. E, purtroppo, non c’è una parola ad hoc che identifica il tipo di applicazioni che andremo ad ospitare nel marketplace di Stamplay. Senza considerare che tutte le aziende nel nostro mercato le chiamano comunque app, visto che ormai la parola soluzione – tanto in voga negli anni novanta – sembra essere passata di moda (roba da system integrator vecchio stile).

Se tutto va bene, si prenota un altro aereo per Berlino a metà ottobre e magari questa volta riesco anche a prendermi una mezza giornata per vedere la città, perché questo weekend io e Giuliano siamo rimasti in clausura a mettere a punto il pitch e a ripeterlo, ripeterlo e ripeterlo :-)

Startups at Fiera del Levante in Bari

Nicholas Caporusso points out to me a good opportunity promoted by Fiera del Levante along with Bollenti Spiriti [italian] and The Hub Bari [italian], with the support of Qiris [italian].

If your startup is founded by youngs and is less than five years old, you can book a free mini stand for (at least) a whole day to showcase your business. In addition, you can propose a demonstration, a workshop or a discussion on a specific theme.

All information is available in this pdf file. The deadline to nominate your startup is September 3.

Il Founder Institute arriva a Roma [comunicato stampa]

Si svolgerà a Roma, il 27 giugno 2012 3 luglio alle ore 18:00 presso l’Innovation Campus di Microsoft in via Avignone 10 (mappa), il primo incontro di presentazione del Founder Institute, programma di accelerazione di startup digitali, che in tre anni ha dato vita a oltre 500 imprese in 26 città di tutto il mondo, creato oltre 2.000 posti di lavoro e raccolto finanziamenti da investitori per un valore di oltre 30 milioni di dollari.

Il successo del Founder Institute risiede nell’originale formula di accelerazione ideata da Adeo Ressi, imprenditore seriale di origine italiana: great people + expert training + aligned incentives = exponentially better chance of success.

«Il Founder Institute è un programma difficile e selettivo, una vera e propria sfida di sopravvivenza che premia solo i più motivati a creare una startup in grado di avere successo a livello internazionale», sottolinea Nicola Mattina, direttore del primo chapter italiano (il sesto in Europa). La stessa partecipazione non è scontata: occorre infatti superare un test di ammissione e generalmente vengono accettati circa il 30% dei candidati.

Nel corso dei quattro mesi di accelerazione, gli aspiranti imprenditori dovranno svolgere un’impegnativa lista di attività e parteciperanno a 15 incontri settimanali durante i quali potranno confrontarsi con i mentor e verranno giudicati sulla qualità del lavoro svolto: chi non rimarrà al passo non potrà diplomare la propria startup. Chi riuscirà a portare a termine il percorso, avrà l’opportunità di accedere a un nutritissimo gruppo di mentor internazionali, di partecipare agli eventi di networking e di beneficiare del successo di tutte le startup tramite il Graduate Liquidity Pool.

«Fare impresa non è per tutti. E’ un percorso difficile, che nel nostro Paese è appesantito da una cultura che non premia il merito, dalla burocrazia e dalla mancanza di un robusto circuito nazionale di venture capital in grado di sostenere e accelerare la crescita di nuove aziende», sostiene Nicola Mattina. «Per questo motivo, noi pensiamo che sia necessario lavorare molto sul merito e costruire ponti con il resto del mondo per cogliere opportunità che l’Italia ancora non offre».

Per partecipare all’incontro di presentazione del Founder Institute Roma è necessario registrarsi a questo link: http://fi.co/courses/1509. 

Per ulteriori informazioni
Patrizia Polito – 328.7055781 – patrizia.polito@elastic.it
Giorgio Massaro – 06.66032735 – giorgio.massaro@elastic.it

Il Founder Institute è un acceleratore di startup e un network globale che aiuta gli imprenditori a creare e lanciare imprese tecnologiche significative e durature. Nel corso di un programma che dura quattro mesi, aspiranti imprenditori possono lanciare l’azienda dei propri sogni grazie al training di esperti, il feedback e il sostegno di Ceo con esperienza nel lancio di nuove imprese. Anche senza lasciare il proprio lavoro a tempo pieno. In tre anni di attività, il Founder Institute ha aiutato l’avvio di oltre 500 startup in 26 città e 5 continenti, divenendo il più grande acceleratore del mondo. L’obiettivo è «globalizzare la Silicon Valley» arrivando a lanciare 1.000 nuove imprese all’anno in 35 città. Il progetto è stato ideato dall’imprenditori seriale di origine italiana Adeo Ressi, fondatore – tra gli altri – di TheFunded, il sito dove gli imprenditori giudicano i venture capitalist.
· http://fi.co/contents/press
· http://www.linkedin.com/in/adeoressi

Nicola Mattina ha fondato la sua prima startup nel 1999, ottenendo un finanziamento di 1,5 miliardi di lire dal fondo di venture capital Kiwi II: Wikey era una società che produceva servizi per cellulari basati su Wap e Sms. Nel 2007, ha fondato Elastic, boutique di consulenza che – tra il 2009 e il 2011 – ha gestito le attività di comunicazione di Working Capital, un progetto di Telecom Italia dedicato al sostegno di progetti innovativi e allo sviluppo di nuove attività imprenditoriali.
Ha una consolidata esperienza nella comunicazione d’impresa. Negli ultimi anni, ha concentrato la sua attenzione sull’impatto dei media sociali sulle persone, le aziende e le istituzioni, nonché sui temi legati alla creazioni di imprese innovative e all’imprenditorialità scientifica. E’ molto attivo online: scrive nel suo blog e partecipa a diverse comunity dedicate allo sviluppo di impresa e ai nuovi media.
· http://blog.nicolamattina.it
· http://www.linkedin.com/in/nicolamattina

UPDATE. Abbiamo deciso di cambiare cada e di posticipare di una settimana perché non ci eravamo accorti che il 27 giugno si gioca la seminifinale degli Europei. E noi, ovviamente, ci auguriamo di stare attaccati al televisore a tifare Italia :-)

Zone franche digitali: un’ipotesi di lavoro

Questo week end un amico mi ha scritto chiedendomi che cosa ne penso dell’opportunità di creare delle zone franche, come strumento per agevolare la nascita di distretti di startup digitali. Il tema è nell’agenda della task force governativa del Ministero dello sviluppo economico e dell’associazione Italia Startup, quindi è utile proporre alcune considerazioni e avanzare una proposta operativa.

