L’ultimo blocco di ipotesi della prima fase della customer discovery riguarda i concorrenti: l’obiettivo è capire perché il prodotto che stiamo realizzando è migliore di quelli già presenti sul mercato.
La prima cosa da fare è stimare chi sono i competitor e quale quota di mercato hanno. Se l’azienda più grande non copre più del 30% del mercato, allora non c’è un player dominante; viceversa se un’azienda ha più dell’80%, allora si è in una situazione di monopolio. In questo secondo caso, l’unica possibilità è cercare di risegmentare il mercato.
Analizzare i concorrenti significa entrare nel dettaglio dei singoli prodotti e di come sono comunicati al consumatore. Quali sono gli attributi su cui si svolge la concorrenza? Cosa differenzia il nostro prodotto da quello delle altre aziende? Ma soprattutto, che cosa vi piace di più dei concorrenti? Che cosa pensate che piaccia ai consumatori? Se poteste cambiare qualcosa nei prodotti attualmente sul mercato, che cosa cambiereste?
Una tendenza naturale delle startup è di confrontarsi con altre startup. Steve Blank lo considera un errore:
Nei primi anni, è molto difficile che una startup estrometta dal mercato un’altra startup. Sebbene sia vero che le startup competono tra di loro per accedere ai finanziamenti e a risorse tecniche, la differenza tra chi vince e chi perde è che il vincitore ha capito perché un consumatore compra i suo prodotto. Di conseguenza, nel modello del customer development, l’analisi competitiva parte dal perché i consumatori dovrebbero acquistare il vostro prodotto e poi si allarga a considerare tutto il mercato e i competitor, sia che si tratti di aziende consolidate o che siano altre startup.
L’analisi della concorrenza conclude un faticoso esercizio di approfondimento dell’idea iniziale. Da questo momento in poi la scena si sposta fuori dall’edificio, perché la startup deve iniziare a capire quali sono i bisogni reali dei clienti e a qualificare la bontà delle ipotesi che ha sviluppato finora.
Questo post fa parte di una serie: indice.