Come arrivare al Product Market Fit (ipotesi per un modello)

Nelle ultime cinque settimane, lo Startup Design Lab mi ha dato la possibilità di confrontarmi sistematicamente con un gruppo di sei team che stanno avviando la propria digital startup: quattro hanno già ottenuto un micro-seed da Enlabs, mentre altri due stanno ancora raffinando l’idea.

A loro ho proposto un adattamento del corso progettato da Steve Blank per i corsi della National Science Foundation Innovation Corps. Abbiamo usato il business model canvas come mappa lavorando in particolare sui quattro blocchi di destra, ossia customer segments, value proposition, channels e customer relationship. Capire come si incastrano questi quattro blocchi significa arrivare al product market fit.

L’idea che sta alla base del processo di customer development è che occorra confrontarsi il prima possibile con i potenziali consumatori per capire se il prodotto che intendiamo realizzare è la soluzione a un bisogno reale. Il percorso che abbiamo seguito nei primi cinque incontri prevedeva di affrontare i blocchi uno alla volta in quest’ordine: value proposition, customer segments, channels e customer relationship. Man mano che andavamo avanti, però, mi sono accorto che l’approccio è molto ingegneristico ed è assai difficile trattare separatamente la value proposition e i customer segments, per (almeno) due motivi:

• il prodotto risolve il problema di uno specifico gruppo di clienti;
• conta di più il modo in cui spieghiamo la value proposition della sua concettualizzazione astratta.

In altri termini, affrontare i blocchi del business model canvas separatamente fa correre il rischio di rimanere in una dimensione astratta: d’altro canto non dobbiamo dimenticare che si tratta sempre di una mappa del territorio che stiamo esplorando e non del territorio stesso.

Il rischio di astrattezza cresce quando si ha a che fare con prodotti e servizi che vengono venduti online, perché si tende a gestire il confronto con i potenziali clienti online. Lo strumento principe dell’attività di customer development sono le interviste e uno dei mantra è: esci dall’ufficio e confrontati con il mondo. Per il mio lavoro è una cosa che faccio abitualmente. Infatti, in linea di principio un relatore pubblico ascolta sistematicamente gli stakeholder per capire quali sono i loro bisogni e usare queste informazioni per costruire e alimentare delle relazioni. In altri mestieri questo non è altrettanto vero.

Quando ho iniziato il percorso, ho dato per scontato che l’intervista sarebbe stata la strada maestra seguita da tutti, ma così non è stato. La maggior parte dei team ha convertito le interviste vis-à-vis in sondaggio online e l’attività di confronto ha perso di efficacia: i sondaggi presuppongono una strutturazione del campo di indagine e la conoscenza di alcune tecniche. Non basta mettere insieme una serie di domande. Ma, cosa più importante, i sondaggi permettono di rimanere nella propra comfort zone perché è fin troppo facile cadere nel tranello di strutturare incosapevolmente le domande in modo tale che alla fine producano un risultato rassicurante.

Nell’attività di customer discovery è essenziale uscire dalla propria comfort zone e mettersi in una situazione di potenziale disagio rischiando di farsi dire che quello che vogliamo realizzare non risolve alcun problema o non è monetizzabile anche se è una prodotto molto interessante a cui lavorare. L’obiettivo è esattamente questo e rifiutarsi di affrontare la realtà significa semplicemte rimandare il momento della scoperta.

Il confronto diretto con le persone permette di abbandonare il proprio confortevole nido e di scoprire se le ipotesi che sono alla base del nostro modello di business hanno un fondamento o meno. Il problema è come costruire un percorso che accompagni un aspirante imprenditore nell’esplorazione del product market fit in modo efficace ed efficiente, ossia ottenendo buoni risultati in poco tempo. Grazie all’aiuto di Damiano Ramazzotti (uno dei ragazzi che stanno partecipando allo Startup Design Lab che ha molta esperienza di facilitazione) stiamo sperimentando un approccio molto pratico in cinque step:

1. Elevator Pitch
Il primo passaggio è costruire degli elevator pitch per ciascuno dei customer segment individuati nel business model canvas. Per farlo usiamo il metodo ideato da Adeo Ressi con il Founder Institute:

Madlibs for Pitching from Founder Institute on Vimeo.