Innanzitutto, vale la pena ricordare che una zona franca «è un territorio delimitato di un paese dove si gode di alcuni benefici tributari, come il non pagare dazi di importazione di merci o l’assenza di imposte». Generalmente si tratta di porti, dove le merci arrivano e vengo trasformate prima di raggiungere i mercati di destinazione: sono aree ad alta intensità di manodopera, perché le merci vanno movimentate e lavorate.

Ha senso applicare le logiche che nascono per favorire la creazione di zone industriali (dove si lavorano beni fisici e la forza lavoro predominante è rappresentata da operai) alla creazione di distretti di aziende ad alta tecnologia (dove l’asset fondamentale è la conoscenza e le risorse umane devono essere ad altissima scolarizzazione)? I temi da affrontare sono due: l’individuazione delle aree geografiche e la determinazione del tipo di incentivi fiscali.
Sul primo fronte, è facile prevedere che la politica finirebbe per posizionare le zone franche nelle regioni meridionali o nelle aree geografiche depresse e da riconvertire. Ossia, le più lontane dai centri di ricerca e di formazione migliori. D’altro canto, l’ultima lista di zone franche urbane elaborata nel 2009 dal Mise elenca 22 cittadine come Sora nel Lazio, Rossano in Calabria, Mondragone in Campania e via dicendo. E’ assai improbabile che in queste 22 Zfu possa nascere un distretto digitale di successo, né nel breve né nel lungo periodo. Le startup digitali hanno bisogno di competenze molto qualificate e di università che producono ricerca di qualità: questo restringe di molto le possibilità e limita le opzioni a pochi grandi centri urbani.
Sul secondo fronte, fatto salvo che eliminare i dazi doganali non avrebbe un grande effetto perché una startup digitale non sposta e trasforma merci, la scelta riguarda inevitabilmente la tassazione del lavoro e quella dei capitali impiegati per finanziare l’azienda.

Quindi, parlare di zone franche in cui insediare startup ad alta tecnologia, significa sostanzialmente immaginare che vi siano delle aree prossime a grandi università tecniche dove insediare una nuova azienda permetta di avere delle agevolazioni fiscali che riducono il costo del lavoro e rendono più conveniente l’investimento di capitali.

Che impatto avrebbero questi interventi agevolativi? Sicuramente produrrebbero un po’ di nuove aziende, ma difficilmente ne garantirebbero qualità e vitalità. Ce lo insegna l’esperienza degli spin off universitari. Una ricerca del 2011 dell’Istituto di management della Scuola Superiore Sant’Anna ne censisce circa 800: «si tratta di aziende di piccole-medie dimensioni (in media il numero di addetti è di circa 10 unità equivalenti a tempo pieno – Etp), con alcune rilevanti eccezioni». Sono tutte aziende che hanno ricevuto sostegni più o meno importanti anche se in forma di contributi a fondo perduto o prestazioni gratuite (uffici e consulenze) invece che come agevolazioni fiscali. Purtroppo, si tratta in gran parte di piccole società di consulenza con un mercato localissimo e in tanti casi fatto di commesse pubbliche. Non sono riuscito a trovare dati, ma sono pronto a scommettere che le risorse pubbliche impiegate per far nascere queste aziende sono esorbitanti soprattutto se confrontate ai ritorni sugli investimenti dei fondi di venture capital.

Il problema degli incentivi fiscali o dei contributi a fondo perduto (mutatis mutandis l’effetto è analogo) è che manca il merito. Sia perché spesso non sono i più meritevoli a beneficiarne, sia perché chi concede i benefici non è in grado di entrare nel merito dell’investimento e si limita alla valutazione degli aspetti formali. In questo contesto, è facile che il risultato finale sia molto al di sotto delle aspettative e che vi siano sprechi di risorse.

Proviamo allora a fare un ragionamento diverso e partiamo formulando un obiettivo che sia meno generico di quelli che troviamo sul sito di Italia Startup, dove c’è scritto che occorre:

  • agevolare gli investimenti in equity nelle startup;
  • facilitare la creazione di posti di lavoro per i giovani;
  • riconoscere le professionalità e le eccellenze che già operano in questo mercato;
  • promuovere i punti di riferimento locale che accelerano lo sviluppo di nuova impresa.

Diciamo piuttosto che vogliamo creare dei distretti di startup digitali scalabili e in grado di competere sul mercato internazionale, perché possono:

  • creare molti posti di lavoro in tempi ragionevolmente brevi,
  • incrementare le esportazioni di servizi,
  • favorire l’importazione di capitali.

Se la creazione di zone franche di per sé non è in grado di produrre questo tipo di risultato, cosa occorre aggiungere? Il merito. Ipotizziamo per esempio che una zona franca digitale possa essere creata solo se è promossa da un consorzio in cui siano presenti quattro soggetti:

  • un gruppo di imprenditori e investitori,
  • un fondo di venture capital internazionale,
  • un centro di formazione e ricerca,
  • la disponibilità di un grande immobile (meglio se pubblico).

La ratio di questo mix è intuibile. Da un lato, ci deve essere un impegno forte di un gruppo di imprenditori e investitori ancorati a un territorio (sul modello di quello che stanno facendo i soci di H-Farm a Treviso) nonché di un centro di cui si producono le competenze che saranno impiegate dalle startup. Dall’altro, è necessario ancorarsi a un contesto internazionale e il ruolo del fondo estero è molteplice:

  • aumenta la quantità di capitale per il seed e agevola l’accesso ai capitali stranieri per il finanziamento dei round successivi. Infatti, la quantità di capitale di ventura in Italia è modestissimo rispetto ad altri Paesi: oggi abbiamo diversi soggetti che fanno micro-seed e quasi nessuno in grado di sostenere un vero seed a valutazioni confrontabili con quelle internazionali;
  • contribuisce ad attirare verso il territorio gli startupper stranieri, perché anche venendo in Italia avrebbero comunque la possibilità di entrare nel radar dei fondi europei, che sono quelli che offrono più opportunità a un imprenditore del digitale;
  • sprovincializza la selezione dei neo imprenditori e proietta le startup verso un contesto internazionale da subito.

