Startup: il modello dei sette domini di John Mullins

Man mano che cresce la voglia di fare impresa soprattutto tra i giovani, cresce e si consolida anche la letteratura sull’argomento e in particolare quella che propone dei modelli che aiutano a strutturare il progetto e passare dall’idea all’azienda.

In questo panorama, il customer development di Steve Blank e il business model canvas di Alexander Osterwalder sono dei sicuri punti di riferimento insieme ai libri di Guy Kawasaki e alla tante raccolte di case history come Do More Faster che raccoglie le esperienze delle startup passate per l’incubatore Techstars.

In questi giorni, sto leggendo anche The New Business Road Test (What entrepreneurs and executives should do before writing a business plan) di John Mullins, imprenditore e professore alla London Business School. Il modello proposto si suddivide in sette parti chiamate domini:

La peculiarità del modello sta nel fatto che pone l’attenzione sul contesto in cui opera l’azienda e sul team imprenditoriale, due aspetti che forse non sono abbastanza enfatizzati da Blank, che delinea un processo che guida nel passaggio dall’idea al prodotto e dal prodotto all’impresa, e Osterwalder, che fornisce un prezioso strumento per visualizzare in modo sistemico il modello di business. I sette domini è un utilissimo complemento nella fase di valutazione di un’idea.

John Mullins sottolinea correttamente che mercati e industrie sono due cose differenti e che vanno presi in considerazione entrambi a due livelli di approfondimento.

Un mercato consiste in un gruppo di consumatori attuali o potenziali che desiderano e possono acquistare un prodotto per soddisfare una particolare categoria di bisogni. In altri termini, un mercato è formato da acquirenti – persone fisiche o organizzazioni – non da prodotti. Per esempio, i lavoratori che hanno bisogno di mangiare all’ora di pranzo.

Un’industria consiste nell’insieme di venditori – tipicamente organizzazioni – che offrono prodotti o classi di prodotti che sono simili e possono essere sostituiti l’uno con l’altro. Quali sono le industrie che possono soddisfare i bisogni del mercato dei lavoratori affamati? Quella che produce snack salati, quella che produce prodotti freschi, quella dei ristoranti e delle tavole calde e fredde e via di seguito fino ai distributori automatici. Ciascuna di queste industrie offre diversi vantaggi e può risultare più o meno appetibile.

Tenere ben distinti mercati e industrie è importante perché i fattori che rendono attraente un mercato sono molto diversi da quelli che rendono appetibile entrare in una determina industria.

Sia i mercati che le industrie possono essere esaminati e valutati con due diverse lenti di ingrandimento, macro e micro. Valutare un mercato al livello macro è piuttosto diretto: generalmente si prendono in considerazioni dimensioni come il numero di consumatori, oppure il fatturato aggregato delle aziende che lo popolano o, ancora, il numero di unità di prodotto vendute. L’obiettivo è capire se il numero di consumatori disposti ad acquistare il prodotto è sufficientemente grande da giustificare l’investimento.

A prescindere dalla dimensione potenziale, è necessario condurre anche un esame del mercato a livello micro, ponendosi quattro fondamentali domande:

• esiste un segmento del mercato in cui possiamo offrire ai clienti un beneficio chiaro e appetibile?
• riusciamo a differenziare il beneficio offerto nella percezione dei clienti rispetto alle soluzione alternative che già possono soddisfare il bisogno?
• quanto è grande il segmento e quanto in fretta sta crescendo?
• una volta presidiato questo primo segmento, quante possibilità ci sono di entrare anche in altri segmenti?

Le fasi di customer discovery e di customer validation del processo di customer development di Steve Blank di fatto offrono un metodo per entrare nel dettaglio dell’analisi del mercato a livello micro, individuando il primo gruppo di clienti e costruendo insieme a loro la prima versione del prodotto.

Per quanto riguarda l’analisi dell’industria a livello macro, possiamo ricorrere ai modelli messi a punto da Michael Porter che ha individuato cinque forze che caratterizzano la struttura di un’industria: 1) l’esistenza di barriere all’ingresso come la possibilità di brevettare beni e processi; 2) il potere contrattuale dei clienti; 3) il potere contrattuale dei fornitori; 4) la presenza di beni o servizi sostitutivi; 5) il tessuto dei concorrenti diretti.

Infine, anche se il mercato è di dimensioni adeguate, i clienti sono contenti di acquistare i prodotti della startup e le condizioni dell’industria sono favorevoli, un’azienda deve assicurarsi la possibilità di mantenere il vantaggio iniziale anche nel lungo periodo. E’ quindi necessario cercare di determinare quali sono i fattori che assicurano la sostenibilità economica dell’impresa, ossia valutare l’industria a livello micro.
Questo tipo di analisi può essere condotto molto efficacemente con l’ausilio del business model canvas di Osterwalder, che permette di approfondire in modo sistematico gli elementi fondamentali del funzionamento di un’azienda.

Con riferimento alle tre dimensioni che è necessario analizzare quando si prende in considerazione il team, John Mullins ne elenca tre:

Missione, aspirazioni e propensione al rischio. Imprenditori e investitori prendono in considerazioni un’opportunità di business sulla base di determinate preferenze che spesso vengono espresse come: mercati che intendono servire; industrie nelle quali desiderano competere; aspirazioni personali (dimensioni dell’affare, velocità di monetizzazione e via di seguito); rischio che intendono correre. Le opportunità che non corrispondono a queste preferenze risultano poco attraenti, ma si tratta di un giudizio soggettivo.

Capacità del team di eseguire. Il background e le esperienze apportate dagli imprenditori e dagli investitori dovrebbero renderli più preparati ad affrontare i fattori critici di successo della startup. Chi fallisce nel valutare correttamente quali sono le competenze che il team deve avere per affrontare questi fattori si assume un rischio supplementare a quello di far partire una nuova azienda.

Relazioni lungo la catena del valore. Avere molte connessioni aiuta a comprendere meglio il mercato e l’industria in cui si opera. Se è vero che la fortuna aiuta gli audaci, è anche vero che occorre essere preparati a cogliere le opportunità: avere la possibilità di accedere a un vasto network che garantisca accesso a informazioni di prima mano e pareri di persone esperte è un modo eccellente di mettere a frutto la buona sorte.