E’ importante costruire un elevator pitch per ogni customer segment soprattutto se il prodotto che si sta costruendo prevede un mercato duale. Infatti, ogni segmento di consumatori ha una propria lista di priorità ed esprime questa lista di bisogni in un certo modo, quindi occorre fare attenzione anche a quali sono le parole utilizzate, perché le persone guardano a uno stesso problema in modo diverso.

2. Open Space
Gli elevator pitch vengono scritti su grandi fogli e appesi al muro. Quindi, tutti i membri degli altri gruppi possono fare dei commenti tramite dei post-it. Al termine di questo giro, si fa una discussione su ciascuno degli elevator pitch e si arriva a una versione definitiva.

3. Preparazione delle interviste
A questo punto occorre strutturare le interviste: abbiamo deciso di utilizzare il modello proposto da Steve Blank in The Startup Owner’s Manual ovvero costuire una traccia in tre parti:

• Lista dei problemi. Si fa un elenco dei problemi che noi pensiamo siano rilevanti per il nostro interlocutore e che noi possiamo in qualche modo risolvere. Nella lista, ovviamente, c’è anche il problema che noi possiamo risolvere con la nostra soluzione;
• Lista delle soluzioni. Si fa un elenco delle soluzioni che si trovano attualmente sul mercato.
• La mia soluzione. Si organizza una spiegazione della soluzione che propone la startup (può essere un mockup oppure la demo del prodotto in alpha, se la startup è già in fase di sviluppo).

4. Creazione delle liste di intervistandi
La definizione precisa dei singoli customer segment dovrebbe permette di individuare le fonti da cui trarre i nomi per le interviste, ma non è sempre facile passare dalla descrizione di un target (direttori marketing della grande distribuzione) a una lista di nomi e cognomi con accanto una nota in cui si spiega come fissare l’appuntamento o se nella nostra rete di relazioni c’è una persone che ci può introdurre.

5. Somministrazione
Infine la somministrazione dell’intervista che avviene in tre step, ossia parlando prima dei problemi, poi delle soluzioni e – infine – della soluzione. Per il primo punto, l’obiettivo è capire se è stato individuato il problema correttamente e quanto è importante per l’interlocutore. Quindi: si elencano i problemi e si discutiamo, si chiede se manca qualcosa, si fa parlare l’intervistato il più possibile, gli si fa fare la graduatoria dei problemi più importanti. Occorre ricordare che è necessario raccogliere più informazioni possibili, incoraggiando l’interlocutore a raccontare e descrivere quello che fa, quando si manifestano i problemi, quali sono le conseguenze e via di seguito.
Per il secondo punto, l’obiettivo è capire quali sono le soluzioni correntemente utilizzate, perché ne viene scelta una piuttosto di un’altra, cosa manca. Il procedimento è quindi analogo.
Dopo una mezz’ora o più di conversazione (dipende molto dalla disponibilità dell’intervistato), è il momento di presentare la soluzione, mostrandola come ipotesi di lavoro, semilavorato su cui si stanno raccogliendo pareri e opinioni per arrivare a qualcosa di più raffinato.

Nelle prossime due settimane completeremo questo percorso, che abbiamo iniziato ieri con la definizione dell’elevator pitch e l’open space, così potremo valutare quanto è migliorata la definizione del product market fit dei gruppi di lavoro. Allo stesso tempo, mi sono riproposto di esplorare in maggiore dettaglio alcune delle tecniche usate nel mondo delle cooperazione internazionale per la costruzione dei progetti, come il Logical Framework Approach: ho idea che possano essere utilissime nella fase di approfondimento della value proposition.