Il grande immobile, infine, serve per tenere insieme il sistema perché tenere gli aspiranti imprenditori in un solo luogo è un potente motore di accelerazione.

A questo punto, l’individuazione dell’area geografica in cui istallare la zona franca diventa una conseguenza; infatti, essa può nascere ovunque un gruppo di promotori sia in grado di aggregare le risorse necessarie a far partire l’iniziativa. Lo Stato potrebbe sostenere queste zone franche digitali sia con la concessione di incentivi fiscali sia co-investendo come ha fatto con i fondi HT.

Ps. Sul tema della road map per creare un ecosistema di startup digitali ho anche scritto questi due post: uno e due. Vi consiglio anche di leggere questo ottimo post di Claudio Giuliano.

Qual è il ruolo digitale nelle esportazioni italiane (update)

Cito un altro brano dal libro di Elserino Piol, Per non perdere il futuro. In queste righe si parla dell’importanza delle esportazioni:

Il problema dell’esportazione è centrale per il futuro dell’Italia, perché i soldi che non entrano con le esportazioni possono arrivare solo in due modi: con gli investimenti esteri diretti, che sarebbe la soluzione migliore, ma in Italia non ne arrivano abbastanza perché bene pochi li trovano facili e convenienti, oppure con flussi finanziari, ovvero con capitali esteri che comprano titoli di Stato oppure azioni e obbligazioni di imprese italiane. Bisogna quindi rafforzare le esportazioni, nonostante che siamo a rischio in tutti i nostri settori tradizionali di esportazione. Quello che conta è come incentivare le esportazioni sul lungo periodo. Se vi sono settori promettenti vanno incentivati con decisione. Celebriamo le aziende che esportano, perché sono quelle che portano acqua al mulino del benessere.
Il valore del made in Italy non è una specie di rendita (e non è in alternativa ai valori delle nuove tecnologie). L’unico modo per preservarlo è farlo fiorire e rafforzarlo. E dunque dobbiamo, su questo talento, investire in formazione, ricerca, cultura, cooperazione, facendo sistema, in Italia e all’estero. Non ostacolando, ma affrontando e guidando i processi di forte ristrutturazione che il mutare del contesto competitivo richiede. La valorizzazione del made in Italy è la valorizzazione dell’Italia e della cultura italiana e non è compito di qualche organismo pubblico. Quello che è necessario è un lavoro corale culturale che deve coinvolgere tutte le migliori e più vive forze del paese, da quelle delle strutture produttive a quelle culturali e formative.
Esiste un modello italiano che non è stato valorizzato a sufficienza. Alla fine degli anni Settanta, infatti, le aziende italiane che cooperavano nel campo della moda sono state le prime a ribaltare il sistema che poneva l fabbrica al centro dell’impresa. Fino ad allora gli aspetti immateriali legati alla comunicazione, alla pubblicità e alla distribuzione erano in generale delegati all’esterno; mentre la produzione rappresentava il cuore dell’attività aziendale. Nella moda, al contrario, per la prima volta la produzione è stata affidata ad altri, mentre l’azienda manteneva il controllo degli aspetti immateriali. Progettazione, comunicazione, pubblicità, strategia di marca, distribuzione sono così diventate la nuova realtà dell’impresa. Un modello poi ricalcato in tutto il mondo da aziende operanti in ogni settore. Quindi non manca, nel DNA italiano, una cultura della crisi capace di trasformare le carenze in punti di forza. Sarebbe paradossale che questa venisse meno nel momento in cui si afferma un capitalismo culturale che sembra tagliato su misura per noi. Un sistema nel quale le imprese sono chiamate a trasformarsi in operatori culturali, protesi a creare intorno ai propri prodotti mondi interessanti e ricchi di capitale simbolico.
Anche nella moda le nuove tecnologie hanno un impatto, consentendo innovazioni organizzative, materializzate da nuove iniziative come Yoox. Si tratta di una impresa che da un lato agisce come un sito di vendita on line, focalizzato sull’alta moda, dall’altro come una infrastruttura tecnologica con la quale dare potenza ai siti per le vendite on line dei maggiori protagonisti della moda e del design (Armani, Diesel, Marni e altri). Federico Marchetti, Ceo di Yoox, ritiene che il successo della sua impresa, con le competenze distintive nella moda e nel design, sia un significativo esempio di strumento di innovazione per la commercializzazione del made in Italy.
In conclusione, saremo capaci di gestire una strategia di ripresa che consenta al sistema Italia di guadagnare competitività? Molto dipende dalle risposte a queste domande. Il governo vuole davvero mettere l’innovazione in cima alla lista delle priorità? Gli industriali sono disposti ad abbandonare i settori a bassa tecnologia, ormai maturi? I sindacati sono in grado di affrontare i costi sociali di una politica di stimolo all’innovazione? Le università e i centri di ricerca sono pronti a misurarsi fra loro in modo competitivo, sulla base del merito, senza cercare rifugio nell’assistenza statale? Il sistema finanziario è disposto ad abbassare le soglie di rischio per investire in aziende innovative?

Mi chiedo se una florida industria del digitale possa essere un motore di esportazioni di servizi in grado di compensare almeno in parte il declino delle esportazioni di beni fisici che non siamo più in grado di produrre per via della concorrenza dei paesi in via di sviluppo. Non ho una risposta, quindi lo chiedo a chi è più competente di me, per esempio Luca De Biase che in questo periodo sta attivamente collaborando con il ministero dello sviluppo economico come membro della task force sulle startup digitali.

UPDATE. Luca De Biase mi risponde in questo post. Su Facebook, si apre una piccola discussione in cui mi segnalano questo articolo del Sole 24 Ore sulla forza del made in Italy.

