Tre principi per promuovere l’innovazione. Uno: aumentare la varianza

Secondo Robert Sutton, esistono tre principi organizzativi fondamentali per promuovere l’innovazione: 1) aumentare la varianza della conoscenza disponibile; 2) vedere le cose sotto una nuova luce; 3) rompere con il passato.

Aumentare la varianza

Gli esperti di total quality management dicono che per ridurre gli errori, contenere i costi e aumentare l’efficienza di prodotti e servizi bisogna eliminare qualsiasi elemento di variazione nell’attività delle risorse e delle macchine. Questo approccio ha senso quando si portano avanti attività collaudate che continuano a funzionare.
Quando l’obiettivo è l’innovazione, viceversa, c’è bisogno di un elemento di variazione rispetto a ciò che normalmente si fa, si pensa e si produce. Tutto ciò che sarebbe considerato un errore o una deviazione in un sistema concepito per portare avanti un lavoro nel modo tradizionale è invece la linfa vitale dell’innovazione. Bisogna trovare e sperimentare continuamente nuove idee che, come le mutazioni nelle piante e negli animali, spesso non riescono a durare e a diffondersi.
Alcune ricerche dicono che la varianza è altrettanto importante per la creatività collettiva. Le nuove idee nascono quando i gruppi e le organizzazioni hanno al loro interno persone che agiscono e pensano in modo diverso, esprimono opinioni differenti, sono collegate a reti di conoscenze esterne e sfruttano continuamente competenze tecniche diverse.

Il successo richiede un alto tasso di fallimento. Per esempio, Sutton riporta i dati della Skyline (ora Ideo Toy Lab), un’azienda che progetta giochi che vengono poi concessi in licenza a grandi aziende come Mattel e Fisher Prize:

Brendan Boyle [fondatore di Skyline] mi ha fatto vedere un documento da cui risulta che nel 1998 la Skyline (che all’epoca aveva meno di dieci dipendenti) aveva sfornato circa quattrocento idee per nuovi giocattoli. Tra tutte, duecentotrenta erano state ritenute abbastanza promettenti per farne un progetto o un prototipo funzionante. Di queste duecentotrenta, dodici erano state alla fine vendute. Il tasso di “scrematura” è pari appena a un terzo dell’1% delle idee totali e al 5% delle idee considerate promettenti. Boyle sottolinea che la percentuale di successo è anche più bassa di quello che sembra: alcuni dei giocattoli che vengono acquistati alla fine non compaiono mai sul mercato e, tra quelli che vanno in vendita, solo una minima parte fa registrare volumi e ricavi degni di nota. Ma come dice Boyle: «è impossibile trovare una buona idea senza avere un sacco di idee stupide, banali e pazze. Nessuno nel mio campo è in grado di dire quale di queste è una perdita di tempo e quale diventerà il nuovo Furby».
Non tutte le imprese innovative richiedono – o possono permettersi – un tasso di fallimento così alto. Le società di venture capital, ad esempio, hanno tassi di fallimento più contenuti, anche se consistenti. Soltanto una percentuale tra il 10% e il 30% delle startup che ricevono finanziamenti dalle società di venture capital di Silicon Valley genera alti ritorni finanziari, mentre la maggior parte fallisce. Il tasso di fallimento ottimale dipende dal settore e dalla tecnologia, ma tutte le aziende innovative continuano a importare, imparare e sperimentare una vasta gamma di soluzioni. Spesso arrivano a un vicolo cieco, ma continuano ad apprendere dai loro successi e dai loro fallimenti. La variazione è il marchio di fabbrica delle aziende creative, quelle che sfornano in continuazione idee, prodotti e servizi interessanti che spingono la concorrenza a tornare in sala riunioni a cercare di copiare o a domandarsi: «perché non ci abbiamo pensato noi?»

(la citazione è tratta da Idee strampalate che funzionano)

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By Nicola Mattina