Il sostegno all’innovazione tra misure orizzontali e verticali

In questo periodo, tra cabine di regia e task force, si parla molto di quali debbano essere le politiche che il governo dovrebbe mettere in campo per l’agenda digitale e per incenvitare la nascita di startup (soprattutto nell’area del digitale). A questo proposito, mi sembra utile citare un brano scritto da Elserino Piol qualche anno fa in Per non perdere il futuro:

Si evidenzia la necessità di politiche volte a rafforzare la competitività del sistema. Un quesito di fondo è se concentrarsi su azioni di natura orizzontale o invece incentivare determinati settori, giudicati particolarmente promettenti per le loro ricadute economiche-industriali.
La contrapposizione fra misure orizzontali e politiche di incentivazione settoriale è una componente chiave della politica industriale. Si confrontano due posizioni. La prima favorevole a una politica industriale di settore, orientata anche alla creazione di campioni industriali.
La seconda privilegia una politica focalizzata su misure orizzontali.
La scelta che si propone in favore dell’approccio orizzontale ha fondamenti teorici e pratici; l’intervento pubblico favorisce quelle attività che hanno un potenziale di ricadute positive su una pluralità di imprese e settori come la R&S, formazione, concorrenza ecc. Molto più dubbia è l’affermazione che determinati settori abbiano una funzione propulsiva ed esercitino esternalità positive sull’economia nel suo complesso. La storia della politica industriale, non solo in Italia, è segnata da scelte radicalmente sbagliate a favore di determinati settori, con costi elevati per l’economia e il bilancio pubblico: non vi è nessuna ragione per cui l’operatore pubblico sia in grado di capire meglio del mercato quali settori hanno prospettive di crescita e quali invece vanno abbandonati alla loro sorte.
Le politiche orizzontali presentano vantaggi significativi. In primo luogo sono meno soggette alle pressioni delle lobbies settoriali. In secondo luogo la selezione dei settori da agevolare non è affidata al settore pubblico, che non ha dato grande dimostrazione delle proprie capacità al riguardo. In terzo luogo il quadro di riferimento del processo di incentivazione è più stabile. Le politiche settoriali sono infatti più esposte al rischio di variazioni, talora significative e spesso slegate da considerazioni di efficienza. In sintesi le politiche orizzontali sono più adatte a creare un quadro di stabilità e di certezza. Inoltre sono quelle più rispondenti a una logica di liberalizzazione e sviluppo dei servizi.
A sua volta la presenza di un quadro di riferimento stabile dal punto di vista normativo e finanziario è esigenza primaria del sistema.
Vi è però ch ha preferenza verso le politiche di intervento verticali dirette verso determinati settori o addirittura verso specifiche imprese considerate strategiche. E’ superfluo ricordare che il paese modello per interventi di questo tipo è state ed è la Francia, che si è distinta per politiche di programmazione settoriale con esplicito riferimento a gruppi di imprese, o filiere tecnologiche, secondo la tradizione tecnocratica illuministica della sua burocrazia. E non mancano esempi numerosi di fallimenti: basti pensare all’informatica (prima Plan Calcul, poi Bull).
Per anni in Italia abbiamo seguito la politica di settore, secondo l’esempio francese. Chi non ricorda le guerre chimiche e le disastrose cattedrali nel deserto che se seguirono? La convinzione che ciò che più conta sia l’attività manifatturiera è stata causa di colossali errori negli ultimi trent’anni, come gli investimenti nel Mezzogiorno per impianti chimici e siderurgici e fabbriche di automobili.
Le politiche settoriali verticali sono quanto mai pericolose non solo perché riconducono in primo pian statalismi perversi, ma anche perché danno un enorme potere di discrezionalità a quei reticoli gestiti dagli eletti che mediano tra politica e affari: politiche industriali per invocare sussidi su attività produttive non convenienti. Ma purtroppo, le politiche orizzontali sono lente nel generare fattori di crescita.
Va comunque osservato che anche in una pianificazione orizzontale le aree di importanza strategica emergono da sole. E’ il caso delle ICT, perché investire nell’ICT è anche una politica di intervento orizzontale. L’adottare politiche di pianificazione orizzontale non esclude l’avvio di grandi progetti indirizzati su specifiche aree, come si vedrà più avanti parlando di leading edge projects.

Una fair proportion per le startup innovative

Negli Stati Uniti, dal 1953, è stata istituita un’agenzia che si occupa della piccole imprese, la Small Business Administration. Tra le varie linee di intervento per sostenere la piccola impresa, mi sembra interessante la fair proportion:

It is the declared policy of the Congress that the Government should aid, counsel, assist, and protect, insofar as is possible, the interests of small-business concerns in order to preserve free competitive enterprise, to insure that a fair proportion of the total purchases and contracts or subcontracts for property and services for the Government (including but not limited to contracts or subcontracts for maintenance, repair, and construction) be placed with small business enterprises, to insure that a fair proportion of the total sales of Government property be made to such enterprises, and to maintain and strengthen the overall economy of the Nation.

In altri termini, il governo americano assicura che una quota della spesa pubblica per beni e servizi venga appaltata alle piccole imprese perché il loro fiorire è essenziale per il benessere della nazione. In Italia, questo ruolo non può essere svolto dalla pubblica amministrazione per via dei tempi di pagamento fuori controllo: non ha alcun senso far lavorare un’azienda con pagamenti a un anno, anche perché le banche di fatto non fanno credito ai piccoli che devono subire questi termini.

Però, il principio della fair proportion potrebbe essere applicato dalle grandi aziende italiane nei confronti delle startup innovative. Pensate ad aziende come Eni, Telecom Italia, Enel, Barilla, Fiat, Lottomatica, Poste Italiane (ossia tutte quelle aziende che per la loro dimensione hanno degli obblighi verso la collettività che le ospita) che facciano lavorare le startup innovative in modo sistematico assicurando loro tempi di pagamento che permettano loro di finanziarsi con il fatturato, invece di andare alla disperata ricerca di improbabili finanziamenti. Basterebbero poche cose:

  • impegnarsi a valutare prodotti e servizi delle startup come alternativa a quelli offerti dai fornitori abituali (i soliti consulenti e system integrator che vendono per innovazione la prossima release di Sap);
  • essere disponibile a pre-acquistare il servizio e prodotto mentre è in corso di sviluppo;
  • impegnarsi a stipulare contratti al momento in cui inizia il lavoro (e non dopo tre mesi, come è abitudine di molti uffici acquisti)
  • pagare a 30 giorni fine mese data fattura.

E’ un processo che funzionerebbe bene per un’ampia categoria di startup, per esempio quelle che lavorano nel portare nella cloud i servizi b2b oppure quelle che vogliono servire mercati duali, e che garantirebbe ai nuovi imprenditori apprendimento e fonti di finanziamento concrete.

Startup e multinazionali tascabili in Italia

Riporto un brano tratto da Per non perdere il futuro di Elserino Piol. Il tema riguarda il ruolo delle startup in un sistema industriale e il ruolo delle multinazionali tascabili nella crescita del nostro Paese.

Quale deve essere il motore dello sviluppo per un paese come il nostro? Una prima ovvia risposta è che i nostri interventi andrebbero focalizzati sulla piccola e media impresa, con un corretto modello di trasferimento delle conoscenze dai centri di ricerca alle imprese. Si richiederebbe anche il coinvolgimento di grandi imprese, ma in Italia non ve ne sono a sufficienza. Ma è anche necessario avviare un numero considerevole di nuove aziende (le cosiddette start up) in quanto le più adatte a recepire nuove tecnologie. Non avere start up di alta tecnologia significa essere fuori dagli sviluppi più innovativi prossimi venturi. Infatti:

  • la grande azienda può catturare nuove tecnologie, ma non lo fa se non sono in linea con le attività esistenti nell’azienda (e poi si muove tardi in quanto non sempre strutturata per raccogliere segnali deboli sulle innovazioni e riconoscerli come tali dai vari comitati). Ma di quali grandi aziende parliamo?
  • le medie aziende, specie se di successo, sono molto focalizzate sul loro core business. Recepiscono bene e rapidamente l’innovazione se riguarda il core business, ma non si lasciano distrarre da tecnologie, anche molto promettenti, se ciò richiede di uscire dal focus;
  • le start up sono il modo più efficace per acquisire e sviluppare nuove tecnologie e innovazioni e la Silicon Valley in Usa lo sta dimostrando da almeno quarant’anni.

Viene spesso utilizzato il termine PMI, per raggruppare in un’unica definizione le piccole e le medie imprese. Niente di più sbagliato: la problematica delle picole imprese è del tutto diversa da quella delle medie imprese.
Nelle piccole imprese è necessario distinguere tra le imprese bambine con il DNA della crescita, che nel tempo potranno diventare medie o anche grandi, e le imprese nane che piccole sono e piccole resteranno. Alcune imprese sono leader mondiali di nicchia e possono diventare delle piccole multinazionali (definibili come multinazionali tascabili), se vivono in un ambiente a loro favorevole, cioè se vivono il sistema Italia come un vantaggio competitivo.
Le multinazionali tascabili sono le imprese da sostenere con priorità. Sono caratterizzate da: 1) leadership competitiva, in settori ad alto valore aggiunto; 2) governance, da familiare evoluta a presenza di private equity; 3) presenza sui mercati internazionali. Viene da chiedersi come facciano a essere così brave. La prima risposta è che si tratta di imprese nelle quali il processo decisionale è velocissimo (errori compresi). Insomma pochissima burocrazia e molta flessibilità: un’enorme capacità di stare sul mercato. La seconda risposta è che si tratta di aziende che operano nella parta alta del mercato.
Dobbiamo prendere atto del fatto che il nostro futuro industriale ed economico ora si gioca su un pugno di queste medie aziende, ben fatte e ben piazzate sui mercati italiani e internazionali. Si discute quante siano. Le aziende di cui si parla sono poche e nessuna di queste, con ogni probabilità, rimpiazzerà mai i grandi gruppi scomparsi come dimensione. E questo non per incapacità dei loro proprietari e manager, ma per le caratteristiche del loro lavoro, di quello che fanno.
Molto spesso il loro successo deriva dall’essere strategicamente focalizzate e specializzate in uno stretto segmento di mercato.

La cabina intelligente di Telecom Italia: contest

Quando ero ragazzino (parliamo del secolo scorso) nella cabina telefonica si mettevano i gettoni o una scheda prepagata. Oppure, circolavano tanti trucchetti su come scroccare una telefonata, come bucare la plastica della lucetta e inserire dentro una graffetta o altre diavolerie del genere. Accorgimenti fondamentali se d’estate eri stato in Spagna e avevi familiarizzato con una fanciulla del luogo: con la teleselezione non sarebbe stato un rapporto sostenibile ;-)

Fortunatamente, per i ragazzini di oggi, tra chat, voip e cellulari, gli scambi interculturali sono più facili. Ma allora a che servono le cabine telefoniche? Certamente se lo sono chiesti anche in Telecom Italia, visto che hanno l’obbligo di istallarne un certo numero sul territorio. Allora tanto vale cercare di reinventarle, immaginando che possano svolgere funzioni diverse dalla semplice telefonata.

Fin qui è tutto sommato un percorso scontato: quello che conta è il come. La prima novità, infatti, sta nell’aver affidato il progetto a una startup che si chiama UbiConnected. La seconda novità è nell’approccio usato dalla startup: creare una piattaforma aperta, sia dal punto di vista del software che dal quello dell’hardware.

In questo momento, c’è un concorso che scade il 23 maggio dedicato a sviluppatori e studenti universitari per raccogliere proposte di applicazioni da ospitare nella cabina (la prima è stata istallata a Torino):

La Cabina Intelligente è un progetto aperto e flessibile, un contenitore fisico-tecnologico, uno spazio virtuale che vorremmo “riempire” di funzionalità, servizi e contenuti con il tuo contributo. Immaginala nelle città del futuro, prova a pensare alle potenzialità di un network di Cabine Intelligenti.
Pensa alle Smart Cities e al ruolo che potrebbero trovare: servizi per i cittadini e per i turisti, infomobility, sicurezza, infotainment, sensoristica, smart communities, e-ticketing, sistemi di pagamento integrato, digital signage, multimedialità interattiva, entertainment, local marketing …

Giovane innovatore cercarsi: Luca Tremolada su Nova24 di oggi

Luca Tremolada firma la copertina di Nova24 di oggi con un pezzo sulle iniziative italiane a favore delle startup. Del tema abbiamo parlato per email qualche giorno fa: recupero il testo del messaggio da cui Luca ha tratto alcuni virgolettati per il suo articolo.

Un ecosistema delle startup digitali in Italia? Ci sono segnali positivi che sia possibile farlo anche in Italia, nonostante il contesto in cui ci muoviamo sia meno facile che in altri Paesi. Innanzitutto, molti giovani sono ben consapevoli che cercare un lavoro soddisfacente in tempi ragionevoli è un’impresa a volte improba: tutto sommato è meglio provare per qualche anno ad avviare la propria azienda piuttosto che passare di stage in stage. La riforma del lavoro in discussione contribuirà a rendere ancora più debole l’idea che esiste un lavoro tutelato a cui aspirare.
In secondo luogo, la Silicon Valley è diventata molto più vicina di quanto non lo fosse quindici anni fa all’inizio della new economy: gli imprenditori italiani frequentano giorno per giorno i loro coetanei americani, leggono le loro imprese e vogliono emularli. Alcuni di loro gettano il cuore oltre l’ostacolo e partono per il Far West. Anche senza arrivare negli Stati Uniti, ci sono le città europee che offrono molte opportunità a chi vuole fare impresa nel digitale: Londra con la sua Tech City, Berlino e adesso anche Amsterdam. C’è una contaminazione culturale.
In terzo luogo, ci sono imprenditori di seconda generazione che non si accontentano di fare il mestiere dei loro genitori, perché sanno che i modelli dell’industria manifatturiera che li hanno resi ricchi diventano ogni giorno più fragili. E’ il caso, per esempio, del gruppo che si è stretto attorno a Riccardo Donandon in H-Farm, che sta costruendo un vero e proprio distretto del digitale in un luogo dove le fabbriche chiudono giorno dopo giorno. Si tratta di un incubatore che si ispira esplicitamente ai modelli della Silicon Valley, come fanno le strutture di questo tipo in tutta Europa. In Italia non è il solo: c’è Enlbas di Luigi Capello a Roma e poi i piccoli fondi che fanno microseed come Annapurna e le reti di business angel.
Ancora, c’è una crescente consapevolezza che il digitale è un settore che ci possiamo permettere, anche se sul territorio non ci sono particolari vocazioni o centri universitari in grado di competere per qualità e quantità della ricerca con i grandi atenei universitari. Nella maggior parte dei casi, il digitale non richiede grandi investimenti di ricerca e sviluppo e una startup può partire con poche decine di migliaia di euro di finanziamento. Inoltre, ci sono amministrazioni come la provincia di Trentino che, avendo esaurito una certa vocazione industriale, hanno deciso di puntare decisamente su questo settore facendo ponti d’oro alle grandi aziende e alle istituzioni che decidono di insediarsi sul loro territorio.
Infine, ci sono segnali che qualche azienda di grandi dimensioni possa uscire dalla logica del sostegno ai talenti e all’innovazione come capitolo da inserire in un bilancio di responsabilità sociale, passando a investire seriamente nel capitale di rischio delle startup come fattore strategico di crescita e di gestione del cambiamento.
Ma, un’ecosistema delle startup digitali non è solo possibile. E’ anche decisamente auspicabile perché più startup digitali significano maggiore innovazione nei media e quindi un’accelerazione nel cambiamento sociale e culturale del nostro paese.

Intervista con Nicola Junior Vitto (fondatore di Blomming)

Con Nicola e Alberto D’Ottavi abbiamo provato a registrare questa intervista per ben tre volte, ma le prime due – per mia manifesta incapacità tecnica ;-) – qualcosa è andato storto. Per fortuna, Nicola ha accettato di sottoporsi per la terza volta ed è accaduto il miracolo. Durante la chiacchiera ci siamo focalizzati soprattutto sulla customer discovery e sull’approccio usato da Blomming per capire come servire il mercato dei makers.

Gli inizi
Nasco con un background tecnico, avendo studiato ingegneria informatica e lavorato prima nel campo della finanza come consulente tecnologico di istituti bancari, e poi nel mondo dell’e-commerce, con un’esperienza per me molto importante in Yoox. In quel periodo è nata la mia passione per i social media, fenomeno allora agli inizi, per le startup e per il web in generale. Avevo notato subito il gap che c’era tra il mondo del commercio tradizionale e quello dell’e-commerce e dei social media, soprattutto nel settore degli artisti artigiani che, per la vendita dei loro prodotti, utilizzavano molto i canali tradizionali come le gallerie d’arte e i mercatini, e poco quelli online. Visto il mio background incentrato sullo sviluppo tecnologico di prodotti, con competenze di e-commerce, mi mancava totalmente la parte di comunicazione, marketing e social media. Ho cercato quindi qualcuno che mi potesse aiutare per sviluppare questi aspetti e ho trovato online Alberto D’Ottavi.

L’incontro con Alberto D’Ottavi
A fine 2008 mi stava appassionando molto il tema delle startup, e proprio in quel periodo mi resi conto che non avrei potuto crearne una da solo. Sembra passato poco tempo, ma in realtà, se si considerano questi anni in relazione all’evoluzione del mondo delle startup italiane, è un abisso: in due anni e mezzo lo scenario è cambiato completamente. All’epoca c’erano le storie delle aziende della bolla Internet del 2000-2001, e dopo, otto anni di vuoto, a parte qualche raro caso. L’unica risorsa interessante che avevo trovato online era il First Generation Network, dove guardavo le interviste agli imprenditori che avevano già affrontato il percorso di realizzazione di una startup dieci anni prima. Lì trovai Alberto e pensai subito che fosse la persona giusta per il progetto che avevo in mente, visto che all’epoca ero soprattutto orientato al mercato dell’arte e dell’artigianato, cosa che anche oggi si ritrova molto in Blomming. Alberto era la persona giusta perché era esperto di web 2.0 e social media, temi su cui aveva scritto dei libri, e di cui era anche docente. Gli scrissi e la mia idea gli piacque subito, poi ci incontrammo e le cose si approfondirono.

La nascita di Blomming
Dall’inizio e per diversi mesi, oltre ad impiegare il nostro tempo per lo sviluppo dell’impresa, investimmo direttamente i nostri soldi nella startup, senza finanziamenti esterni. Le cose si sono evolute in modo graduale. Dopo qualche tempo dall’incontro con Alberto io presi una decisione di vita molto forte. Avevo un lavoro da dipendente in un’ottima azienda, con colleghi fantastici e ottime opportunità di carriera, ma mi sentivo in una gabbia. Decisi quindi di licenziarmi per dedicarmi a Blomming, il progetto che volevo davvero realizzare e che, all’epoca, non era neanche delineato in modo netto. In quel periodo non conoscevamo bene le teorie di Steve Blank, del customer development e della Lean Startup di Eric Ries, ma tutto sommato, involontariamente, fummo abbastanza bravi nel fare customer development attraverso un blog, che scriveva soprattutto Alberto mentre portava avanti le attività di comunicazione e contenuto. Allo stesso tempo io cercavo di realizzare un MVP (minimum viable product) della piattaforma che potesse essere utile ai nostri primi utenti, un qualcosa di innovativo.

Lo sviluppo della startup
Blomming, quindi, è nata dalla mia idea di realizzare un marketplace simile ad Etsy, che allora era poco conosciuto in Italia, ma con alcune componenti innovative. Se si vuole fare un marketplace, bisogna avere innanzitutto un discreto numero di utenti, tra cui poi ci saranno quelli effettivamente interessati ad usarlo attivamente. Blomming era nata con l’idea di fare un sistema pervasivo di vendita attraverso tutti i canali online. In quei mesi, mentre facevamo un po’ di customer development per capire quello che volevano i primi utenti, appartenenti alle community legate all’artigianato italiano, realizzavamo il primo MVP. Allo stesso tempo avevamo partecipato ad un po’ di eventi, che ci servivano per comunicare con i nostri potenziali utenti. La prima cosa che realizzammo, presente ancora oggi sul sito di Blomming tra le varie opzioni offerte, fu un widget embeddabile sul proprio sito o blog, che permetteva ai potenziali acquirenti di vedere un prodotto e iniziare il processo di acquisto sul sito del venditore, per poi eseguire il checkout sul sito di Blomming. All’inizio i venditori dovevano iscriversi sul nostro sito, inserire i prodotti da vendere e poi copiare e incollare un codice di script per avere il widget sul loro sito. Era un MVP con le funzionalità base, ma in grado di dimostrare la validità del prodotto soprattutto ai potenziali venditori, primo nostro target, e poi agli acquirenti che avrebbero utilizzato la piattaforma.

Customer development
Il tema dell’analisi dei dati provenienti dalle interazioni degli utenti con il prodotto è molto importante. Su questo io sono sempre molto critico e voglio sempre migliorare, anche considerando il fatto che ogni startup decide autonomamente quali sono le metriche più importanti per il suo successo, non essendoci standard consolidati da seguire. Abbiamo cercato di valutare bene il feedback degli utenti, facendo anche un paio di survey quando hanno cominciato a crescere di numero, con domande formulate sulla base di quello che avevamo imparato nei primi mesi, e studiando i trend. Quello che ci ha guidato è stato proprio il feedback degli utenti. Abbiamo avuto diversi MVP nelle varie iterazioni del prodotto. Il primo è stato il widget che permetteva di vendere direttamente sui blog, ma potevano capitare utenti che non avevano un proprio sito. Abbiamo quindi migliorato l’esperienza per implementare uno shop singolo direttamente sul sito di Blomming, caratteristica già adottata da molti competitor, a differenza invece del widget che rappresentava una parte molto innovativa. In questo modo fornivamo un pacchetto unico, con feature differenti e in tre lingue diverse. Poi arrivò il successo di Facebook: capimmo subito che interessava molto i nostri utenti e quindi decidemmo di puntarci realizzando gli shop su Facebook, che hanno registrato un buon successo, anche mediatico. Blomming nasce come un tool di empowerment, per permettere all’utente che ha già dei propri canali di comunicazione di trasformarli in canali di vendita. Ci siamo però accorti di una cosa: un sacco di persone arrivavano su Blomming non per vendere, ma per vedere cosa c’era dentro ed acquistare. Abbiamo quindi realizzato un catalogo sul sito con un motore di ricerca e vari tipi di navigazione tematica.

Pervasività
La nostra idea è quella di diventare il più possibile pervasivi: abbiamo cominciato a lavorare su tutta la parte mobile e vogliamo fornire le API del servizio agli sviluppatori esterni per permettere loro di realizzare applicazioni di terze parti basate su Blomming. Alla fine, il nostro obiettivo è fornire ai venditori degli strumenti semplicissimi da utilizzare per vendere online su tutti i canali che vogliono.

La crescita di Blomming
Siamo in discussione con diversi venture capitalist esteri, ma per ora continuiamo ad autofinanziarci. Nel frattempo il team è cresciuto, da giugno 2011 Matteo Cascinari è diventato nostro socio e lavora quotidianamente full time su Blomming occupandosi della parte business. Matteo ha una grande esperienza di management, e il suo ingresso in Blomming è molto importante perché va a completare le caratteristiche mie e di Alberto. Abbiamo anche un altro socio, Andrea Salicetti, un ingegnere informatico molto bravo che ci aiuta da fine 2010 nello sviluppo della piattaforma. Siamo quindi due developer ma ci avvaliamo di altri professionisti che ci aiutano in altre parti, dal design, alla grafica, dal customer care alla comunicazione online.

Tra 5 anni
Nel fare una startup ci sono dei momenti intensi e duri. A un certo punto, però, diventa come una droga, non riesci più a smettere e diventa bellissimo costruire qualcosa di nuovo, qualcosa in cui si crede. Tuttavia, tra cinque anni spero di essere in qualche posto esotico nei Caraibi con la mia barca :-)

Portare i cartoni animati su iPad: un’idea semplice, ma difficile

Da quando ho un iPad, mi diverto a osservare le mie bambine di 7 e 4 anni e mezzo che giocano con i Puffi, coltivano campi di carciofi, oppure esplorano le app di papà. Per un genitore l’iPad ha un problema enorme: non è possibile creare più di un utente e non ha alcun sistema di parental control. La conseguenza è che le bimbe hanno imparato velocemente che l’icona di YouTube è la porta di accesso verso un mondo di cartoni animati. Il problema dei cartoni che si trovano su YouTube è che c’è di tutto, dai video piratati di Heidi a brani doppiati con linguaggio scurrile e decisamente non adatto a delle bambine piccole.

Avendo notato che Beatrice e Ludovica tendono a usare le app che capiscono e che percepiscono come adatte a loro, mi piaceva molto l’idea di poter costruire qualcosa insieme oppure di provare a progettare qualcosa che fosse adatto. Ho giocherallato con poco successo con alcuni tool di authoring tipo Hype (piuttosto semplice) e Game Salad (molto più complesso), ma ammetto che non fa per me: il massimo che riesco a fare è qualche schizzo per dei wireframe e giocherellare con Photoshop per costruire dei mockup.

In questo processo di esplorazione, ho cercato di capire se sviluppare delle app per le mie bimbe poteva diventare anche un business e ho pensato di fare un minimum viable product: qualcosa che fosse molto semplice da produrre, ma che permettesse di realizzare un test di mercato. La cosa più semplice che mi è venuta in mente è stata un’app che contenesse un’intera serie animata: ossia l’evoluzione dei fascicoli che si trovano in edicola.

In un paio di giorni ho confezionato questa presentazione e l’ho mandata alla società che gestisce i diritti di Heidi per l’Italia. Ci siamo scambiati un po’ di email e un po’ di telefonate, ma poi ho capito che la cosa era più complicata di quello che sembrava in origine per via del sistema cervellotico che regola il diritto d’autore dei video. Alla fine ho desistito, perché il gioco non valeva la candela.

Heidi per iPad

Aggiungo che, dai dati che sono riuscito a raccogliere, i prodotti editoriali per iPad sono ancora un mercato molto piccolo in Italia e non stanno dando grandi soddisfazioni agli editori. In questo momento, quindi, sembra difficile pensare di fare degli investimenti importanti per realizzare qualcosa destinato solamente al mercato italiano. Magari, quando avrà un po’ di tempo, giocherò un po’ con iBooks Author perché comunque mi piacerebbe scrivere un libro interattivo per bambini insieme con le mie figlie :-)

Altre idee su un ecosistema delle startup a Roma

Il mio post su un ecosistema delle startup a Roma ha innescato un’interessante discussione su Facebook, che cerco di sintetizzare di seguito andando per temi.

Professionisti specializzati in startup
Antonio Leonforte mette in evidenza il fatto che è difficile trovare professionisti (commercialisti, consulenti del lavoro, avvocati e via dicendo) che abbiamo una competenza specifica in tema di startup tecnologiche: «la mia esperienza è che la realtà romana è infestata da “professionisti” tanto costosi quanto incompetenti, sopratutto quando la startup mira ad espandersi fuori dall’Italia». Quindi suggerisce: «un “polo” di innovazione dovrebbe anche attirare un nucleo di professionisti giovani e preparati che realmente sappiano indicare alle startup quali sono gli strumenti migliori per rapportarsi con la burocrazia e con le leggi. Meglio ancora dovrebbe definire convenzioni con un nucleo di professionisti particolarmente validi, realizzando economie di scala».

Associazionismo e rappresentanza
In questi giorni si discute della nascita di una nuova associazione, Roma Startup, che ha l’obiettivo di fare lobby per promuovere la creazione di un polo di startup nella Capitale: l’iniziativa è stata ideata da Gianmarco Carnovale, Peter Kruger, Augusto Coppola e Luigi Capello. Personalmente ho qualche dubbio, ma mi auguro che l’associazione diventi rappresentativa, il che – per esempio – significa costituirla con una base molto ampia di soci fondatori tra cui soggetti istituzionali, come le università (quelle vere), le associazioni degli imprenditori, qualche istituto di credito del territorio (ne è rimasto qualcuno?) e via di seguito.
A proposito di associazioni, Daniele Buzzurro fa notare che ogni tanto c’è qualcuno che si sveglia e fa un’associazione oppure crea un gruppo. Anche Stefano Bernardi è molto critico su questo punto.

Pessimismo accademico
Paolo Merialdo, promotore di InnovactionLab, non è molto ottimista sulla propensione al rischio dei suoi colleghi: «i dottorandi hanno compentenze, ma non hanno l’ambizione di fare impresa. Il loro obiettivo è “fare ricerca” nell’accezione più romantica, idealistica (e probabilmente anacronistica) del termine. Le ragioni sono tante: nell’universita si fa poca cultura di impresa (InnovAction Lab è nato per reagire a questa lacuna); i docenti cercano dottorandi che sappiano tradurre idee in paper, non in aziende; non abbiamo esempi di successo (non c’è bisogno di arrivare a Brin che lascia il dottorato a Stanford per fondare Google; si può partire con un buon risultato di Antonio Bevacqua con il suo Condomani). I ricecatori chi sono? Docenti universitari? con uno stipendio fisso e garantito non hai il pepe per dedicarti all’impresa (e le regole del gioco, in tutto il mondo, prevedono che quello che devi produrre sono articoli, non imprese); sono precari universitari vari? (titolari di assegni di ricerca, ricercatori a tempo determinato, borsisti, etc.) ambiscono ad entrare nel sistema, non ad uscirne…
«Concordo nella necessità di concentrare iniziative di formazione “a là InnovAction Lab” prevalentemente sugli studenti degli ultimi anni (ma per carità lasciamo perdere i master…). Tuttavia, mi convinco sempre più che per diffondere cultura di impresa e per migliorare il sistema universitario (!), sia necessario avvicinare già le matricole. Dobbiamo dare agli studenti una visione sulla quale impostare i loro studi: dovrebbero entrare nelle università affamati di compentenze, non di firme sul libretto. E farebbe molto bene anche a noi docenti: è molto più semplice mettere in piedi un sistema che certifica esami che un sistema che insegna con efficacia. In quest’ottica, quest’anno ad Innovaction Lab ci stiamo attrezzando per coinvolgere studenti dell’ultimo anno delle superiori: la mia speranza è di riuscire ad avere tra le matricole del prossimo anno accademico studenti esigenti sui programmi dei corsi, non sul numero di appelli. La sfida sarà non deluderli».
Andando verso le superiori, Paolo propone un approccio un po’ montessoriano che condivido, ma che rischia di essere un percorso troppo di lungo periodo.

I system integrator
A Roma ci sono sicuramente molto system integrator, anche perché c’è molta Pubblica Amministrazione e quindi il terreno è fertile. Giuseppe Cardinale Ciccotti sostiene che queste aziende potrebbero avere un ruolo positivo, ma io tendo di più ad essere d’accordo con Simone Cicero quano dice: «la stragrande maggioranza dei SysInt di medie dimensioni a Roma sono ex-cacciavitari neanche troppo restii agli impicci (e ci siamo capiti)». Aggiungo: non solo quelli di medie dimensioni, anche quelli grandi quando si parla di impicci non sono secondi a nessuno :-(

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